IBM新奥燃气控股集团任职资格评定流程说明书

通过本流程设计员工薪酬调整，来达到员工薪酬公平、合理的目的。

2、流程适用范围集团内部3、流程范围[1]起点：薪酬信息收集[2]终点：薪酬结果的运用4、接口关系[1]上游流程：薪酬调研流程、绩效考核流程[2]下游流程：基本工资编制流程[3]其它接口：年终奖编制流程、员工中长期激励流程、员工福利流程5、关键KPI[对该流程量化的关键考核指标。

一方面KPI是流程执行人员的执行标准，另一方面是流程管理人员对下属的考核依据。

可以从时间、质量、成本等几个方面考虑]6、关键流程描述和流程图HR-07.02.01 收集薪酬调整信息－人力资源管理部门收集薪酬调整的相关信息，包括外部行业薪酬水平、内部员工薪酬水平等。

HR-07.02.02 分析现有薪酬存在的问题－人力资源管理部门分析现行薪酬存在的问题HR-07.02.03 分析问题发生的原因－分析问题发生的原因，并归纳问题的种类HR-07.02.04 拟定解决存在问题的基本思路－根据问题拟定解决问题的基本思路HR-07.02.05 设计薪酬调整思路－根据基本思路分别测算不同的数据HR-07.02.06 薪酬调整测算－根据基本思路分别测算不同的数据HR-07.02.07 向管理层汇报调整方案－向管理层汇报调整方案，即：调整思路及测算结果HR-07.02.08 征求直线经理意见－根据测算结果征求直线经理调整意见HR-07.02.09 薪酬调整HR-07.02.10 通知员工薪酬调整结果HR-07.02.11 员工申诉或反馈调整意见HR-07.02.12 薪酬调整结果总结分析HR-07.02.13 薪酬调整汇报7、业务规则无8、相关制度[1]分类别能力模型[2]职业发展员工手册[3]职业发展直线经理手册。

1、流程说明通过本流程实现对员工中长期激励管理2、流程适用范围新奥集团3、流程范围[1]起点：中长期激励政策的制定[2]终点：行权4、接口关系[1]上游流程：薪资调整[2]下游流程：员工信息管理、财务管理[3]其它接口：无5、关键KPI[对该流程量化的关键考核指标。

一方面KPI是流程执行人员的执行标准，另一方面是流程管理人员对下属的考核依据。

可以从时间、质量、成本等几个方面考虑]6、关键步骤描述和流程图政策制定流程—制定期权激励政策，包括激励的方法、工具及获受期权的条件与标准；HR7.5.1提交名单—人本中心根据期权激励政策及公司的经营状况提出获受期权人员名单、获受标准、及行权的条件。

