油田企业基层内部模拟市场的构建

激活内力·驱动未来 片头—— 历蜕变，内模建设提质效；塑典范，高效经营树标杆。 聚焦高效益经营，国网泰兴供电公司认真贯彻落实上级公司决策部署，持续深化内部模拟市场建设，以实际行动践行提质增效、精益管理理念，着力打造全价值链精益管理体系，努力挖掘内部价值增长点，不断扩大创利空间，助力公司经营发展迈上新台阶。 党建·领航向 坚持党建引领，提升政治站位。泰兴公司以“党建+提质增效+内模建设”为目标引领，把内模建设与党建工作深度融合，充分发挥基层党组织战斗堡垒作用，督促广大干部员工树立“效率”、“效益”意识。坚持目光向内，泰兴公司牢固树立过“紧日子”思想，将价值导向和效率效益要求贯穿于全业务流程，探索出适应监管要求、注重投入产出的经营发展模式，为公司发展指明了航向。 沟通·搭桥梁 立足“增供扩销”、“降损增效”，泰兴公司组织开展多轮次内部模拟市场建设座谈会，初步设立量化评价指标广泛征求意见建议，并深入研讨，不断补充更新完善内模维度指标；坚持开展内部模拟市场建设双周工作例会，组织供电所代表参与讨论，重点分析痛点、难点、关键环节，搭建起沟通桥梁，为内模建设落地营造良好的内部环境。 方案·立导向 树立方案导向，泰兴公司制定发布《国网泰兴市供电公司内部模拟市场建设实施方案（试行）》，以供电所为试点单元，设立4个基本指标、6个内模指标，深化日常经营管理和内模专项管理；建立“双挂钩”考核规则，将内模建设考核指标作为关键业绩指标融入业绩考核体系，进一步用好“激励约束”指挥棒。 指标·细评估 塑造价值核心，制定量化评价指标。泰兴公司组建起由公司领导亲自参与，多部门相关负责人作为成员的实施内模建设核心项目小组，科学谋划，统筹推进，并将项目干系部门即供电所的意见纳入进来，形成以价值创造为核心的10个量化评价指标，为内模建设工作评估提供详细参考。 争先·创活力 依托量化指标，泰兴公司组织开展赋分排名，明确各供电所在自身日常管理和内模建设工作中的清晰定位，促使各供电所扬长补短，不断提升；创新“能力底薪+内模绩效”模式，排名结果挂钩业绩考核，并与工资薪酬、人员分配、预算配置实现强关联，以比促改、以评促建，压实层级责任，激发全员争先创优的全新动力。 平台·促提升 围绕优化提升，泰兴公司在公司内网“提质增效”专栏增设内部模拟市场建设成效发布平台，定期披露各供电所月度排名及数据具体组成，促使各供电所查漏补缺；建立公司内模市场工作交流微信群，及时展示内模建设工作动态、考核结果，收集各层级的工作意见，及时分析研判；充分发挥特色亮点正效应，及时总结工作成效、提炼工作亮点，切实打造提质增效升级版“泰兴样板”。

ACCOUNTING LEARNING133内部模拟市场核算的关键点分析谌静 国网湖南省电力有限公司石门县供电分公司摘要：针对内部模拟市场核算的关键点，做了简单的论述，总结了核算关键点，共享给相关人员。

从内部模拟体系的构建来说，其能够支持全面预算管理工作的高效落实，通过内部模拟市场核算，能够促使各项管理工作更好地适应市场变化，完善经济管理模式，带动经济效益的增加。

现结合具体研究，论述如何发挥内部模拟市场核算的作用。

关键词：内部模拟市场；核算；关键点；市场制管理从企业经营管理实际来说，引入模拟市场是基于市场经济发展，创新管理模式，强化对内部经济的核算力度，增强全体人员的效益意识，保证生产质量的前提下，最大程度上减少成本的投入，积极构建完善的激励制度，激发相关人员的积极性以及主动性，发挥着积极的作用，具有推广应用的价值。

一、内部模拟市场引入的背景分析基于现阶段市场经济发展的实际，将市场机制引入到电网企业管理工作中属于管理创新。

从内部模拟市场运作的实际来说，是将市场理念运用到企业内部管理工作中，根据市场经济规律，利用市场机制以及市场化手段，全面组织实施内部生产经营活动。

从内部模拟市场的建设实际来说，基层电力企业要做好以下工作：1)分解经营压力，将其转化到基层班组。

2)提高安全生产水平，以提高配网管理水平为主。

3)提升服务质量，积极改善当前客户投诉问题。

二、内部模拟市场核算的关键点(一)模拟市场内部模拟市场核算的开展，首要任务是模拟市场。

企业构建的内部模拟市场具有封闭性，市场的主体不需要直接面对外部要素带来的相应风险，比如宏观政策以及国外经济情况等。

模拟市场中信息化水平较高，而且诚信体系相对健全，很少出现恶性竞争或者其他扰乱市场的行为。

基于此，不需要制定繁杂的规则，保证模拟市场运作的可行性以及高效性即可。

具体把控要点：1)基于内部市场价格，也就是计划价格，以企业内部为边界，营造内部市场环境。

2)构建以企业主要管理工作人员为核心的组织机构，同时配置相应的管理人员。

深入市场模拟演练方案一、背景介绍市场是经济社会发展的重要组成部分，市场的运行也直接影响着各个企业和个人的发展和利益。

为了提高市场主体的应对复杂市场环境的能力，增强市场交易者的风险识别和风险应对能力，需要进行市场模拟演练。

市场模拟演练是指通过虚拟的市场环境和实时的数据信息，模拟真实市场中的交易活动和风险管理，让参与者在虚拟市场中体验和学习交易策略、市场波动、风险管理等内容，以提高市场交易的能力。

