IBM-新奥燃气控股集团—SM8.2管理新业务项目流程说明书

文件名称:新奥燃气控股有限公司总账与月结流程版本：v1.0流程编号: FM1.2发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明总账与月结流程，根据业务的性质的不同形成的应收、应付账款、固定资产、及各种费用的账务汇总，完成收入的确认与成本费用的归集过程，最后完成期末结账；2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业3、流程范围[1]起点：发出关账计划表[2]终点：月结4、接口关系[1]上游流程：应收帐款与收款流程、应付账款与付款流程、工程与固定资产流程、内部交易结算流程[2]下游流程：编制法定报表流程[3]其它接口：无5、职责分工[1]成员企业财务部：接受共享中心的关账计划表要求，负责组织各业务模块的关闭；[2]共享中心应收组：负责对应收账款模块的关闭；[3]共享中心应付组：负责对应付账款模块的关闭；[4]共享中心固定资产组：负责对固定资产模块的关闭；[5]共享中心总账组：负责成本费用整理归集，结转损益；同时应组织协调各个组之间的协调；[6]共享中心负责人：负责全面工作；6、关键KPI[1]成员企业：各业务模块关账及时性[2]共享中心：结账及时性7、关键数据●试算平衡表●●●●8、流程图总帐与月结流程图FM1.2成员企业共享中心负责人共享中心总帐与报表组共享中心固定资产组共享中心应付组共享中心应收组开始01发出关账计划表03处理最后一笔业务凭证06关闭应付帐款模块04计提折旧费用08计提其他费用09归集生产成本05关闭应收帐款模块07关闭固定资产模块11结帐10编制试算平衡表编制法定报表流程审核是否02关闭各业务单元模块结束9、流程描述[01]发出关账计划表：共享中心负责制定关账计划，关账计划表制定了相关的各业务单元模块与共享中心应收账款、应收账款、固定资产、总帐模块的关账规则与要求；同时分发给业务单元组与共享中心各组并要遵循次关账计划表；[02]关闭各业务单元模块：各业务单元接到共享中心关账计划表，应及时根据计划表的要求进行业务模块的具体操作；[03]处理最后一笔业务凭证：共享中心应收、应付组收集业务的最后一笔业务，并进行账务处理；[04]计提折旧：共享中心固定资产组根据会计准则要求计提当月折旧，并进行账务处理，[05]应收账款关账：共享中心应收账款组在处理完当月的业务情况下，同时根据关账计划表的相关要求进行应收账款关账；[06]应付账款关账：共享中心应付账款组在处理完当月的业务情况下，同时根据关账计划表的相关要求进行应付账款关账；[07]固定资产关账：共享中心固定资产组根据关账计划表进行关账；[08、09]计提其他费用、归集成本：共享中心总账组进行当月其他费用的计提或结转，同时归集生产成本；[10]编制试算平衡表：共享中心总账组编制试算平衡表，检测各分类账的合理性，并进行相应的调整；[11]结帐：经过共享中心负责人审核后进行总账的关闭，进行本月结帐；10、业务规则[1]各组必须遵循关账计划表的具体规定，保证在每月最后一天关闭总账；11、相关制度1、财务共享中心核算制度2、财务共享中心管理办法3、费用科目使用规范。

文件名称:新奥燃气控股有限公司内部控制体系推行、监控及维护流程版本：v1.4流程编号: FM5.2发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明“内部控制体系推行、监控及维护”是通过一系列审计、推广、评价、维护活动，实现内部控制体系的全面实施、顺畅运行、过程监控以及实时维护。

2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业。

3、流程范围[1]起点：内部审计。

[2]终点：形成操作手册的固化定稿。

4、接口关系[1]上游流程：内部控制体系建设[2]下游流程：无[3]其它接口：无5、职责分工[1]控股财务部：内部控制体系推行、监控以及维护的组织部门；[2]控股职能部门：内部控制体系推行、监控以及维护的参与部门；[3]成员企业：内部控制体系实施、控制流程优化的一线单位；[4]区域财务总监：负责所在区域内整体内控流程内化协调、配合工作[5]风险管理委员会：对更新的操作手册审批、定稿部门；6、关键KPI[1]控股财务部：组织内控评价小组对成员企业进行内控评价的完成比率；[2]控股职能部门：评价指标选取的合理性、有效性；评价指标体系及内部控制文档维护的及时性；[3]成员企业：内部控制定性评价结果。