HR7.5.2审核名单—董事会审核获受人员名单、获受标准及行权的条件。

HR7.5.3批准名单—股东大会讨论通过董事会提出的获受人员名单、获受标准及行权的条件。

HR7.5.4发出期权授予通知书—股东大会讨论通过获受名单后，人本中心给获受人发出《期权授予通知书》。

HR7.5.5发出期权确认通知书—获受期权员工在收到《期权授予通知书》后，发出确认通知书。

HR7.5.6签定合同—人本中心与获受人签定《期权激励合同》，约定期权数量、考核标准，行权方式及时间等。

HR7.5.7缴纳获授抵押金—合同签定后，根据合同要求，员工需交纳一定的获受抵押金。

绩效考核流程—人本中心每年需根据绩效考核流程对获受人进行考核，记入档案，到行权年度作为行权的条件。

HR7.5.8行权建议—行权年，董事会根据《期权激励合同》提出行权建议。

HR7.5.9审核建议—董事会就人本中心提出的行权建议进行讨论审核。

HR7.5.10审批建议—股东大会就行权建议进行讨论批准。

HR7.5.11行权—根据股东大会批准《行权建议》，获受人可选择以相应的方式行权。

员工信息管理流程7、业务规则无8、相关制度无。

1、流程说明
通过日常税务管理来梳理成员企业日常税务环节，防范税务风险
2、流程适用范围
新奥燃气控股有限公司及所属成员企业
3、流程范围
[1]起点：控股财务部制定年度税务筹划方案
[2]终点：控股财务部通过日常的税务管理对制度进行修改
4、接口关系
[1]上游流程：税务筹划
[2]下游流程：无
[3]其它接口：无
5、职责分工
[1]控股财务部：负责对日常税务管理制度的修订；
[2]成员企业财务部：按照国家税务法规依法纳税并配合税务机会审查；
[3]共享中心：对成员企业业务进行核算并对相关税项核算提供报表
6、关键KPI
[1]
7、关键数据
主要涉税范围：企业所得税、增值税、营业税、个人所得税、资产税、印花税及其他专项税项
8、流程图
9、流程描述
[01]处理日常业务并及时结算税项：共享中心按照控股财务部制定的税务筹划方案进行日常成员企业业务核算并及时处理相关税项；
[02]纳税申报：成员企业财务部按照国家相关税法要求及地方税务政策依法进行纳税申报并提供纳税申报表和纳税单据；
[03]纳税核算：共享中心根据成员企业提供的纳税单据和申报表进行纳税核算；
[04][05]配合、协调税务审查：成员企业财务部按照地方税务要求配合税务审查，共享中心协调审查并提供相关企业财务资料；
[06]日常税务管理总结及税务管理制度修改：控股财务部收集成员企业日常税务信息进行总结并对税务管理的相关制度修改；
10、业务规则
1.主要涉税范围：企业所得税、增值税、营业税、个人所得税、资产税、印花税及其他
专项税项
2.按照国家相关税务法规及地方税务政策依法及时申报纳税
11、相关制度
1、税务管理制度。

1、流程目的
分析/检讨绩效管理相关流程组织，为提高绩效管理工作绩效。

2、流程适用范围
适用于新奥燃气控股有限公司（以下简称燃控股）及所属各成员企业、各专业公司。

3、流程范围
[1]起点：明确绩效管理需求目标
[2]终点：建立绩效管理体系
4、接口关系
[1]上游流程：
●控股月/季/年度运营分析
[2]下游流程：
●燃控股收集战略评价资料流程
[3]其它接口：
无
5、关键KPI
待定
6、流程活动说明
SM-06-03-01 明确绩效管理需求目标
经营计划负责部门在检讨过去一年绩效管理工作，检讨明确绩效管理需求，及绩效管理工作目标。

SM-06-03-02 建立/优化绩效管理组织
♦建立/优化绩效管理组织的使命与责任；
♦建立/优化绩效管理相关部门构成，及各级部门在绩效管理组织中的具体责任；
SM-06-03-03 制定/优化绩效管理流程
♦制定/优化绩效管理制度制订流程；
♦检讨制定现有绩效管理流程；
♦将绩效管理流程与相关流程整合。

SM-06-03-04 制定绩效考核办法
♦建立员工考核体系
♦落实KPI
♦管理流程
♦建立员工业绩激励体系，中长期业绩激励、短期业绩激励
♦明确绩效评估结果与激励关系；
SM-06-03-05 提出信息技术支持要求
♦明确绩效相关数据收集方法；
♦提出相关的技术要求；
SM-06-04-06 审核
♦总经济师审核优化后的绩效管理体系。

7、流程图
[附后]
8、业务规则
[1]规则一
[2]规则二
[3]规则三
9、相关制度
待定。

文件名称:新奥燃气控股有限公司成本费用控制说明书版本：v1.4流程编号: FM6.5发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明“成本费用控制”是指新奥燃气控股有限公司依据成本费用标准制定年度计划预算并依据标准控制成本费用发生金额。

