IBM新奥燃气控股集团管理合同流程说明文件

文件名称:新奥燃气控股有限公司制定内部控制体系文版本：v1.4件流程流程编号: FM5.1发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明“内部控制体系”是企业风险防范体系，它是由公司股东大会、董事会、经理阶层和职员实施的。

为保证公司营运的效率、财务报告的可靠性，相关法令制度和公司章程的遵循等目标的达到而提供合理保证的管理架构和制度保障。

一个健全的企业内部控制体系至少应包括以下几个层次；公司所有权、决策经营权和监督权的制衡；公司的决策权和经营权的制衡；公司内部审计的组织模式及职权；公司的财务（会计）控制；公司的内部控制制度和岗位的操作规范。

2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业。

3、流程范围[1]起点：风险评估。

[2]终点：形成操作手册的固化定稿。

4、接口关系[1]上游流程：无[2]下游流程：内部控制体系推行、监控及维护流程[3]其它接口：无5、职责分工[1]控股财务部：内部控制体系建设的组织部门；[2]控股职能部门：操作手册初稿的编写部门；[3]成员企业：操作手册细节补充和试行单位；[4]区域财务总监：负责整体内部控制体系细节补充的协调并参与修改[5]风险管理委员会：对操作手册审批、定稿部门；6、关键KPI[1]控股财务部：组织风险评估的有效性。

[2]控股职能部门：按照业务进程梳理风险点的全面性，工作事务流程化、规范化的可行性。

[3]成员企业：试行过程中的内化程度。

7、关键数据无8、流程图内部控制体系建设风险控制环境及策略风险控制组织体系、程序措施控股职能部门控股财务部成员企业风险管理委员会指导下发开始反馈备案上报结束01初步风险评估02风险点分解03工作事务流程化、规范化04对手册中执行关键信息资讯的细节补充05试行06修订07汇集08审批09形成固化定稿9、流程描述[01]初步风险评估：经营管理层流程和机制、管理信息风险、经营舞弊风险评估；[02] 风险点分解：按照业务进程将梳理出的风险点分解到各相应归口职能部门；[03]工作事务流程化、规范化：规划相应的资源计划、时间计划、实施方案，逐步实现流程规范、文档规范、风险评估、控制到位，最终形成操作手册初稿；[04]对手册中执行关键信息资讯的细节补充：成员企业根据业务的实际进程对手册进行完善，区域财务总监负责牵头、协调所在区域的内控细节补充完善工作；[05] 试行：逐步建立规范化、流程化、模板化、知识化的管理模式，强化经营风险管理体系中的最基础、最前线、最主动的一层控制（程序措施）。