7、关键数据无8、流程图内部控制体系推行、监控及维护流程内部控制体系推行内部控制体系评价内部控制体系维护控股职能部门成员企业风险管理委员会控股财务部开始03组织内控推广评价小组04内部控制自我评价指标体系确定01下发内控手册02内控操作手册流程内化反馈05内部控制评价实施08内部控制文档维护09汇集10审批上报11固化定稿结束06偏差分析反馈07评价结果汇集、奖惩9、流程描述[01] 下发内控手册：控股财务部负责讲内部控制操作手册下发至成员企业；[02] 内控操作手册流程内化：成员企业成立以总经理牵头，各职能部门负责人参与的内部控制操作手册推广、内化工作组，进行企业内控流程内化，并就个性问题提出建议；区域财务总监整体协调并配合总经理进行内控流程内化工作；[03]组织内控推广评价小组：控股财务部牵头组织内部控制推广评价小组，制定内部控制评价办法；[04]内部控制自我评价指标体系确定：各职能部门确定自我评价的指标，形成指标体系，最终形成内部控制定性评价表；[05] 内部控制评价实施：内部控制推广评价小组以内部控制评价办法为指导，依据内部控制定性评价表对成员企业实施评价；[06]偏差分析：控股职能部门根据对成员企业进行内控评价的反馈结果进行偏差性分析；[07]评价结果汇集、奖惩：控股财务部将各职能部门进行偏差分析后的结果加以汇总，对成员企业形成排名，根据内部控制评价办法进行奖惩；[08]内部控制文档维护：各职能部门根据内部控制推广评价小组反馈的成员企业评价结果及偏差性分析的结论，修正归口业务领域的评价指标，优化评价办法，并修正相应的内部控制操作手册的部分；[09] 汇集：控股财务部汇集各职能部门的修改意见后，对内部控制操作手册、内部控制评价办法、内部控制定性评价表进行整体维护；[10] 审批：风险管理委员会对上报的内部控制相关文档进行评审；[11] 形成固化定稿：经过风险管理委员会审批后的文档固化定稿。

1、流程说明通过本流程实现对员工中长期激励管理2、流程适用范围新奥集团3、流程范围[1]起点：中长期激励政策的制定[2]终点：行权4、接口关系[1]上游流程：薪资调整[2]下游流程：员工信息管理、财务管理[3]其它接口：无5、关键KPI[对该流程量化的关键考核指标。

一方面KPI是流程执行人员的执行标准，另一方面是流程管理人员对下属的考核依据。

可以从时间、质量、成本等几个方面考虑]6、关键步骤描述和流程图政策制定流程—制定期权激励政策，包括激励的方法、工具及获受期权的条件与标准；HR7.5.1提交名单—人本中心根据期权激励政策及公司的经营状况提出获受期权人员名单、获受标准、及行权的条件。

