IBM-新奥燃气控股集团—FINALOverviewofChargingArrangements

文件名称:新奥燃气控股有限公司总账与月结流程版本：v1.0流程编号: FM1.2发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明总账与月结流程，根据业务的性质的不同形成的应收、应付账款、固定资产、及各种费用的账务汇总，完成收入的确认与成本费用的归集过程，最后完成期末结账；2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业3、流程范围[1]起点：发出关账计划表[2]终点：月结4、接口关系[1]上游流程：应收帐款与收款流程、应付账款与付款流程、工程与固定资产流程、内部交易结算流程[2]下游流程：编制法定报表流程[3]其它接口：无5、职责分工[1]成员企业财务部：接受共享中心的关账计划表要求，负责组织各业务模块的关闭；[2]共享中心应收组：负责对应收账款模块的关闭；[3]共享中心应付组：负责对应付账款模块的关闭；[4]共享中心固定资产组：负责对固定资产模块的关闭；[5]共享中心总账组：负责成本费用整理归集，结转损益；同时应组织协调各个组之间的协调；[6]共享中心负责人：负责全面工作；6、关键KPI[1]成员企业：各业务模块关账及时性[2]共享中心：结账及时性7、关键数据●试算平衡表●●●●8、流程图总帐与月结流程图FM1.2成员企业共享中心负责人共享中心总帐与报表组共享中心固定资产组共享中心应付组共享中心应收组开始01发出关账计划表03处理最后一笔业务凭证06关闭应付帐款模块04计提折旧费用08计提其他费用09归集生产成本05关闭应收帐款模块07关闭固定资产模块11结帐10编制试算平衡表编制法定报表流程审核是否02关闭各业务单元模块结束9、流程描述[01]发出关账计划表：共享中心负责制定关账计划，关账计划表制定了相关的各业务单元模块与共享中心应收账款、应收账款、固定资产、总帐模块的关账规则与要求；同时分发给业务单元组与共享中心各组并要遵循次关账计划表；[02]关闭各业务单元模块：各业务单元接到共享中心关账计划表，应及时根据计划表的要求进行业务模块的具体操作；[03]处理最后一笔业务凭证：共享中心应收、应付组收集业务的最后一笔业务，并进行账务处理；[04]计提折旧：共享中心固定资产组根据会计准则要求计提当月折旧，并进行账务处理，[05]应收账款关账：共享中心应收账款组在处理完当月的业务情况下，同时根据关账计划表的相关要求进行应收账款关账；[06]应付账款关账：共享中心应付账款组在处理完当月的业务情况下，同时根据关账计划表的相关要求进行应付账款关账；[07]固定资产关账：共享中心固定资产组根据关账计划表进行关账；[08、09]计提其他费用、归集成本：共享中心总账组进行当月其他费用的计提或结转，同时归集生产成本；[10]编制试算平衡表：共享中心总账组编制试算平衡表，检测各分类账的合理性，并进行相应的调整；[11]结帐：经过共享中心负责人审核后进行总账的关闭，进行本月结帐；10、业务规则[1]各组必须遵循关账计划表的具体规定，保证在每月最后一天关闭总账；11、相关制度1、财务共享中心核算制度2、财务共享中心管理办法3、费用科目使用规范。

文件名称:新奥燃气控股有限公司内部控制体系推行、监控及维护流程版本：v1.4流程编号: FM5.2发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明“内部控制体系推行、监控及维护”是通过一系列审计、推广、评价、维护活动，实现内部控制体系的全面实施、顺畅运行、过程监控以及实时维护。

2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业。

3、流程范围[1]起点：内部审计。

[2]终点：形成操作手册的固化定稿。

4、接口关系[1]上游流程：内部控制体系建设[2]下游流程：无[3]其它接口：无5、职责分工[1]控股财务部：内部控制体系推行、监控以及维护的组织部门；[2]控股职能部门：内部控制体系推行、监控以及维护的参与部门；[3]成员企业：内部控制体系实施、控制流程优化的一线单位；[4]区域财务总监：负责所在区域内整体内控流程内化协调、配合工作[5]风险管理委员会：对更新的操作手册审批、定稿部门；6、关键KPI[1]控股财务部：组织内控评价小组对成员企业进行内控评价的完成比率；[2]控股职能部门：评价指标选取的合理性、有效性；评价指标体系及内部控制文档维护的及时性；[3]成员企业：内部控制定性评价结果。