文件名称:新奥燃气控股有限公司总账与月结流程版本：v1.0流程编号: FM1.2发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明总账与月结流程，根据业务的性质的不同形成的应收、应付账款、固定资产、及各种费用的账务汇总，完成收入的确认与成本费用的归集过程，最后完成期末结账；2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业3、流程范围[1]起点：发出关账计划表[2]终点：月结4、接口关系[1]上游流程：应收帐款与收款流程、应付账款与付款流程、工程与固定资产流程、内部交易结算流程[2]下游流程：编制法定报表流程[3]其它接口：无5、职责分工[1]成员企业财务部：接受共享中心的关账计划表要求，负责组织各业务模块的关闭；[2]共享中心应收组：负责对应收账款模块的关闭；[3]共享中心应付组：负责对应付账款模块的关闭；[4]共享中心固定资产组：负责对固定资产模块的关闭；[5]共享中心总账组：负责成本费用整理归集，结转损益；同时应组织协调各个组之间的协调；[6]共享中心负责人：负责全面工作；6、关键KPI[1]成员企业：各业务模块关账及时性[2]共享中心：结账及时性7、关键数据●试算平衡表●●●●8、流程图总帐与月结流程图FM1.2成员企业共享中心负责人共享中心总帐与报表组共享中心固定资产组共享中心应付组共享中心应收组开始01发出关账计划表03处理最后一笔业务凭证06关闭应付帐款模块04计提折旧费用08计提其他费用09归集生产成本05关闭应收帐款模块07关闭固定资产模块11结帐10编制试算平衡表编制法定报表流程审核是否02关闭各业务单元模块结束9、流程描述[01]发出关账计划表：共享中心负责制定关账计划，关账计划表制定了相关的各业务单元模块与共享中心应收账款、应收账款、固定资产、总帐模块的关账规则与要求；同时分发给业务单元组与共享中心各组并要遵循次关账计划表；[02]关闭各业务单元模块：各业务单元接到共享中心关账计划表，应及时根据计划表的要求进行业务模块的具体操作；[03]处理最后一笔业务凭证：共享中心应收、应付组收集业务的最后一笔业务，并进行账务处理；[04]计提折旧：共享中心固定资产组根据会计准则要求计提当月折旧，并进行账务处理，[05]应收账款关账：共享中心应收账款组在处理完当月的业务情况下，同时根据关账计划表的相关要求进行应收账款关账；[06]应付账款关账：共享中心应付账款组在处理完当月的业务情况下，同时根据关账计划表的相关要求进行应付账款关账；[07]固定资产关账：共享中心固定资产组根据关账计划表进行关账；[08、09]计提其他费用、归集成本：共享中心总账组进行当月其他费用的计提或结转，同时归集生产成本；[10]编制试算平衡表：共享中心总账组编制试算平衡表，检测各分类账的合理性，并进行相应的调整；[11]结帐：经过共享中心负责人审核后进行总账的关闭，进行本月结帐；10、业务规则[1]各组必须遵循关账计划表的具体规定，保证在每月最后一天关闭总账；11、相关制度1、财务共享中心核算制度2、财务共享中心管理办法3、费用科目使用规范。

文件名称:新奥燃气控股有限公司内部控制体系推行、监控及维护流程版本：v1.4流程编号: FM5.2发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明“内部控制体系推行、监控及维护”是通过一系列审计、推广、评价、维护活动，实现内部控制体系的全面实施、顺畅运行、过程监控以及实时维护。

2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业。

3、流程范围[1]起点：内部审计。

[2]终点：形成操作手册的固化定稿。

4、接口关系[1]上游流程：内部控制体系建设[2]下游流程：无[3]其它接口：无5、职责分工[1]控股财务部：内部控制体系推行、监控以及维护的组织部门；[2]控股职能部门：内部控制体系推行、监控以及维护的参与部门；[3]成员企业：内部控制体系实施、控制流程优化的一线单位；[4]区域财务总监：负责所在区域内整体内控流程内化协调、配合工作[5]风险管理委员会：对更新的操作手册审批、定稿部门；6、关键KPI[1]控股财务部：组织内控评价小组对成员企业进行内控评价的完成比率；[2]控股职能部门：评价指标选取的合理性、有效性；评价指标体系及内部控制文档维护的及时性；[3]成员企业：内部控制定性评价结果。

7、关键数据无8、流程图内部控制体系推行、监控及维护流程内部控制体系推行内部控制体系评价内部控制体系维护控股职能部门成员企业风险管理委员会控股财务部开始03组织内控推广评价小组04内部控制自我评价指标体系确定01下发内控手册02内控操作手册流程内化反馈05内部控制评价实施08内部控制文档维护09汇集10审批上报11固化定稿结束06偏差分析反馈07评价结果汇集、奖惩9、流程描述[01] 下发内控手册：控股财务部负责讲内部控制操作手册下发至成员企业；[02] 内控操作手册流程内化：成员企业成立以总经理牵头，各职能部门负责人参与的内部控制操作手册推广、内化工作组，进行企业内控流程内化，并就个性问题提出建议；区域财务总监整体协调并配合总经理进行内控流程内化工作；[03]组织内控推广评价小组：控股财务部牵头组织内部控制推广评价小组，制定内部控制评价办法；[04]内部控制自我评价指标体系确定：各职能部门确定自我评价的指标，形成指标体系，最终形成内部控制定性评价表；[05] 内部控制评价实施：内部控制推广评价小组以内部控制评价办法为指导，依据内部控制定性评价表对成员企业实施评价；[06]偏差分析：控股职能部门根据对成员企业进行内控评价的反馈结果进行偏差性分析；[07]评价结果汇集、奖惩：控股财务部将各职能部门进行偏差分析后的结果加以汇总，对成员企业形成排名，根据内部控制评价办法进行奖惩；[08]内部控制文档维护：各职能部门根据内部控制推广评价小组反馈的成员企业评价结果及偏差性分析的结论，修正归口业务领域的评价指标，优化评价办法，并修正相应的内部控制操作手册的部分；[09] 汇集：控股财务部汇集各职能部门的修改意见后，对内部控制操作手册、内部控制评价办法、内部控制定性评价表进行整体维护；[10] 审批：风险管理委员会对上报的内部控制相关文档进行评审；[11] 形成固化定稿：经过风险管理委员会审批后的文档固化定稿。