二、目标与目的市场模拟演练的目标是通过模拟真实市场环境，让参与者了解市场运行机制、学习交易策略，提高交易技巧与策略决策能力，增强风险识别及应对能力。

具体目的包括：1. 提高参与者的市场运作能力，增加对市场风险的认知和控制能力。

2. 增加参与者对市场行情和交易策略的实践经验，提高交易决策的准确性。

3. 增强参与者的团队协作和沟通能力，培养集体智慧。

4. 提供信息共享平台，促进市场参与者之间的交流和合作。

三、模拟演练内容市场模拟演练的内容应包括以下几个方面：1. 市场环境设置：根据实际情况，搭建虚拟市场环境，包括市场规则、交易时间、产品种类等。

2. 交易策略学习：提供学习资料和实时数据信息，让参与者了解各类交易策略的原理和应用场景。

3. 交易决策实践：参与者可以根据自己的分析和判断，进行交易决策，并实时观察交易结果和市场行情。

4. 风险管理验证：演练中应设定一定的风险控制机制，参与者需要根据市场情况进行风险控制，并及时反馈风险预警信息。

5. 团队合作演练：可以以小组为单位，进行团队合作演练，提高团队沟通、协作和集体决策能力。

6. 模拟交易评估：对演练过程和结果进行综合评估，包括参与者的交易策略、风险控制能力、团队合作等方面。

四、模拟演练形式市场模拟演练可以采取以下几种形式：1. 线下模拟演练：通过搭建实时的虚拟交易平台，让参与者在固定的时间和空间内进行模拟交易，加强实战操作性。

2. 线上模拟演练：利用网络平台，搭建虚拟市场环境，参与者可以随时随地进行模拟交易，提高参与度和灵活性。

ACCOUNTING LEARNING161浅谈县级供电企业内部模拟市场建设⸺ 以X 供电公司为例蒲燕妮 国网四川省电力公司都江堰市供电分公司摘要：为进一步优化公司经营管理模式和考核激励机制，聚焦公司价值创造，实现公司经营活力提升、投入效能提升、盈利能力提升，X 公司结合公司实际情况建设了内部模拟市场，旨在全员传导经营压力，引领公司经营实现提质增效。

关键词：内模市场；供电企业；提质增效引言2016年、2019年、2022年供电企业接受了三轮输配电定价成本监审，在监审过程中明显感受到了政府降电价决心、倒逼电网企业提质增效的压力，供电企业发展环境、电力市场格局发生深刻变化，可谓外部监管要求日趋严格，内部经营形势愈加严峻。

因此要应对严峻的经营形势，供电企业必须提升内部经营效率以及整体经济效益，在变化的市场环境中主动适应和融入，建立内部模拟市场构架体系提升企业价值，通过价值传导与生产经营活动联动的方式，调动员工工作积极性，培养员工企业经营意识，推动班组挖潜增效，实现企业精益化管理的有效提升。

一、县级供电企业内模市场建设的背景（一）电力体制改革目前，输配电价空间在电改深入推行下持续收窄，从2016年起：大工业用电目录销售电价每千瓦时下调了6分；一般工商业用电目录销售电价每千瓦时下调了24分；农业生产用电目录销售电价每千瓦时下调了5分。

同时，工商业客户市场化交易更加广泛，发改委为进一步深化燃煤发电上网电价市场化改革，促进电力市场加快建设发展，确保工商业用户全部有序平稳进入市场，组织开展了电网企业代理购电工作，取消工商业目录电价后，用户可直接参与市场交易购电，未参与市场交易的用户由电网企业代理购电。

电网企业的经营压力在逐年电价政策调整下与日俱增。

（二）上级管理要求国网公司明确提出要持续优化经营策略，挖掘内部资源潜力，提高经营运作效率。

四川省电力公司开展了“十三五”经营诊断，受投资结构、资产效率、电价调整等因素影响，公司经营效益呈现持续下滑的势态，因此针对公司总体运营特点，制定了“质效共建、强优川电”实施方案，要求以价值创造为目标，以投入产出为主线，以深度融合为保障，以信息技术为支撑，聚焦强优川电这个目标，深耕省内、省外两个市场，实施精益管理优效率、转型升级强动力、开放共享创生态三个工程，推进经营活力、运行质量、投入效能、盈利能力四个提升，最终推动公司和电网发展提档升级。

一、背景及目标（一）工作背景为全面落实国家电网公司提质增效、稳健经营的工作部署，主动适应经营形势和改革要求，增强经营意识、效益意识和成本意识，树立过紧日子思想，A省电力公司着手开展内模市场建设工作，并制定了A省电力有限公司内部模拟市场管理办法，在省、市、县各级单位开展内部模拟市场建设，釆取有力措施激活内生经营动力，节约挖潜、提质增效，全面对冲各类减利因素影响，确保公司稳健运营、高质量发展。