2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及成员企业3、流程范围[1]起点：共享中心收集累计发生的成本费用数据信息[2]终点：控股财务部对成员企业发生的成本费用进行考核4、接口关系[1]上游流程：无[2]下游流程：无[3]其它接口：制定年度计划预算流程5、职责分工[1]控股财务部：根据累计发生的成本费用数据、下发成本费用标准并根据标准执行情况进行考核。

[2]共享中心：收集整理已往发生的成本费用信息[3]总会计师、总经理：根据数据信息审核并批准费用标准。

[4]成员企业：根据下发的成本费用标准制定年度计划预算并执行标准6、关键KPI成员企业：成本费用标准执行偏差率7、关键数据●累计发生的成本费用信息●成本费用标准8、流程图成本费用控制共享中心成员企业总经理总会计师控股财务部开始02制定成本费用标准制定年度计划预算04执行标准审核06分析、考核否是是03标准下发审批否05监控发生情况01收集成本费用信息结束9、流程描述[01]收集成本费用信息：共享中心收集并整理成员企业累计发生的成本费用信息；[02][03]制定成本费用标准：控股财务部根据共享中心提供的累计成本费用信息并依据实际情况进行调整，制定出成本费用标准并送交总会计师和总经理审核、审批，下发；[04]执行标准：成员企业按照成本费用标准编制年度计划预算并按照标准执行；[05]监控发生情况：共享中心负责成员企业成本费用的核算并监控发生情况；对成员企业累计发生的成本费用信息进行整理为下一年度标准的制定做资料收集[06]分析与考核：控股财务部按照确定的标准对成员企业发生的成本费用进行分析考核。

10、业务规则[1]成员企业按照控股财务部下发的标准制定年度计划预算并对日常发生按标准执行[2]共享中心对成员企业所发生的费用进行核算并收集为下一年度标准制定做准备[3]控股财务部依据累计发生的成本费用信息进行标准的制定，并根据标准进行考核11、相关制度1、成本费用管理制度2、业务招待费管理办法3、项目开发费用管理办法4、费用管理规定5、职能部门费用支出管理办法6、总经理费用报销管理办法7、出差管理办法8、通讯费用管理办法。

变革后的HR职责分工
流程
战略
企业战略的支持者
变革推动者
业务经理 5
业务单位
业务经理 4
外部顾问 3
HR
HR
5
3
人
公司层面 HR 2
HR
5
业务经理
6 外包 3
HR事务
信息技术 2
员工 2
运营
员工关怀
14
目录
Business Consulting Services
1. 人力资源解决思路 - 成员企业总经理培养 - 职责分工 - 流程优化简化
人力资源近期工作问重心题
突破问点 题
战略升级 业务转型
管理团队能力提升 －“打拼型”向“职业型”转变 －“公关型”向“市场型”转变
人力资源功能转变 －从“管控为主”转向“支持 服务与管控的有效平衡” －人员管理责任向直线经理转移
“以人为本”的理念如何从“纸面”走向“具体操作”？
58位成员企业总经理的 能力提升
总1 经理岗位所需要的 重要经历
经历1------------经历2------------经历3------------经历4------------经历5-------------
2 如何从重要经历中学习
经历 名称
解释
学习 要点
能力 提高
风险 防控
经历1 经历2 经历3
经历4
7
3
经历名称
经历1 经历2 经历3 经历4
1.2 人力资源工作未来思路
12
Business Consulting Services
人力资源管理职责分工的工作思路
人力资源管理职责
干部培养 干部任用
调整前 调整后

文件名称:单项工程施工说明书版本：V1.0流程编号: 发布日期: 2006/4/流程管理部门：固定项目部流程主管：常规项目部经理1、流程说明该流程依据建设项目计划、项目签约、管理施工队、物资库存、技术支持等信息对常规燃气的单项工程组织实施并进行施工。