7、关键数据无8、流程图内部控制体系推行、监控及维护流程内部控制体系推行内部控制体系评价内部控制体系维护控股职能部门成员企业风险管理委员会控股财务部开始03组织内控推广评价小组04内部控制自我评价指标体系确定01下发内控手册02内控操作手册流程内化反馈05内部控制评价实施08内部控制文档维护09汇集10审批上报11固化定稿结束06偏差分析反馈07评价结果汇集、奖惩9、流程描述[01] 下发内控手册：控股财务部负责讲内部控制操作手册下发至成员企业；[02] 内控操作手册流程内化：成员企业成立以总经理牵头，各职能部门负责人参与的内部控制操作手册推广、内化工作组，进行企业内控流程内化，并就个性问题提出建议；区域财务总监整体协调并配合总经理进行内控流程内化工作；[03]组织内控推广评价小组：控股财务部牵头组织内部控制推广评价小组，制定内部控制评价办法；[04]内部控制自我评价指标体系确定：各职能部门确定自我评价的指标，形成指标体系，最终形成内部控制定性评价表；[05] 内部控制评价实施：内部控制推广评价小组以内部控制评价办法为指导，依据内部控制定性评价表对成员企业实施评价；[06]偏差分析：控股职能部门根据对成员企业进行内控评价的反馈结果进行偏差性分析；[07]评价结果汇集、奖惩：控股财务部将各职能部门进行偏差分析后的结果加以汇总，对成员企业形成排名，根据内部控制评价办法进行奖惩；[08]内部控制文档维护：各职能部门根据内部控制推广评价小组反馈的成员企业评价结果及偏差性分析的结论，修正归口业务领域的评价指标，优化评价办法，并修正相应的内部控制操作手册的部分；[09] 汇集：控股财务部汇集各职能部门的修改意见后，对内部控制操作手册、内部控制评价办法、内部控制定性评价表进行整体维护；[10] 审批：风险管理委员会对上报的内部控制相关文档进行评审；[11] 形成固化定稿：经过风险管理委员会审批后的文档固化定稿。

1、流程说明
通过本流程详细描述从发现员工信息调整到最终调整完毕员工信息管理流程，明确了这一过程中人力资源部门，档案室，业务部门经理的职责分工。

2、流程适用范围
新奥燃气和成员企业
3、流程范围
[1]起点：信息录入人力资本系统
[2]终点：资料归档，业务部门信息查询
4、接口关系
[1]上游流程：异动管理、干部条配、培训管理、绩效管理、薪酬管理、任职资格管理流程
[2]下游流程：无
[3]其它接口：无
5、关键KPI
[对该流程量化的关键考核指标。

一方面KPI是流程执行人员的执行标准，另一方面是流程管理人员对下属的考核依据。

可以从时间、质量、成本等几个方面考虑]
6、关键流程描述和流程图
HR-09.02.01 信息调整录入人力资本系统
－人力资源部门根据相关信息调整资料将信息录入人力资本系统
HR-09.02.02 资料归档
－相关信息资料归入档案室存档
－业务部门通过人力资本信息系统查询本部门相关人员信息
7、业务规则
无
8、相关制度
[1]信息管理制度
[2]档案归档制度。

1、流程目的编制燃控股年度计划预算，验证燃控股年度经营目标设置的合理性。

2、流程适用范围适用于新奥燃气控股有限公司。

3、流程范围[1]起点：确定计划预算编制指导原则[2]终点：4、接口关系[1]上游流程：●新奥燃气控股有限公司制定战略方案流程●新奥燃气控股有限公司确定控股经营绩效指导书流程[2]下游流程：●新奥燃气控股有限公司审核控股年度计划预算流程[3]其它接口：无5、关键KPI待定6、流程活动说明SM-03-01-01 成立计划预算编制小组♦在总经理的指导下，由总经济师负责组建计划预算编制小组，并担任组长，主持计划预算编制工作SM-03-01-02确定计划预算编制指导原则♦根据战略和目标，确定计划预算编制的整体指导原则，作为计划预算编制的参考依据和审核的评价标准。

SM-03-01-03 编制业务计划、投资计划、职能性计划♦根据燃控股发展战略，按照不同的业务类别（如城市燃气、LPG、汽车加气站、增值业务等）分别编制业务计划。