为进一步适应外部经营环境的变化，有效提升公司经营效益，引导各单位围绕利润目标，加强内部精益管理，推动公司和电网高质量发展，Z公司决定建立内部模拟市场，推行模拟利润管理，使各单位（各部门）在公司利益上形成更加紧密的关系。

在内部模拟市场的建设上主要综合考虑Z公司组织架构及业务特点，并在省公司内模市场建设方案发布后进行了更新完善。

（二）工作目标以“战略引领、全面覆盖、模拟盈亏、效益导向”为原则，开展公司内部各主体模拟核算，真实反映各主体（部门）的收入成本，计算内部模拟利润，准确量化各部门价值贡献。

第一，统一价值量化标准。

通过开展内部模拟市场建设与推广，建立统一价值量化标准，实现各内模主体均采用统一的价值贡献测算方法、统一的固定资产投资回报率、统一的预算分配及成本分摊标准，确保横向可比。

第二，建立绩效挂钩机制。

实现利润及其他关键核心工作完成情况与各中心业绩考核及薪酬分配挂钩，引导各单位增收节支，提高利润贡献度。

第三，创新经营管理手段。

内部模拟市场评价以效益为导向，引导各单位（部门）提高投资精准性、重视项目投入产出，管理上从“干了算”向“算了干”转变。

以内部模拟市场的评价结果来引导各单位（部门）预算分配，思想上从“分预算”向“挣预算”转变，真正在财务管理上实现“放管服”。

二、工作内容开展内模市场建设，不断提升Z公司经营管理水平，提质增效。

具体研究内容包括以下三个部分。

第一，建设市、县两级内部模拟市场，研究效益传导机制。

通过探究各项收入、成本费用在各级主体之间的分摊传导机制和路径，不断探索内模市场建设与应用，提升Z公司整体经营管理水平。

内部模拟市场助力企业提质增效———基于“四链融合”的省级电网企业内部模拟市场建设实践荫夏媛媛梁丽揖摘要铱为贯彻落实国资委野提质增效稳增长冶的战略要求袁同时积极应对能源产业升级尧电力体制改革尧经营模式转型等多重挑战袁国网江苏电力围绕经营效益和管理效能野双效提升冶的目标导向袁在梳理分析内部模拟市场建设现存问题的基础上袁创新研究构建责任链尧价值链尧评价链和激励链野四链融合冶的内部模拟市场遥通过顶层设计责任矩阵尧细化制定市场规则尧多维量化价值贡献尧分层深化评价应用等措施袁推进各级责任精细落实袁全面反映各类主体价值创造能力袁并通过对标评价和反馈激励等手段袁将经营理念和效益意识贯穿至电网建设尧运行和支撑保障的各环节袁助力将提质增效要求转变成与每一名员工个人利益紧密相关的自觉行动袁全方位激发企业活力遥揖关键词铱电网企业内部模拟市场提质增效四链融合一尧引言在全球经济下行压力凸显尧贸易增长动能减弱的背景下袁我国经济发展面临着需求收缩尧供给冲击尧预期转弱三重压力遥推动经济发展质量变革尧效率变革尧动力变革袁激发各类市场主体发展活力成为野十四五冶时期经济社会发展的重要目标遥对此袁国资委不断强调把野提质增效稳增长冶作为企业经营管理的主基调袁要求中央企业抓管理尧增效益尧创一流袁全面开展提质增效行动遥与此同时袁随着输配电价改革的不断推进袁电网企业收入来源发生根本性变化袁单位电量营收由购销价差转为核定的输配电价袁依靠扩大规模的经营模式受到限制袁经营压力不断增大遥在外部提质增效要求和内部经营发展需求的双重驱动下袁各电网企业积极开展体制机制改革和管理手段创新袁推动资本合理流动和资源优化配置袁有效促进国有企业在与市场经济深度融合中不断增强活力尧提高效率遥国网江苏省电力有限公司渊简称野国网江苏电力冶冤作为国网系统规模最大的省级电网公司之一袁积极贯彻提质增效的战略要求袁坚持市场化运营尧精益化管理的方向袁创新开展内部模拟市场渊简称野内模市场冶冤建设袁有效激发企业活力袁全方位提升资源配置效率尧生产运行效率尧企业管理效率和投入产出效率遥本文以国网江苏电力为研究对象袁在梳理分析其内模市场建设过程中存在问题的基础上袁系统总结其创新做法和典型经验袁以期为同类企业提升全员效率效益意识尧推动经营质效提升提供有益参考和借鉴遥二尧内模市场建设的现状及存在的问题为积极应对能源产业升级尧电力体制改革尧经营模式转型等多重挑战袁国网江苏电力自2020年开始积极开展内模市场探索实践袁创新构建省尧市尧县一体的内模市场架构和贯穿全业务的内模市场规则体系袁实现各单位内模市场常态化运行袁有效调动全员开拓外部市场尧挖掘内部潜力尧提升精益化管理水平的积极性遥但在取得阶段性成果的同时袁也发现具体实践中仍存在一些问题遥一是内模市场常态化运行的责任链路待细化遥国网江苏电力在全面梳理公司各组织层级尧各经营环节价值创造单元的基础上袁清晰划分出了野分公司冶和野内设机构冶两大类模拟市场主体袁并确定了省尧市尧县三级层层递进的内模市场实施架构袁有效助推经营压力逐级传导遥但在实际建设运行过程中袁部分单位仍存在各层级专业协同不足尧各主体职责要求不明确等问题袁一定程度上影响内模质效提升的效果袁亟须进一步理清内模常态化运行的责任链路袁压实各级主体内模质效提升的管理责任袁助力内模市场常态化高效运行遥二是内部业务划分的颗粒度和结算规则待完善遥前期袁国网江苏电力主要聚焦供电主体尧支撑单位等野分公司冶内模主体袁参考生产运营作业标准成本等管理制度袁梳理出了涵盖电网规划尧设备运维尧应急抢修等9大类26项业务活动的内部业务目录袁有力推动分公司内模利润计算和对标评价遥但对于供电所尧班组等野内设机构冶袁公司尚未针对性的梳理明细内部业务目录