三级流程包括：⏹组织进场⏹户内安装⏹管道预制⏹管道安装⏹土建施工⏹探伤⏹现场恢复⏹过程监控2、流程适用范围固定项目部3、流程范围[1]起点：组织进场[2]终点：现场恢复4、接口关系[1]上游流程：项目签约、项目计划[2]下游流程：满意度管理、施工队评价、供应商评价5、关键KPI⏹工程合格率（100％）⏹投诉事件为0⏹完工及时率100%6、关键流程描述⏹组织进场➢施工队长组织队伍、工具、设备等的入场工作。

➢安全员做好施工前的安全教育工作。

⏹户内施工➢严格按照户内相关操作规范和要求进行施工，特别是强度和2次气密试验符合相关规定。

➢户内施工注意打眼的安全操作。

⏹管道预制➢管道预制前须对材料进行检验。

➢严格安装预制操作规范进行预制。

⏹管道安装➢管道安装前须对材料进行检验，注意保护好管材的防腐层，防止划伤和破损。

➢严格按照管道安装操作规范进行施工。

注意强度、气密、系统试压符合相关规定。

➢市政管道安装注意焊接工艺，特别是高压管线，注意焊接质量。

➢管道安装过程中的带气焊接应严格按相关规定进行操作，确保安全带气。

⏹土建施工➢严格执行公司土建相关施工操作规范。

➢土方开挖量较大时，可考虑机械开挖（注意开挖的安全性），以降低施工成本。

⏹探伤➢市政管网应按照相关规定进行探伤。

➢小区庭院管网，一般不做探伤，注意安全性。

⏹现场恢复➢整体工程竣工后，须进行按规定进行现场清理，。

⏹质量抽查➢工程技术部须按内部要求技术科的技术员对单项工程的施工质量进行抽查；监理对质量、进度等进行过程监控，建设单位随时抽检。

➢质量抽查结果将纳入考核，并重处罚。

7、流程图。

[VISIO垂直跨职能带流程图]8、业务规则项目合同施工图纸9、相关制度《管道安装类施工与验收规范》《企业技术标准》《文明施工管理规定》。

1 / 3 1、流程说明 通过本流程详细描述从用人部门与人力资源部门制定招聘方案到最终与应聘者签订劳动合同书之间的具体实施过程，修改完成的招聘实施流程，明确了这一过程中人力资源管理员、人力资源主管、用人部门主管、面试考官、关系管理员等在招聘实施过程中的职责与分工。

2、流程适用范围 新奥燃气和成员企业

3、流程范围 [1]起点：制定招聘方案 [2]终点：与应聘者签订劳动合同书

4、接口关系 [1]上游流程： 人力资源需求计划 [2]下游流程： 试用期管理 [3]其它接口：

5、关键KPI [对该流程量化的关键考核指标。一方面KPI是流程执行人员的执行标准，另一方面是流程管理人员对下属的考核依据。可以从时间、质量、成本等几个方面考虑]

6、关键流程描述和流程图 HR-6.2.1 制定招聘方案 －人力资源管理员根据实际情况起草制定具体的招聘方案

HR-6.2.2 发布通知发布招聘信息 －人力资源管理员通过各种媒介发布所需人员的具体的招聘信息

HR-6.2.3 收集、筛选简历 －人力资源管理员及时收集整理应聘者的简历，根据用人部门提供的工作岗位说明书进行初步的筛选并选择出符合与不符合要求的应聘者

HR-6.2.4 回复不录用 － 对不符合要求的应聘者对其回复不录用

文件名称: 招聘实施流程 说明书 版本： 流程编号: HR-6.2 发布日期: 04/25/2006 流程管理部门：人力资源部门 流程主管： 2 / 3 HR-6.2.5审阅应聘者简历 － 根据HR-6.2.3对符合基本要求的应聘者简历则交由用人部门主管进行具体的审阅筛选并选择出符合与不符合要求的应聘者