♦根据业务计划和其他投资需求（金融性投资、股权投资等）编制投资计划。

♦根据业务计划和投资计划，编制各类支撑性职能计划，如人力资源、技术管理、安全管理、信息化建设等计划。

SM-03-01-04 编制财务预算♦根据业务计划、投资计划、职能性计划等，进行财务试算、编制财务预算。

SM-03-01-05平衡业务计划和财务预算♦对计划和财务预算编制结果进行调整和平衡，确保计划和预算能够有效衔接，且符合计划预算编制指导原则，形成《新奥燃控股年度计划预算》。

SM-03-01-06 审查燃控股年度计划预算总经理初步审查燃控股年度计划预算的有效性、合理性，确定可否提交计划预算委员会审核。

7、流程图[附后]8、业务规则[1]规则一[2]规则二[3]规则三9、相关制度待定。

文件名称:工程结算说明书版本：V1.0流程编号: 发布日期: 2006/4/流程管理部门：经营管理部流程主管：经营管理部门主管1、流程说明该流程描述依据合同、竣工资料及款项收付等信息对工程公司、建设单位、能源物流公司之间进行工程结算及款项拨付工作的实施。

三级流程包括：⏹收集资料⏹编制结算⏹审核结算⏹审定结算⏹核算领料⏹确认领料⏹扣补工程款⏹催办欠款2、流程适用范围固定项目部、分公司3、流程范围[1]起点：收集资料[2]终点：款项收付4、接口关系[1]上游流程：验收交付[2]下游流程：财务收款、财务付款5、关键KPI⏹结算及时率⏹回款率6、关键流程描述⏹收集资料➢日常须及时收集结算工程相关的合同、竣工资料（含签证）及结算相关规定等结算信息，做好结算准备。

⏹编制结算➢场站工程由公司预算人员依据当地结算定额、合同约定结算条款、及竣工资料等信息编制结算。

➢非场站工程由分公司或项目部的预算相关人员（或核算员）依据当地结算定额、合同约定结算条款、及竣工资料（或约定的综合单价）等信息编制结算。

➢结算相关的工程量须经建设单位、监理书面确认方可有效。

⏹审核结算➢所有工程结算须先经甲方预算人员审核确认（场站工程还需大区审算总监审定），方可有效，如有异意，双方协商解决。

⏹核算领料➢单项工程领料每月与物流公司按规定时间定期核对，双方确认后由甲方直接按工程领料额拨付能源物流公司，领料额与结算材料额的差异由建设单位按约定时间从工程款中扣补。

➢领料与结算材料的差异额须经工程公司和能源物流公司双方确认后，方可办理拨付。

⏹审定结算➢只有场站工程须由审算中心审定。

⏹崔办欠款➢欠款由相关业务单位跟催办理，财务部门监督。

7、流程图。

[VISIO垂直跨职能带流程图]8、业务规则合同9、相关制度地方定额区域结算管理办法工程公司预结算管理办法。

信息化项目组人力资源组会议纪要
[2005]第1号
会议时间：2005年12月2日15：45-16：40
会议地点：项目组会议室
主持人：张湘宁
参加人员：鲁金元、张湘宁、郭会祥、姜杉、王胜儒、杨瑜、吕广忠、王福华、陈彦东
缺席人员：何明镜、鲍国英、屈锋（因公出差）
会议记录：杨瑜
会议内容：
会议中各成员做了简单介绍，大家对小组成员有了初步了解。

会议首先回顾了近期的主要工作，同时对下两周工作做出计划，具体内容如下：
一、鲁金元对项目小组及各成员提出要求：
1、新奥此次与IBM合作，机会难得。

在合作中要注意以下几点：一是寻找合适的人力资源战略，分析现状找出问题；二是通过标杆管理、系统管理知道今后的路要走向哪里；三是找出需要什么样的工具、逻辑，设计到流程和系统中来。

2、小组成员在此次项目中应达到的目标及个人的提升：一是在业务中能够开拓眼界；二是能够得到良好的思维与方法。

二、张湘宁对下两周工作做出安排：
1、第一周主要工作：按照SIPCO及流程管理标准描绘总部、成员企业现有人力资源管理流程（收集和学习现有资料）、按照SIPCO及流程管理标准补充描绘总部、成员企业人力资源管理流程、访谈集团、
总部、成员企业、行业优秀实践研究（参考工具）、分析总部、成员企业在人力资源管理流程上的主要改进点
2、第二周主要工作：编写战略理解及现状分析报告、小组研讨现状分析报告、战略理解和现状分析研讨会。

主题词：项目会议纪要
抄送：鲁金元、张湘宁、及人力资源组各成员
打印：杨瑜校对：鲁金元通过平台发放。