体系袁关于业务量价核定的方法和分类结算要求也较为粗略尧操作指导性不强袁导致各基层单位内模纵深推进力度不均衡尧同类主体同质可比的效果不佳遥三是内模质效评价的主体范围待拓展遥由于前端未针对野内设机构冶开展业务目录体系和结算规则的详细设计袁故在2022年以前袁国网江苏电力主要是针对市县供电公司等野分公司冶主体开展内模质效评价袁围绕内模利润从完成率尧增长率尧贡献率等维度进行综合评估袁尚未将内模评价对象向下延伸至基层供电所尧班组等主体袁存在内模质效评价主体覆盖不全面尧基层主体考核激励不到位等问题遥四是内模评价结果的延伸应用待深化遥国网江苏电力在建设初期提出将内模市场评价结果与工资尧考核尧预算三挂钩的应用机制袁并据此调整了工资分配模型袁引入度电内模利润和人工成本利润率指标袁实现内模评价结果与增量工资挂钩权重达到40%遥但在内模评价与预算分配挂钩尧内模评价结果多维分析应用等方面还有待提升袁尚未充分发挥内模评价的作用和价值遥三尧基于野四链融合冶的内模市场建设优化路径根据前述问题袁国网江苏电力围绕经营效益和管理效能野双效提升冶的目标袁进一步探索研究基于野四链融合冶的内模市场优化建设路径遥以责任传导为目标袁创新构建网格化和链路式的内模市场责任矩阵袁保证野责任链冶精细落实曰依托各主体价值关联袁分类梳理明确收入成本传导机制和市场结算方式袁推进野价值链冶精益传导曰优化完善内模评价模型袁多元化开展内设机构评价袁实现野评价链冶精确反映曰强化野业绩+薪酬冶激励机制尧革新野投资+成本冶资源配置尧实施野诊断+反馈冶内模分析袁助推野激励链冶精准赋能遥渊一冤顶层设计责任矩阵袁保证野责任链冶精细落实1.明确多层次尧立体化的内模市场实施层级遥国网江苏电力在理清各类模拟市场主体的基础上袁以经营责任链传导为主线袁明确野省公司-市公司-县公司-内设机构冶纵横一体的实施层级遥市公司级由省公司统一实施袁在省公司尧市公司尧业务支撑单位之间运行曰县公司级由各地市公司根据省公司管理要求袁结合各单位实际分别实施袁在市公司尧县公司之间运行曰内设机构级由各市渊县冤公司参照省公司典型设计袁结合各级内部组织机构运营现状及管理特征逐步实施袁在市渊县冤公司及所属内设机构渊内部业务机构尧乡镇供电所尧班组等冤之间运行遥通过实施层级清晰的设计袁将内模市场体系横向覆盖到经营管理全部单元袁纵向贯穿至价值创造最小颗粒袁使得公司所有内部组织都被模拟为市场环境下自负盈亏的经营单元袁各模拟市场主体间开展的业务活动都得到合理价值量化和客观反映评价袁形成横纵协同尧协作共赢的内模市场生态圈遥2.建立网格化尧链路式的内模市场责任矩阵遥一方面袁结合公司分层分级管理模式袁按照野组织推进有层级尧专业管理有条线冶的思路袁建立网格化的内模市场野建设运行协同矩阵冶遥各层级市场均成立领导小组袁强化各专业各层级的协调曰每级市场各专业之间建立分工明确的职责体系袁各司其则尧协同配合曰各个主体均明确责任人袁按层级建立各主体的任务协同责任矩阵袁确保内模市场建设组织有高度尧执行有力度遥另一方面袁结合电网行业经营特点袁按照野资源消耗有节点尧价值创造有单元冶的思路袁建立链路式的内模市场野双效提升价值矩阵冶遥在明确各内模市场主体与野资源消耗节点冶野价值创造单元冶属性关联的基础上袁通过野市场主体-业务贡献-内模结果-质效责任冶链路袁关联形成价值创造责任矩阵袁多视角尧多节点洞察企业经营袁多层次尧多维度提升组织能力袁确保企业效益效能融合提升遥渊二冤细化制定市场规则袁推进野价值链冶精益传导1.梳理业务袁明确市场主体价值关联遥聚焦野分公司冶和野内设机构冶两大类模拟市场主体袁分析各主体间业务服务关系和价值关联袁重新梳理归纳出公共业务和内部业务两类业务体系遥其中公共业务解决未在账面反映的公共成本还原问题和非独立核算主体收入尧成本反映问题曰内部业务解决内部单位尧内设机构间职能化运作袁双方未分别形成收入尧成本的问题遥对于分公司袁公共业务包括由省公司统一支出的购电业务尧财产保险业务袁以及在上级单位统一开展的公共管理与运营业务曰内部业务则为前期已梳理形成的9大类26项业务活动遥对于内设机构袁公共业务包括由所属单位统一组织提供的购售电尧检修运维尧运营管理等曰内部业务以多维精益管理体系业务活动为基础袁重新梳理形成包括变电检修尧变电运维尧供电服务等12大类69项业务活动的明细业务目录体系渊见表1冤遥通过两类业务价值归集或传导袁形成各模拟市场主体完整的投入产出结果袁包括收入尧成本尧价值贡献等维度遥2.测定价格袁明确收入成本传导机制遥鉴于公共业务可直接按归集法或动因分摊法计算传导金额袁故一般无需测定价格遥但其中分公司购电业务成本传导时袁考虑直接用供电量作为动因分摊会抹平各单位购电结构等运营差异袁传导精益化程度不足袁故依据各单位代理购电尧市场化购电及保障类购电数据袁构建野一市一价冶分摊模型袁科学测定各单位平均购电单价袁精准计算各单位分摊的购电业务成本遥内部业务则根据业务的市场化程度袁明确差异化交易定价方式院有外部市场价格的袁直接取用市场价格定价曰无外部市场价格的袁按照标准成本和历史成本孰低原则袁分别以标准成本加合理利润或成本补偿方式定价遥一般适用于分公司的内部业务主要以市场价格尧历史成本进行价格测算袁而适用于内设机构的内部业务则主要以标准成本为基础进行价格测算遥3.