1、流程说明对新业务项目管理实行全过程的、全方位管理，孵化新项目。

2、流程适用范围本流程适用于燃控股新业务项目管理流程。

3、流程范围[1]起点：[编制详细的可行性研究报告][2]终点：[孵化新业务]4、接口关系[1]上游流程：[战略规划流程][2]下游流程：[交付新业务流程][3]其它接口：[投资管理—项目实施流程]5、关键KPI[孵化成功率]6、流程图[VISIO垂直跨职能带流程图]7、业务活动说明SM-08-02-01编制详细的可行性研究♦新业务项目小组成立后，根据新业务项目范围、内容和重要性及相关管理规定负责编制详细的可行性研究，可以利用外部机构及其他专业组织等♦新奥集团总部、产业集团相关职能部门和成员企业根据需要参与方案制订SM-08-02-02编制新业务项目发展计划（含商业模式）♦新业务发展项目组编制业务发展计划与商业运作模式，主要包括：⏹市场机会分析；⏹业务组合分析；⏹外部分析：行业趋势、客户、竞争态势、市场份额等；⏹价值定位；⏹战略合作伙伴选择标准；⏹财务预测；⏹营销策略；⏹经营计划及主要里程碑；⏹潜在风险分析SM-08-02-03组织新业务项目计划评审♦新业务管理部门与新业务发展项目组共同牵头组织新业务项目的可行性研究的评审工作，由新业务发展项目组负责与内外部专业项目评审机构的联系和具体评审工作的实施SM-08-02-04评审新业务项目计划♦内外部专业项目评审机构对项目计划质询，不通过则由新业务发展项目组进行调整，通过后由新业务管理部门进行相关资料备案SM-08-02-05确定新业务实施方案♦经审批通过后编制具体实施行动方案，制订项目节点监控计划，形成新业务管理部门进行过程监控时的重要参考依据。

在项目的具体实施过程中，涉及合资合作、资本运作等内容的具体操作参见投资管理（项目实施）流程。

SM-08-02-06孵化新业务♦根据业务发展计划、运行模式和具体实施方案，新业务发展项目组启动项目的运作，包括燃控股集团内部能力的建立和培育，外部相关单位、政府部门的公共关系与合作，战略伙伴的选择、洽谈等一系列具体的实施推进工作。