HR7.5.2审核名单—董事会审核获受人员名单、获受标准及行权的条件。

HR7.5.3批准名单—股东大会讨论通过董事会提出的获受人员名单、获受标准及行权的条件。

HR7.5.4发出期权授予通知书—股东大会讨论通过获受名单后，人本中心给获受人发出《期权授予通知书》。

HR7.5.5发出期权确认通知书—获受期权员工在收到《期权授予通知书》后，发出确认通知书。

HR7.5.6签定合同—人本中心与获受人签定《期权激励合同》，约定期权数量、考核标准，行权方式及时间等。

HR7.5.7缴纳获授抵押金—合同签定后，根据合同要求，员工需交纳一定的获受抵押金。

绩效考核流程—人本中心每年需根据绩效考核流程对获受人进行考核，记入档案，到行权年度作为行权的条件。

HR7.5.8行权建议—行权年，董事会根据《期权激励合同》提出行权建议。

HR7.5.9审核建议—董事会就人本中心提出的行权建议进行讨论审核。

HR7.5.10审批建议—股东大会就行权建议进行讨论批准。

HR7.5.11行权—根据股东大会批准《行权建议》，获受人可选择以相应的方式行权。

员工信息管理流程7、业务规则无8、相关制度无。

负责部门或岗位
共享服务中心 成员企业财务部 成员企业财务部 结算中心资金计划部 控股总会计师（主管资金）、总经理 成员企业财务部、共享中心、结算中
心资金计划部
结算中心资金计划部、共享中心、成 员企业财务部
燃气集团总会计师、总经理
3
管理工具
资金计划表 计划预算
4
5
6பைடு நூலகம்
7
8
9
输出
应收账款和收款 结算流程
应付账款和付款 结算流程
内部贷款流程
内部交易结算 流程
间接融资流程
2
月度资金计划和监控流程（续）
流程主要活动
1、预测月度资金计划 2、编制月度资金计划 3、审核、调整资金计划 4、审核、平衡资金计划 5、审批资金计划 6、执行资金计划
7、监控资金计划执行情况
8、审阅偏差分析报告
资金计划和监控流程输入输出描述
月度资金计划和监控流程概览
目标：制定准确的资金收支计划，成为计划预算和资金结算的桥梁，监控资金的使用情况。
流程清单
流程清单
资金划拨流程
制定年度计划预算
输入
执行控制计划预算
分解到月的年 度资金计划
活动 月度资金计划和监控
工具
资金计划表 全面计划预算
输出
分解到周的月 度资金计划

输出
战略传承年度 计划表
流程清单
输入
成员企业经 营计划流程
负责部门或岗位 经营计划部 总经济师 总经理 经营计划部 经营计划部
战略传承 调查表
战略传承效果 评价报告 战略传承流程
燃控股职能 部门年度计
划流程
管理工具 战略传承年度计划表
战略传承调查表，战略传承效果评估报告
7
战略传承流程工具之一：战略传承年度计划表
4、
12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
13 除做好例行性技术工作外，我有足够的时间考虑技术创新问题
9
战略传承流程工具之三：战略传承效果评价报告
新奥燃控股战略传承效果评价报告
序号 评价时间
评价内容
评价方法
评价结果
备注
存在 问题 与 改进 建议
日期：
报告人：
10
战略评价流程输入与输出
目标：确保相关人员准确理解战略，使利益相关者适度了解战略
流程清单 输入
战略规划流程
活动 战略评价
输出 战略评价报告
流程清单
输入
战略规划（ 调整）流程
成员企业经营计划流程
燃控股职能部门年度计划流程
绩效管理流程
流程主要活动 1、收集战略评价所需资料 2、撰写战略评价报告初稿 3、组织战略评价会议 4、修订战略评价报告 5、批准战略评价报告
工具
会议
负责部门或岗位 经营计划部 经营计划部 经营计划部 经营计划部 总经济师
经营计划部/成员企业 经营计划部？董事会？成 员企业董事会？
管理工具 成员企业分战略模板
6
战略传承流程输入与输出
目标：确保燃控股相关人员准确理解战略，使其他利益相关者适度了解战略

文件名称 : 燃控股培训实行流程说明书版本：流程编号 :公布日期:流程管理部门：控股人力资源部流程主管：杜艳敏1、流程说明培训实行是落实培训计划的中心环节，是决定培训成效的重点要素。

2、流程合用范围本流程合用于燃控股总部职能部门及所属成员公司3、流程范围[1]起点：下发培训通知[2]终点：开始培训4、接口关系[1]上游流程：拟订培训计划[2]下游流程：培训评估流程[3]其余接口：任职资格评定；职工信息管理5、重点 KPI培训学员现场满意度6、业务规则无7、有关制度培训管理制度8、重点流程描绘和流程图HR10.2-01 下发培训通知依据培训计划，下发培训通知，确立详尽的培训内容、培训时间、参加人员、地址等详细内容。

HR10.2-02 邀请讲课老师提早与培训师联系，见告培训师本次培训的目的、参加培训的人员信息、培训时间、培训资料要求等，以便培训师可以提早设计好有针对性的培训课程，做好充足准备。

HR10.2-03采集、确认各单位参加培训人员的详细人员信息，以便培训准备。

HR10.2-04 准备培训资料、场所、住宿等将培训课件打印、装订成册。

准备培训用的其余资料。

预定培训场所、住宿地。

需要装备水果、茶点的，提早与供给商联系，定好送货时间。

HR10.2-05 培训签到、发放资料、安排食宿等全部参加培训的人员，一定在培训签到表上签到，以便培训积分统计和记录培训档案。

培训管理员按培训签到表发放培训资料，防止多领资料造成资料不够的现象。

安排食宿时要认识培训学员个人特色，各样特别状况如少量民族、睡觉打呼噜等都要考虑好食宿的安排。

HR10.2-06 培训开始本文资料均可编写，只合适个人使用，不可以用于商业。

资料一般需要联合本公司的实质状况，进行改正和调整。

主要目的在于给您的工作供给必定的参照和灵感，而非直接供您使用。

仅仅提示，最好的必定是依据公司的实质状况设计出来的。

1、流程说明合并会计报表又称合并财务报表。

它是以母公司和子公司组成的企业集团为一会计主体，以母公司和子公司单独编制的个别会计报表为基础，由母公司编制的综合反映企业集团财务状况、经营成果及现金流量的等会计报表。