制定规则袁明确模拟市场结算方式遥按照野谁受益袁谁承担冶的原则袁进一步明确内模市场结算规则袁将相关公共业务和内部业务的收入尧成本结算到各内模市场主体遥公共业务一般采用野归集法冶或野分摊法冶进行结算遥其中能通过补充关联业务信息明确到对应主体的袁直接采用归集法袁如供电所应用多维精益管理成果袁建立单所核算模型袁自动归集收入成本曰其中未能通过补充关联业务信息等方式明确到对应主体的袁采用动因分摊法袁如财产保险费以各单位固定资产原值为动因尧管理费用以各单位在职职工人数为动因进行分摊结算遥内部业务区分野点对点冶和野点对网冶业务开展模拟结算遥其中袁野点对点冶业务是市场主体之间直接提供的产品和服务袁按照野量价法冶袁由供需双方根据月度交易账单核对确认后进行结算袁如营销服务中心为特定供电公司提供的计量设备采购服务尧计量设备检定与配送等曰野点对网冶业务是指由一个市场主体实施袁多个市场主体共享的产品和服务袁按照野分摊法冶袁由公司业务归口部门审核确认后袁根据动因分摊结算袁如营销服务中心为各地市统一提供的营销基础支撑服务尧客户服务等遥渊三冤多维量化价值贡献袁助力野评价链冶精确反映针对原先内模评价机制主体覆盖不全尧评价维度单一的问题袁围绕分公司和内设机构两类模拟市场主体袁分类施策建立复合质效评价指标体系袁量化各级各类主体价值贡献袁通过同质化评价精准激发工作活力遥1.优化完善分公司评价指标遥针对市县供电公司等内模市场主体袁统筹平衡利润尧核价尧效率三大目标袁建立健全以内模利润为核心袁度电内模利润尧有效资产转化效率等为支撑的综合性评价指标体系遥野效益贡献冶维度设置内模利润尧市场化收益两项指标袁突出效益质量评价袁建立高质量收益清单袁引导分公司市场化尧系统外业务开拓曰野核价管理冶维度设置有效资产转化效率尧万元资产运维费等指标袁引导各单位用实综合计划袁加快增资进度袁夯实有效资产和有效成本曰野运营效率冶维度设置度电EBIT 内模利润指标和人工成本利润率两项指标袁同时建立野数量尧质量尧变量冶三维绩效积分袁形成运营管理效能系数融入考核遥通过将各项指标跟目标比尧跟过去比尧跟同业比袁综合计算评价各模拟市场主体效益贡献遥2.多元设计内设机构评价指标遥对于乡镇供电所袁以经营质效为导向袁由省公司从效益渊增供增收尧降损降本两个维度冤和效率渊投入产出效率尧运营管理效率两个维度冤两方面统一构建供电所内模评价参考指标库遥野增供增收冶维度设置售电收入增长率尧人均售电收入尧电费回收增收等指标袁旨在评价供电所电力销售收入增长情况和人均创收能力曰野降损降本冶维度设置线损管控降本尧万元电网资产检修运维成本尧人均运营费用等指标袁着重分析供电所每个员工尧单位资产耗费的成本费用情况曰野投入产出冶维度设置人力资本效率尧单位资产售电收入等指标袁体现人力成本投入产出水平和电网资产创收能力曰野管理提升冶维度是根据各供电所主管部门的年度重点工作设置的专业管理提升指标袁可选择渊不限于冤电压合格率尧重复停电台区数量尧万户投诉意见工单率等遥各单位基于省公司的参考指标库袁结合自身业务实际袁以野遴选+定制冶的方式确定供电所内模评价指标体系袁开展对所辖供电所的多元评价袁强化对重点工作管理和提升目标考察遥对于基层班组袁建立野工作类指标冶和野贡献类指标冶相结合的评价标准袁提升班组员工体验感袁并设计典型班组类型评价的统一指导意见袁推动基层班组深入参与遥如针对变电运维班组袁聚焦野自主作业贡献提升冶和野运维项目成本管控冶两大目标袁通过野作业积分量化冶计算当期作业价值和实际人机成本的差额袁评价班组投入产出情况袁明确同等人员配置条件下野减少运维外包尧增加自主作业冶价值实现路径袁支撑核心班组建设遥渊四冤分层深化评价应用袁支撑野激励链冶精准赋能1.深化野业绩+薪酬冶激励机制袁赋能员工创收遥在现有内模质效与增量工资相挂钩的基础上袁进一步推动内模评价结果融入绩效考核遥分公司层面袁承接国网公司业绩考核要求袁传导自负盈亏意识袁将内模利润纳入企业负责人业绩考核指标体系袁围绕内模利润构建复合评价指数进行专项考核袁并按季考核兑现遥内设机构层面袁指导各基层单位结合内设机构业务运行特征和资源禀赋袁建立与对应主管单位渊部门冤绩效考核贯通的个性化绩效挂钩机制袁如设置内模绩效奖金池尧建立内模市场专项绩效奖尧增设内模利润激励渊考核冤基金等袁推动全员关注经营效益尧优化资源配置遥同时引导各单位将内模效益尧内模质效得分尧内模评价指数等引入工资总额分配模型袁充分反映主体间效益贡献和效能水平差异遥2.革新野投资+成本冶资源配置袁赋能企业创值遥在资源分配方面袁加大内模市场评价结果与预算分配的挂钩力度遥如财务部建立野基础定额+激励提成冶的贡献激励预算分配机制袁按照年度可控费用的2%确定规模袁推动预算编制由以项目为基础向以业务活动为基础转变袁引导财务资源配置向投入产出效益好尧价值贡献高的主体和业务倾斜曰发展部将度电内模利润和内模利润引入综合计划投入分配模型袁权重占比达10%袁强化投入产出导向袁提升投资安排的科学性遥基层单位也结合自身特点袁建立内模市场贡献与预算资源分配挂钩机制袁如建立内模利润挂钩预算分配的野阶梯式冶激励机制袁应用上年度内模利润考核排名结果袁按野五档冶合理拉开预算规模差距渊首位较末位多1/3冤袁不断提升预算配置对公司质效提升的支撑力与价值创造引领力遥3.