1、流程说明
通过日常税务管理来梳理成员企业日常税务环节，防范税务风险
2、流程适用范围
新奥燃气控股有限公司及所属成员企业
3、流程范围
[1]起点：控股财务部制定年度税务筹划方案
[2]终点：控股财务部通过日常的税务管理对制度进行修改
4、接口关系
[1]上游流程：税务筹划
[2]下游流程：无
[3]其它接口：无
5、职责分工
[1]控股财务部：负责对日常税务管理制度的修订；
[2]成员企业财务部：按照国家税务法规依法纳税并配合税务机会审查；
[3]共享中心：对成员企业业务进行核算并对相关税项核算提供报表
6、关键KPI
[1]
7、关键数据
主要涉税范围：企业所得税、增值税、营业税、个人所得税、资产税、印花税及其他专项税项
8、流程图
9、流程描述
[01]处理日常业务并及时结算税项：共享中心按照控股财务部制定的税务筹划方案进行日常成员企业业务核算并及时处理相关税项；
[02]纳税申报：成员企业财务部按照国家相关税法要求及地方税务政策依法进行纳税申报并提供纳税申报表和纳税单据；
[03]纳税核算：共享中心根据成员企业提供的纳税单据和申报表进行纳税核算；
[04][05]配合、协调税务审查：成员企业财务部按照地方税务要求配合税务审查，共享中心协调审查并提供相关企业财务资料；
[06]日常税务管理总结及税务管理制度修改：控股财务部收集成员企业日常税务信息进行总结并对税务管理的相关制度修改；
10、业务规则
1.主要涉税范围：企业所得税、增值税、营业税、个人所得税、资产税、印花税及其他
专项税项
2.按照国家相关税务法规及地方税务政策依法及时申报纳税
11、相关制度
1、税务管理制度。

1、流程说明
通过本流程详细描述从发现员工信息调整到最终调整完毕员工信息管理流程，明确了这一过程中人力资源部门，档案室，业务部门经理的职责分工。

2、流程适用范围
新奥燃气和成员企业
3、流程范围
[1]起点：信息录入人力资本系统
[2]终点：资料归档，业务部门信息查询
4、接口关系
[1]上游流程：异动管理、干部条配、培训管理、绩效管理、薪酬管理、任职资格管理流程
[2]下游流程：无
[3]其它接口：无
5、关键KPI
[对该流程量化的关键考核指标。

一方面KPI是流程执行人员的执行标准，另一方面是流程管理人员对下属的考核依据。

可以从时间、质量、成本等几个方面考虑]
6、关键流程描述和流程图
HR-09.02.01 信息调整录入人力资本系统
－人力资源部门根据相关信息调整资料将信息录入人力资本系统
HR-09.02.02 资料归档
－相关信息资料归入档案室存档
－业务部门通过人力资本信息系统查询本部门相关人员信息
7、业务规则
无
8、相关制度
[1]信息管理制度
[2]档案归档制度。

文件名称:新奥燃气控股有限公司成本费用控制说明书版本：v1.4流程编号: FM6.5发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明“成本费用控制”是指新奥燃气控股有限公司依据成本费用标准制定年度计划预算并依据标准控制成本费用发生金额。

2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及成员企业3、流程范围[1]起点：共享中心收集累计发生的成本费用数据信息[2]终点：控股财务部对成员企业发生的成本费用进行考核4、接口关系[1]上游流程：无[2]下游流程：无[3]其它接口：制定年度计划预算流程5、职责分工[1]控股财务部：根据累计发生的成本费用数据、下发成本费用标准并根据标准执行情况进行考核。

[2]共享中心：收集整理已往发生的成本费用信息[3]总会计师、总经理：根据数据信息审核并批准费用标准。

[4]成员企业：根据下发的成本费用标准制定年度计划预算并执行标准6、关键KPI成员企业：成本费用标准执行偏差率7、关键数据●累计发生的成本费用信息●成本费用标准8、流程图成本费用控制共享中心成员企业总经理总会计师控股财务部开始02制定成本费用标准制定年度计划预算04执行标准审核06分析、考核否是是03标准下发审批否05监控发生情况01收集成本费用信息结束9、流程描述[01]收集成本费用信息：共享中心收集并整理成员企业累计发生的成本费用信息；[02][03]制定成本费用标准：控股财务部根据共享中心提供的累计成本费用信息并依据实际情况进行调整，制定出成本费用标准并送交总会计师和总经理审核、审批，下发；[04]执行标准：成员企业按照成本费用标准编制年度计划预算并按照标准执行；[05]监控发生情况：共享中心负责成员企业成本费用的核算并监控发生情况；对成员企业累计发生的成本费用信息进行整理为下一年度标准的制定做资料收集[06]分析与考核：控股财务部按照确定的标准对成员企业发生的成本费用进行分析考核。