2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业3、流程范围[1]起点：制定合并报表标准[2]终点：对外披露报表4、接口关系[1]上游流程：编制法定报表流程[2]下游流程：财务分析流程[3]其它接口：无5、职责分工[1]共享中心：根据预先设定的标准编制合并报表；[2]控股财务部：编制合并报表标准；[3]外审部门：审计报表，并负责披露；6、关键KPI[1]共享中心：报表准确率[2]成员企业：7、关键数据合并报表及附注8、流程图9、流程描述[01]制定合并报表标准：控股财务部根据国家企业会计准则及上市公司的财务报告要求，同时符合香港财务报告准则，进行合并报表的标准的制定；[02]收集财务报表：共享中心收集整理成员企业的所有法定报表；[03]审核财务报表：根据合并报表的标准审核报表的合理性；[04]汇总报表：汇总已审核通过的报表，形成合并报表的底稿；[05]编制调整分录：根据香港财务报告准则要求编制调整分录；形成合并报表的工作底稿；[06]编制合并报表及附注：根据工作底稿及相关调整分录，编制合并报表及附注；[07]外部审计：请中介机构审计报告；[03]对外披露：经公司审批过的报告对外披露。

10、业务规则[1]对外披露的报表必须通过中介机构的审计；[2]编制合并报表应符合标准（香港准则下的财务报告准则）11、相关制度[1]新奥集团财务会计报告管理制度[2]企业财务报告准则[3]香港财务报告准则。

1、流程说明
根据国家会计报告准则要求，根据外部政府机构要求，编制标准法定报表的过程；
2、流程适用范围
新奥燃气控股有限公司及所属成员企业
3、流程范围
[1]起点：收集整理数据信息
[2]终点：对外报送
4、接口关系
[1]上游流程：制定法定报告基础；
[2]下游流程：合并报表流程
[3]其它接口：关账流程
5、职责分工
[1]共享中心：编制各成员企业标准的法定报表；
[2]成员企业财务部：提供报表给使用者；
6、关键KPI
[1]共享中心：报表准确率
[2]成员企业：
7、关键数据
法定报表
8、流程图
9、流程描述
[01]收集整理信息：共享中心总账与报表组，收集整理数据；形成报表的基础信息；
[02]编制报表：共享中心根据制作的报表模版，通过财务系统生成会计报表；
[03]反馈法定报表信息：共享中心编制的报表，分发给各成员企业和控股财务部，并收集相关的反馈信息；
[04]修正报表：共享中心根据成员企业与控股提出的需求，更多的当地政府差异性需求，修正报表的过程；
[05]审批报送：经共享中心相关负责人对报表审批后，分发给各成员企业对外报送；10、业务规则
[1]符合国家会计财务报告准则
11、相关制度
1、财务报告管理制度。

文件名称:制定初步设计方案说明书版本：V1.0
流程编号: ED-03.02 发布日期: 2006/4/26
流程管理部门：初步设计项目部门流程主管：项目负责人
1、流程说明
该流程描述依据初步设计需求分析报告，按照相关规范和制度要求编制初步设计草案，提交项目负责任审定，并参加项目初步设计评审会，最终完成项目初步设计。

三级流程包括：
⏹ED-03.02.01编制初步设计方案
⏹ED-03.02.02审定初步设计方案
⏹ED-03.02.03编制初步设计
⏹ED-03.02.03评审初步设计
2、流程适用范围
华新技术公司初步设计项目部门
3、流程范围
[1]起点：编制初步设计草案
[2]终点：接受初步设计评审
4、接口关系
[1]上游流程：ED-03.01初步设计调研
[2]下游流程：无
[3]其它接口：无
5、关键KPI
⏹管网完好率（不低于98％）
⏹设备完好率（不低于98％）
6、关键流程描述
⏹ED-03.02.01编制初步设计草案
➢依据《项目初步设计需求分析报告》的要求，按照相关规范和制度要求编制初
步设计草案。

⏹ED-03.02.02审定初步设计方案
➢按照项目合同和甲方项目需求的要求，项目负责人对编制的初步设计草案进行
内部审定。

⏹ED-03.02.03参加初步设计评审
➢项目初步设计部门准备评审资料，参加由甲方组织的项目初步设计评审会，向
初步设计评审委员会解释初步设计方案，并回答评审委员会提出的问题。