HR-6.2.6审阅应聘者简历 －根据HR-6.2.5对符合用人部门要求的应聘者简历则交由面试考官进行审阅

HR-6.2.7 确定面试时间 －由面试考官根据具体事宜安排面试时间并把安排通知人力资源管理员

HR-6.2.8通知应聘者面试事宜 －人力资源管理员在接到面试考官的面试时间安排通知后，及时与应聘者联系确定面试时间与事宜

1、流程目的
控股公司根据对年度经营目标调整结果，对年度计划预算进行相应调整。

2、流程适用范围
适用于新奥燃气控股有限公司。

3、流程范围
[1]起点：确定控股年度计划预算调整原则
[2]终点：发布年度调整的计划预算
4、接口关系
[1]上游流程：
●新奥燃气控股有限公司调整控股年度目标流程
[2]下游流程：
●新奥燃气控股有限公司编制控股季度滚动计划预算流程
[3]其它接口：
无
5、关键KPI
待定
6、流程活动说明
SM-05-02-01确定年度计划预算调整原则
♦年度目标调整完毕后，在总经济师的主持下，编制计划预算的调整原则，作为年度计划预算调整的依据，也作为评价调整结果的标准。

SM-05-02-02 编制计划预算调整方案
♦在总经济师的主持下，根据年度目标调整结果和年度计划预算调整原则，编制年度计划预算调整方案。

SM-05-02-03审核计划预算调整方案
♦计划预算委员会审核计划预算调整方案的合理性、有效性。

SM-05-02-04批准计划预算调整方案
♦计划预算委员会审核通过后，报董事会批准年度计划预算调整方案。

SM-05-02-05发布年度计划预算调整方案
♦董事会或其授权部门，发布年度计划预算调整方案。

7、流程图
[附后]
8、业务规则
[1]规则一
[2]规则二
[3]规则三
9、相关制度
待定。

1、流程目的控股计划预算委员会对计划预算委员会审核的计划预算方案进行审核，主要审核计划预算编制的合理性，以及计划预算同经营目标的差距，并提出修改意见。

2、流程适用范围适用于新奥燃气控股有限公司所属各成员企业。

3、流程范围[1]起点：提交控股计划预算委员会审核[2]终点：发布年度计划预算4、接口关系[1]上游流程：●编制成员企业年度计划预算流程[2]下游流程：●编制成员企业季度滚动计划预测流程[3]其它接口：无5、关键KPI待定6、流程活动说明SM-03-02-01提交控股计划预算委员会审核♦成员企业计划预算编制小组将编制完成的计划预算方案提交成员企业计划预算委员会进行审核。

SM-03-02-02审核业务计划与财务预算♦首先审核主要的业务计划，包括市场、投资、供销等，目的为检验计划预算同公司整体业务发展是否匹配；其次审核财务预算制定的是否科学合理，是否符合预定的各项标准，逻辑关系是否正确。

SM-03-02-03审核业务计划和财务预算的一致性♦审核财务预算同业务计划是否匹配，财务预算是否能够很好的支持业务计划。

SM-03-02-04修改年度计划预算♦成员企业计划预算委员会将控股计划预算委员会或成员企业董事会的审核意见提交成员企业计划预算编制小组修改计划预算，审核通过后提交控股计划预算委员会审核。

SM-03-02-05反馈年度计划预算♦控股计划预算委员会确认成员企业年度计划预算后反馈给成员企业计划预算委员会。

SM-03-02-06提交董事会进行审核♦成员企业计划预算委员会将控股计划预算委员会审核后的计划预算提交成员企业董事会。

SM-03-02-07 审批年度计划预算♦成员企业董事会对成员企业计划预算委员会提交的年度计划预算进行审批。

SM-03-02-08发布年度计划预算♦成员企业董事会审批确定年度计划预算并发布。

7、流程图[附后]8、业务规则[1]规则一[2]规则二[3]规则三9、相关制度待定。