10、业务规则[1]成员企业按照控股财务部下发的标准制定年度计划预算并对日常发生按标准执行[2]共享中心对成员企业所发生的费用进行核算并收集为下一年度标准制定做准备[3]控股财务部依据累计发生的成本费用信息进行标准的制定，并根据标准进行考核11、相关制度1、成本费用管理制度2、业务招待费管理办法3、项目开发费用管理办法4、费用管理规定5、职能部门费用支出管理办法6、总经理费用报销管理办法7、出差管理办法8、通讯费用管理办法。

安全管理流程说明书1、流程说明该流程描述实现燃气的职业资格四级认证的全过程。

三级流程包括：⏹PO-01.01.01申请安全认证⏹PO-01.01.02审核⏹PO-01.01.03 申请控股安全认证⏹PO-01.01.04 培训、评估⏹PO-01.01.05 发放认证书2、流程适用范围各成员企业3、流程范围[1]起点：申请安全认证[2]终点：合格发证4、接口关系[1]上游流程：无[2]下游流程：持证管理[3]其它接口：制定培训计划5、关键KPI无6、关键流程描述⏹PO-01.01.01申请资格认证⏹1级：主要是从事燃气作业的操作员工，对应的任职资格等级为3级职员。

⏹2级：主要是从事燃气作业的各个岗位的班组长，对应的任职资格等级为2级职员。

⏹3级：主要是各个燃气专业部门主任、副主任及技术骨干，对应的任职资格等级为1级职员。

⏹4级：主要是各个企业的副总经理、总工、以及各个区域中心的技术总监，对应的任职资格等级为高级职员。

⏹PO-01.01.03申请控股安全认证⏹由成员企业安全管理部门向控股燃气培训基地申请安全认证，燃气培训基地负责整个成员企业的认证培训和培训效果评估。

⏹PO-01.01.04 培训、评估⏹燃气培训基地负责拟订培训计划、制作培训内容；⏹通过对参加培训的人员进行理论笔试、现场操作两项考试，综合评估，分为合格与不合格；7、流程图8、业务规则无9、相关制度无1、流程说明该流程描述了对取得职业资格认证证书的所有员工的日常管理，通过《操作工持证上岗管理规定》具体实施。

三级流程包括：⏹PO-01.01.01成员企业安全管理部门考核；⏹PO-01.01.02 控股安全管理部门抽查管理⏹PO-01.01.03吊销安全认证证书⏹PO-01.01.04 继续持有证书2、流程适用范围各成员企业3、流程范围[1]起点：员工取得职业安全认证证书[2]终点：继续持证或者吊销证书4、接口关系[1]上游流程：燃气职业安全认证[2]下游流程：无[3]其它接口：《操作工持证上岗管理规定》5、关键KPI无6、关键流程描述⏹PO-01.02.01成员企业安全部门考核各成员企业具体负责对操作工日常管理工作。

1、流程说明本流程描述对市场分析的全过程。

三级流程包括：⏹MK-02.04.01管理潜在客户资源⏹MK-02.04.02管理客户合同⏹MK-02.04.03管理客户信用2、流程适用范围本流程适用于工程公司3、流程范围[1]起点：管理潜在客户资源[2]终点：管理客户信用4、接口关系[1]上游流程：制定年度业务计划[2]下游流程：[3]其它接口：实施营销活动5、关键KPI关键点：对客户的动向跟踪，客户忠诚度与认可度的管理；信用度掌控客户动向跟踪及时性与准确性98%，客户忠诚度和认可度98%；客户信用度掌控100%6、关键流程描述⏹MK-02.04.01管理潜在客户资源根据市场调研，细分客户，分析需求特征流程，整理潜在客户资源信息，按照重要性排序。