7、流程图
[VISIO垂直跨职能带流程图]
8、业务规则
[1]无
9、相关制度
[1]无。

文件名称:工程结算说明书版本：V1.0流程编号: 发布日期: 2006/4/流程管理部门：经营管理部流程主管：经营管理部门主管1、流程说明该流程描述依据合同、竣工资料及款项收付等信息对工程公司、建设单位、能源物流公司之间进行工程结算及款项拨付工作的实施。

三级流程包括：⏹收集资料⏹编制结算⏹审核结算⏹审定结算⏹核算领料⏹确认领料⏹扣补工程款⏹催办欠款2、流程适用范围固定项目部、分公司3、流程范围[1]起点：收集资料[2]终点：款项收付4、接口关系[1]上游流程：验收交付[2]下游流程：财务收款、财务付款5、关键KPI⏹结算及时率⏹回款率6、关键流程描述⏹收集资料➢日常须及时收集结算工程相关的合同、竣工资料（含签证）及结算相关规定等结算信息，做好结算准备。

⏹编制结算➢场站工程由公司预算人员依据当地结算定额、合同约定结算条款、及竣工资料等信息编制结算。

➢非场站工程由分公司或项目部的预算相关人员（或核算员）依据当地结算定额、合同约定结算条款、及竣工资料（或约定的综合单价）等信息编制结算。

➢结算相关的工程量须经建设单位、监理书面确认方可有效。

⏹审核结算➢所有工程结算须先经甲方预算人员审核确认（场站工程还需大区审算总监审定），方可有效，如有异意，双方协商解决。

⏹核算领料➢单项工程领料每月与物流公司按规定时间定期核对，双方确认后由甲方直接按工程领料额拨付能源物流公司，领料额与结算材料额的差异由建设单位按约定时间从工程款中扣补。

➢领料与结算材料的差异额须经工程公司和能源物流公司双方确认后，方可办理拨付。

⏹审定结算➢只有场站工程须由审算中心审定。

⏹崔办欠款➢欠款由相关业务单位跟催办理，财务部门监督。

7、流程图。

[VISIO垂直跨职能带流程图]8、业务规则合同9、相关制度地方定额区域结算管理办法工程公司预结算管理办法。

文件名称 : 燃控股拟订流程培训计划说明书版本：流程编号 :公布日期:流程管理部门：控股人力资源部流程主管：杜艳敏1、流程说明拟订培训计划流程是经过对职工和公司培训需求进行剖析、采集和分类、一致，最后形成培训计划的过程，是做好培训工作的基础和首要环节。

2、流程合用范围本流程合用于燃控股总部职能部门及所属成员公司3、流程范围[1]起点：下发拟订培训计划通知[2]终点：培训计划审查经过4、接口关系[1]上游流程：成长路径确立[2]下游流程：培训实行流程[3]其余接口：培训评估反应；任职资格评定5、要点 KPI实时达成率（在要求时间内达成此项工作）6、业务规则（）无7、有关制度培训管理制度8、关健流程描绘和流程图HR10.1-01 下发培训计划制定通知每年 11 月尾，控股公司人力资源部以书面形式通知控股所属成员公司、控股职能部门，各单位依据通知时间、计划文本格式要求，开始本单位培训计划的拟订。

HR10.1-02 培训需求之公司战略、单位年度目标剖析拟订年度培训计划前详尽剖析、深刻理解本公司战略规划和年度绩效责任书。

解读公司战略规划能够得出公司将来发展需要什么素质的职工，剖析公司年度绩效责任书能够明确公司近期的工作要点和保证工作要点达成需要职工具备什么技术。

HR10.1-03 培训需求之职工素质、职工职业发展计划剖析在剖析公司战略规划和年度绩效责任书的基础上，对职工质量（基础素质）现状进行剖析，找出不一样层次职工实现公司发展战略、年度绩效所需的职工素质、技术和实质职工素质、技术之间的差距。

同时，剖析职工职业发展计划，尽最大可能保证培训内容与职工职业发展计划有关系。

HR10.1-04 拟订本单位或本部门培训计划在以上剖析的基础上，确立单位培训规划和各级职工年度培训计划。

HR10.1-05 剖析、汇总、初审培训计划各单位培训计划确立后，控股人力资源部将各单位培训计区分类、汇总、剖析。

按人员分类，做出一把手、班子成员、中基层职工的培训计划；按专业分类，作出各专业系统的培训计划。