实施野诊断+反馈冶内模分析袁赋能业务改进遥内模市场建设将内部分公司从不完全利润中心变成完全利润中心袁把内设机构转变为可独立评价资源耗费和效益产出的经营主体袁实现分公司真实盈亏状况的高效衡量和内设机构业务价值的有效洞察遥基于此袁国网江苏电力可充分利用内模市场运行结果和综合质效评价得分袁开展各类主体经营分析和诊断遥如针对内模评价排名靠后的内模市场主体袁开展专题诊断袁围绕内模收入尧成本尧损耗等要素袁从用电结构尧电量增长尧资产运行效率尧成本费用投向袁以及个性化成本支出等维度开展横向比对和周期分析袁全流程溯源问题发生的环节和原因袁针对性提出管理建议或下达改进意见遥而对于管理部室尧业务机构尧班组等内设机构通常用专业指标反映工作成效袁无法用价值口径统一度量的问题袁也可以重点评估内模复合评价指标变化情况袁如通过内模利润的变化发现内部业务单价尧工作量尧成本的变化袁甚至进一步挖掘出固定成本和变动成本结构尧自营人工和业务外包比例的变化等袁指导各级主体找差距尧查短板尧明动因尧补弱项遥四尧基于野四链融合冶的内模市场建设成效渊一冤改善经营效率袁提升经济效益国网江苏电力通过细化最小核算单元袁实现了对各分公司尧业务机构尧供电所尧班组等价值创造主体资源消耗和价值贡献的量化评价袁推进各基层单元加强对收入尧成本尧损耗等指标的末级分解和考核评价袁灵活采取降本节支尧优化管理等措施袁提升投入产出效益遥同时袁以经济效益为核心开展内模质效分类评价袁也有效引导供电单位开拓非售电类市场化业务收益袁业务支撑单位开拓系统外收入及资源盘活收益袁推动各主体深入挖掘新兴利润增长点遥如电科院将创新成果转化引入内模市场评价体系袁激发员工自主攻关重大科研项目热情袁2022年培育转化产品17项袁新增技术成果转化收入1900万元遥渊二冤创新发展理念袁提升管理效能通过将内模市场深入到各级组织尧量化到各类业务尧贯穿到一线班组袁国网江苏电力实现了公司战略目标尧单位经营目标尧部门分解指标和个人绩效指标野四个一致冶袁助力公司精准靶向管理遥同时袁依托内模市场质效评价结果袁优化预算分配尧企业负责人业绩考核尧工资总额核定尧基层同业对标等管理机制袁实现增量工资50%按模拟效益核定尧企业负责人业绩考核与内模利润挂钩袁推进各主体从简单野要预算冶向努力野挣预算冶的转变遥此外袁基于内模市场对各级主体资源耗费尧经营产出和价值贡献的清晰反映袁有效建立跨单位野朋友圈冶袁助力各级经营主体野对标杆尧找短板尧提不足冶袁对内降线损尧控成本尧盘活存量资源袁对外早接电尧多供电尧提升服务质效袁切实提升各级主体经营管理水平遥渊三冤增强服务能力袁提升社会形象依托内模市场成效评价标准和复合评价结果袁国网江苏电力有效推进各单位加强对业务全过程的溯源分析袁及时精准识别问题并设法改进袁引导基层供电所尧班组等一线业务单元主动优化工作模式尧提升工作效率和服务质量遥如部分地市公司通过内模市场建设变革供电所绩效文化袁2022年全年台区线损率下降23.18%袁客户报修数量减少50%袁综合供电可靠性指标不断提升袁保证电网运行质量和电网用户满意度袁助力提升野获得电力冶服务水平袁在树立良好社会形象的同时袁有力保障了经济社会的高质量发展遥五尧结语内模市场的建设与运行并不是孤立存在的袁而是要与企业现有的经营管理体系充分融合袁一方面成为其关键要素和重要组成部分袁另一方面也要在内部市场化管理的过程中不断推进企业管理模式调整和业务流程再造遥通过财务部尧人资部和各业务部门的协同合作袁以及预算管理方式调整尧贡献评价指标优化和薪酬激励机制完善等多样考核激励手段的落地应用袁切实把提质增效转变为与每一个员工息息相关的自觉行动袁有力推动各级主体聚焦自身价值责任袁提升挖潜增效内生动力袁支撑公司资源优化配置和高质量发展遥此外要保证内模市场建设发展的连续性尧稳定性和可持续性袁还需要辅以必要的保障措施遥一是要建立健全制度机制保障袁即统一编制内模市场管理办法袁明确建设对象尧建设原则尧运营体系尧考核评价等内容袁建立起纵横有序尧管理规范尧运转高效的管理制度体系袁并定期编制和发布内模市场工作简报袁分享运行经验袁使各主体在具体落地执行时有章可循袁形成常态遥二是要夯实信息系统支撑保障袁鉴于内模收入尧内模成本的测算不仅需要跨系统收集各主体的业财数据袁还需基于模拟核算规则尧评价指标体系开展具体测算袁工作量大尧难度系数高且易出错袁故对于层级复杂尧内模主体较多的企业袁建议统一搭建信息系统支撑平台袁贯通各业务系统实现源端统一取数袁嵌入核算规则模型实现模拟利润自动计算袁还可基于个性化需求实现评价结果的可视化展示袁在减轻基层财务人员工作负荷的同时袁支撑内模质效对标评价和精准激励袁助力内模市场稳定运行和可持续发展遥姻渊作者单位院国网江苏省电力有限公司尧国网江苏省电力有限公司信息通信分公司冤要要要要要要要要要要要要要要要参考文献[1]陈世兵袁谭书云袁王滋怡袁江涛.省级电网企业内部模拟市场研究要要要基于业务&价值双驱动[J].河北企业袁2023袁渊03冤.[2]房迪袁张义敏袁姜艳.A供电企业内部模拟市场的构建路径与实施保障[J].财务与会计袁2022袁渊08冤.[3]谢洋.基于内部转移定价的成本核算优化研究要要要以XD供电公司为例[D].武汉:中南财经政法大学袁2020.[4]王强袁刘洋袁苑杉.以模拟市场建设为抓手的野战略+财务冶管控模式研究[J].企业管理袁2021袁渊12冤.[5]张诗鸣袁王玮袁喻婧.基于激活最小经营单元的内部模拟市场建设实践[J].经济师袁2023袁渊02冤.[6]卓洪树.电网企业内部市场化管理[M].北京:中国电力出版社袁2018.。