了解客户消费行为，跟踪客户在竞争对手消费情况进行了解。

客户主动的商务往来进行管理。

确定潜在客户群特征反馈到潜在客户清单。

⏹MK-02.04.02管理客户合同依据销售计划，销售策略，潜在客户资源管理对客户进行商务谈判。

根据供应商合同管理进行合同订单跟踪和管理，从而进一步商务谈判，进行合同的变更以及合同的废除。

⏹MK-02.04.03管理客户信用确定要进行信用评定的客户名单。

针对客户的销售订单执行情况进行汇总分析。

根据客户信用管理规范，制定销售策略，客户合同对客户商务执行率进行分析。

7、流程图[VISIO垂直跨职能带流程图]8、业务规则9、相关制度[1]《工程公司客户资源管理办法》[2]《制定客户信用管理办法》。

文件名称:新奥燃气控股有限公司间接融资说明书版本：v1.4流程编号: FM2.7发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明“间接融资”是指新奥燃气控股有限公司及其成员企业为保证公司资金合理、有效筹集进行对外融资的过程2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业3、流程范围[1]起点：结算中心依据计划预算和资金计划并与银行签订年度融资框架协议，每月生成贷款清单[2]终点：贷款资金划拨4、接口关系[1]上游流程：执行控制计划预算流程、资金计划与监控流程[2]下游流程：资金划拨流程[3]其它接口：无5、职责分工[1]成员企业：在结算中心的指导下与所在地银行进行融资洽谈。

[2]结算中心：在全面计划预算和年度融资框架下，根据月度资金计划确定的资金缺口进行外部融资或指导成员企业进行外部融资和对贷款使用监控[3]总会计师、总经理：审核、审批结算中心报批的融资协议。

6、关键KPI[1]成员企业：计划外贷款利息管理[2]结算中心：7、关键数据●年度贷款框架协议；●资金缺口信息与贷款清单；●内部资金金额信息；●贷款信用额度信息；8、流程图FM2.7-间接融资总经理总会计师成员企业结算中心银行是否是否否是否是资金计划和监控执行控制计划预算05贷款划拨审核内部贷款内部贷款06贷款使用情况监控01洽谈融资能否动用信用额度结束与银行签订年度融资框架协议确定贷款范围内的条件及利率03审批能否内部划拨02报审融资建议书开始是否计划内融资04签订融资协议贷款清单05贷款划拨贷款金额贷款利率融资方贷款清单9、流程描述[01]与银行方面洽谈融资：结算中心根据年度全面计划预算信息与银行方面进行年度贷款框架的签订从而确定受信额度，再根据月度资金计划确定次月的资金缺口金额并生成贷款清单。

每月结算中心根据资金计划来判定是否为计划内融资，计划内融资的则与银行方面凭年度框架协议为基础洽谈具体贷款金额、贷款利息并对成员企业自行贷款进行指导；若计划外融资的结算中心先根据内部资金情况考虑内部调剂并依据内部贷款流程实施；若不能满足则考虑动用年度银行受信贷款并按照规定进行第[5]步贷款划拨，反之则按照正常贷款流程与银行方面洽谈融资，成员企业需结算中心指导进行；[02][03]报批融资建议书：银行方面根据不同的贷款方情况编写融资建议书送至总会计师审核，审核通过后报总经理审批；[04]签订融资协议：在总经理审批后，银行与不同贷款方签订正式融资协议；[05]贷款划拨：银行按照融资协议要求将贷款划拨至结算中心帐户下，结算中心按照融资清单进行资金划拨；10、业务规则[1]成员单位的月度资金计划必须在每月最后一天上报，结算中心必须每月5日前下发资金计划并生成贷款清单；[2]根据年度全面计划预算与银行签订年度贷款框架协议。