浅析施工企业内部模拟市场的特点和作用作者：王玲韩晶杨爽来源：《管理观察》2012年第12期摘要：施工企业建立“内部模拟市场”是实施项目法施工重要的管理措施之一，本文通过分析说明模拟市场的特点，对“内部模拟市场”进行探讨。

关键词：施工企业内部模拟市场特点作用施工企业建立内部模拟市场是优化配置生产要素、推行项目管理的重要措施和主要方式。

国内管道施工市场的变化和企业发展决定了建立“内部模拟市场”必要性，它是施工管理体制改革和经营机制转换的突破口。

施工项目管理的基本特征是施工企业根据经营战略和内外条件，按照项目内在运行规律建立内部模拟市场，动态管理和优化配置生产要素，实行项目经理负责制，实现项目合同目标，提高综合经济效益的一种科学的施工管理模式。

基本特征是生产要素的动态管理和优化配置。

项目管理是根据施工各个阶段对生产要素需求来决定配置的动态管理控制过程。

企业利用项目与项目之间生产要素需求的变化，调剂生产要素的配置，从而动态地实现优化配置，最大限度地发挥各种生产要素的价值。

内部模拟市场是以施工项目为核心形成企业内部施工生产要素供需双方经济关系的总和，包括市场主体——生产要素供需方，市场客体——人力资源、材料、设备和资金等生产要素，市场载体——主要包括管理人员和操作层劳务管理中心、材料采购部门、设备租赁单位和财务内部银行等。

内部模拟市场是优化配置生产要素的一种运行机制。

它将市场机制引入企业内部，为施工管理带来巨大的活力。

1.施工企业内部模拟市场的运作施工企业一直沿用传统的施工管理体制，对承建的工程项目实行项目承包制，各单位每年需要上交公司一定的利润维持整体运营，财务分散管理，人员、机械设备、材料等分散配置在各个层次，形成“小而全”的格局。

由于固化的资源配置，配置不足和配置富余经常出现，造成很大浪费。

针对上述弊端必须从内部体制改革着手推行项目管理：首先撤消固定建制的基层施工队、成立临时性的项目部，实行项目经理负责制和项目成本核算制，形成生产要素的需方；二是逐步建立内部市场，如：建立市场开发集中、财务管理集中、设备租赁集中、物资材料招标采购集中等管理模式，建立以项目管理人员为主的项目管理中心、以劳务层为主的机组管理中心，对特种施工作业实行集中管理，实现有偿提供各种资源，形成生产要素的供方；三是以市场机制为主要手段动态地配置生产要素，用货币形式量化，如：制定内部人工定额、材料定额、设备台班定额等，促进优化配置。

煤矿内部市场化资金市场构建为进一步推动内部市场化工作深入开展，完善内部资金结算体系，增强各市场主体的资金成本责任意识和经营意识，保障内部结算和资金有序流动，及时、准确的反映市场主体的经营成果，按照“市场化运作”原则，进行内部资金市场构建。

资金市场的运作流程如图6-1所示。

图6-1 资金市场运作流程图资金市场的构建原则内部资金结算市场是为满足划小核算单位需要，建立的由各核算经营主体参与的，用于对各生产要素和有偿服务资源进行交易的模拟资金结算平台。

内部资金结算市场对内部模拟结算资金坚持集中统一管理原则，实行资金打“水闸墙”，坚持谁的钱谁支配，谁使用、谁负责。

同时，强化资金时间价值观念和资金实行有偿使用制度。

内部资金结算实行“四级管理、三层核算、层级涵盖”的管理原则，构建矿〔厂〕、区队〔科室〕、班组、个人四级市场核算主体，设立公司内部资金结算市场，建立“矿〔厂〕-区队-班组-个人”三层核算关系。

适用于公司内部所有划小核算范围，纳入单位内部市场化的所有核算实体。

内部资金市场机构的设置各矿构建资金市场，应成立以矿长为组长，分管市场化领导为副组长，以财务科科长、企管部部长、劳资科科长为成员的内部资金市场领导小组，统筹内部资金市场的管理与运行。

内部资金市场的日常管理由财务科具体负责。

组长、副组长负责资金市场借贷款审批。

劳资科负责提供各市场主体假类工资结算资料及办理资金借贷手续。

财务科负责审核发放资金借贷款及账目核算登记。

企管部负责提供市场主体市场化收、支结算资料。

劳资科、企管部负责协助财务催缴逾期贷款。

内部资金市场的运行基本原则内部资金结算市场对内部模拟结算资金坚持集中统一管理，实行资金打“水闸墙”，坚持谁的钱谁支配，谁使用、谁负责。

同时，强化资金时间价值观念和资金实行有偿使用制度。

严格按照“谁的钱进谁的账由谁使用、资金结算中心不垫款、恪守信用履约付款”的内部资金管理原则。

具体的实施原则为：资金市场成立初，由公司按各核算主体原在劳资部门的结余工资指标，结转为本单位前期资金余额。

浅析化工企业内部市场化管理本文结合化工企业的实际情况，对内部市场化管理的内涵、包含的市场要素、市场化的考核、市场化工资的结算以及需要做的基础工作进行了简要的论述。

标签：化工企业内部市场化管理前言河南能源集团，大胆创新，锐意改革，从建立科学管理制度入手，开展三化管理工作，在各子公司全面实行内部市场化管理，把内部市场化管理做为企业的“传家宝”认真推行，细化管理，促使企业谋求更快、更好、高效发展，经济效益得以不断提升。

一、内部市场化管理的内涵内部市场化管理的主要内涵是，在企业内部建立各种必要的市场，并把内部各基层单位作为市场主体和经营实体推向市场，使各单位与各基层单位之间、职工个人与基层单位之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系。

在市场机制的作用下，让各基层单位达到独立经营、自负盈亏、自我约束、自我管理，从而达到企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高企业整体经济效益、增强企业竞争力和提高员工收入的目的。

二、确定内部市场要素市场主体、价格体系、计量手段、结算办法是构成内部市場化管理的要素，各要素之间既相互独立又相互联系。

1.确定市场主体推行内部市场化管理，在内部核算方式上可实行四级市场主体运作。

一般来讲一级市场主体是公司，二级市场主体是分厂、部室，三级市场主体是班组，四级市场主体是员工个人。

2.建立制订定额体系、单价消耗定额、物料限额、费用定额、劳动定额（工时定额）产品结算单价、材料价格、劳务价格、综合单价等定价方法一级市场价格：产量收入综合单价=（工资+原料、辅助材料+电+修理费等）÷产量（吨）辅助生产、劳务单价= （工资+辅助材料+电+修理费）÷产量（水、电、劳务等等）二级价格：二级价格主要用于二级市场主体之间的交易，二级价格中间产品价，为劳务价格或材料价格。

三级价格：直接以记分的方法对员工进行考核。

3.尽可能完善计量手段计量是推行市场化管理的一个重要因素，没有准确的计量，内部市场化管理就是一句空话，毫无意义。