1、流程目的编制燃控股年度计划预算，验证燃控股年度经营目标设置的合理性。

2、流程适用范围适用于新奥燃气控股有限公司。

3、流程范围[1]起点：确定计划预算编制指导原则[2]终点：4、接口关系[1]上游流程：●新奥燃气控股有限公司制定战略方案流程●新奥燃气控股有限公司确定控股经营绩效指导书流程[2]下游流程：●新奥燃气控股有限公司审核控股年度计划预算流程[3]其它接口：无5、关键KPI待定6、流程活动说明SM-03-01-01 成立计划预算编制小组♦在总经理的指导下，由总经济师负责组建计划预算编制小组，并担任组长，主持计划预算编制工作SM-03-01-02确定计划预算编制指导原则♦根据战略和目标，确定计划预算编制的整体指导原则，作为计划预算编制的参考依据和审核的评价标准。

SM-03-01-03 编制业务计划、投资计划、职能性计划♦根据燃控股发展战略，按照不同的业务类别（如城市燃气、LPG、汽车加气站、增值业务等）分别编制业务计划。

♦根据业务计划和其他投资需求（金融性投资、股权投资等）编制投资计划。

♦根据业务计划和投资计划，编制各类支撑性职能计划，如人力资源、技术管理、安全管理、信息化建设等计划。

SM-03-01-04 编制财务预算♦根据业务计划、投资计划、职能性计划等，进行财务试算、编制财务预算。

SM-03-01-05平衡业务计划和财务预算♦对计划和财务预算编制结果进行调整和平衡，确保计划和预算能够有效衔接，且符合计划预算编制指导原则，形成《新奥燃控股年度计划预算》。

SM-03-01-06 审查燃控股年度计划预算总经理初步审查燃控股年度计划预算的有效性、合理性，确定可否提交计划预算委员会审核。

7、流程图[附后]8、业务规则[1]规则一[2]规则二[3]规则三9、相关制度待定。

文件名称:编制管理报表流程版本：v1.0流程编号: FM6.2 发布日期: 流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明编制提供给公司内部各种标准的管理报表的过程；2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业3、流程范围[1]起点：收集整理内部管理报表需求信息[2]终点：提交报表给使用者4、接口关系[1]上游流程：制定管理报告基础[2]下游流程：合并内部报表流程[3]其它接口：无5、职责分工[1]共享中心：编制标准的和管理报表；[2]成员企业财务部：提供报表给使用者；6、关键KPI[1]共享中心：报表支持及时性[2]成员企业：7、关键数据●管理报表●各种需求信息汇总8、流程图编制管理报表流程控股总会计师共享中心负责人财务共享中心总账报表组控股财务部成员企业财务部否是05审核管理报表开始03反馈管理报表信息管理报表02编制成员企业管理报表01收集整理数据信息是否通过04修正成员企业管理报表06审批管理报表是否通过是否07报送结束制定报告模板9、流程描述[01]收集整理数据信息：共享中心总账人员收集成员企业编制管理报表所需的财务数据；[02]编制成员企业管理报表：共享中心根据报表模版编制各种管理报表；[03]反馈管理报表信息：成员企业财务和控股财务对共享中心编制的管理报表提出修改意见；[04]修正成员企业管理报表：共享中心根据成员企业和控股财务提出的意见，修改管理报表；[05]审核管理报表：共享中心负责人审核各成员企业管理报表；[06]审批管理报表：控股总会计师审批各成员企业的管理报表；[07]报送：成员企业财务部和控股财务部将审批通过的管理报表报送各使用单位。

10、业务规则[1]按照报告模版的要求编写管理报表；[5]编制管理报告的时间应确定在每月4日前完成；11、相关制度[1]新奥集团财务会计报告管理制度。

目录
1．定义 (2)
2．目的 (2)
3．适用范围 (2)
4．工作概要说明 (2)
5工作流程图 (3)
1．定义
“合同管理员培训”是指每年分两次利用经营计划部组织的计划统计员（兼职合同管理员）培训和合同管理检查机会，组织并实施合同管理员的培训工作。

2．目的
提高合同管理人员的专业素质，增强专业人员管理合同、防范公司法律风险的业务技能，保障公司合法权益。

3．适用范围
本流程适用于新奥燃气控股有限公司及各成员企业。

4．工作概要说明
本项工作以撰写培训课件为起点，以完成授课为终点，培训活动贯穿全过程。

5．工作流程图。