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集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨【摘要】集团公司全面预算管理在实践中存在着诸多问题，如预算制定缺乏前瞻性、预算执行不到位以及预算监控机制不健全。
针对这些问题，可以采取一些对策，如建立前瞻性的预算制定机制、加强预算执行的监督与考核以及完善预算执行过程中的监控机制。
通过这些对策的实施，可以提升集团公司的预算管理水平，有效应对实际运营中的挑战。
为了更好地实现全面预算管理的目标，对集团公司做出建议，如加强预算管理团队的专业化培训、完善内部沟通机制等，以促进预算管理工作的顺利进行并取得良好效果。
通过这些措施的实施，可以有效提高集团公司的运营效率和管理水平，实现预算管理的科学化和规范化。
【关键词】集团公司,全面预算管理,问题,对策,前瞻性,执行,监控机制,建议,预算制定,监督,考核,完善.1. 引言1.1 背景介绍集团公司全面预算管理是企业管理中的一个重要环节，它涉及到整个企业的财务情况和发展规划。
在当今竞争激烈的市场环境下，集团公司需要通过有效的预算管理来提高经营效率，确保财务稳健发展。
在实际操作中，很多集团公司在全面预算管理中存在着一些问题和挑战。
预算制定缺乏前瞻性是一个普遍存在的问题。
很多集团公司在制定预算时只考虑到短期利益和目标，缺乏长远规划和战略布局，导致预算的灵活性和适应性不足。
预算执行不到位也是一个常见的难题。
很多时候，预算制定后很难严格执行，部门之间协同配合不足，导致预算目标无法有效实现，影响了企业整体的运营效果。
预算监控机制不健全是制约集团公司全面预算管理的一个重要因素。
缺乏有效的监控手段和机制，无法及时发现问题和风险，造成预算执行过程中的漏洞和失控现象。
针对以上问题，有必要对集团公司全面预算管理提出一些有效的对策和建议，以提高预算管理的效率和质量。
在接下来的内容中，我们将探讨如何建立前瞻性的预算制定机制、加强预算执行的监督与考核、完善预算执行过程中的监控机制，为集团公司的全面预算管理提供更好的支持和保障。
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨随着市场竞争的日益激烈和经济环境的不断变化，集团公司全面预算管理成为管理者们关注的焦点。
全面预算管理是指将企业的各项经营活动以及相关资源进行规划和控制，以达到最佳利润的管理方法。
在实践中，集团公司全面预算管理也存在着诸多问题和挑战，如何有效解决这些问题，已成为当前管理者们亟需关注和解决的问题。
本文将结合实际情况，就集团公司全面预算管理存在的问题及对策进行探讨。
一、实际情况分析1. 预算制定不合理在实际操作中，部分公司对于预算的编制存在着不合理的情况。
一方面，由于管理人员对市场调研不足，导致对市场行情的判断失误，进而影响预算的精确性；由于公司内部各部门之间沟通不畅，信息不对称，导致预算的制定不够全面和科学，影响了预算的实施效果。
2. 预算执行不到位在实施预算过程中，由于管理层对于预算目标的不明确，部门间的协调沟通不足，导致预算执行不到位。
在生产方面，由于部门间的配合不够，生产进度无法按照预算计划进行，导致了成本的增加和资源的浪费。
在销售方面，由于市场需求的变化导致销售计划难以实施，从而影响了公司的销售收入。
3. 预算控制不力预算控制不力是当前集团公司全面预算管理中的一个严重问题。
在实际操作中，由于管理层对预算执行情况的监控不足，导致了一些问题的长期存在，比如成本超支、资源浪费等。
这些问题不仅增加了企业的经营成本，还影响了企业的整体效益。
以上问题的存在，严重影响了集团公司的经营效益，因此迫切需要采取有效措施进行解决。
二、解决对策探讨1. 完善预算制定流程在预算的制定过程中，各部门应加强沟通，及时分享市场信息和内部资源情况，充分调研市场，准确把握市场需求和公司内部资源情况，以确保预算的合理和科学。
应建立健全的预算分配制度，确保各部门预算的编制符合公司整体发展战略，避免重复投入和资源浪费。
2. 加强预算执行监控针对预算执行不到位的问题，各部门管理者应加强预算执行的监控力度，及时发现并解决影响预算执行的各种问题。
关于战略控股型集团公司加强全面预算管理的思考1. 引言1.1 背景介绍战略控股型集团公司在当今市场竞争激烈的环境下，要实现持续稳定增长和提高市场竞争力，必须建立有效的预算管理体系。
预算管理作为管理会计的一个重要工具，对于集团公司的经营管理起着至关重要的作用。
通过预算管理，公司能够合理规划和分配资源，确保资金的有效利用，提高效益，降低成本，优化资源配置，使企业保持竞争优势。
战略控股型集团公司通常由多个子公司组成，业务范围广泛，规模庞大，管理层级多样，因此需要一个全面的预算管理体系来统筹协调各个子公司的财务活动，实现整体经营目标。
只有通过全面预算管理，公司才能做到充分信息的获取和分析，科学决策，避免资源的浪费和重复投入，提高整体运营效率和效益。
在当前经济形势下，各行各业都面临着日益激烈的市场竞争和风险挑战，企业要在变化多端的市场环境中立于不败之地，必须不断提高管理水平和经营效率。
加强全面预算管理成为战略控股型集团公司不可或缺的重要举措。
1.2 问题提出在战略控股型集团公司中，全面预算管理是一个至关重要的环节。
在实际操作过程中，很多公司都存在着预算管理不够全面、不够精准的问题。
这些问题可能来自于对预算管理重要性的认识不足，也可能来自于实施过程中的困难和挑战。
如何加强全面预算管理成为了目前亟待解决的问题。
在这样一个竞争日益激烈的商业环境中，集团公司需要更加注重预算管理，以提高公司的盈利能力和竞争力。
本文将探讨战略控股型集团公司加强全面预算管理的思考，从而为这一问题提供一些见解和建议。
通过深入剖析预算管理在集团公司中的重要性、加强全面预算管理的必要性、实施全面预算管理的具体措施、预算管理在集团公司发展中的作用以及应对可能遇到的挑战等方面，旨在为战略控股型集团公司提供更加全面的预算管理方案，促进公司的持续稳定发展。
2. 正文2.1 预算管理在战略控股型集团公司中的重要性预算管理在战略控股型集团公司中的重要性不可忽视。
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨一、问题概述随着市场竞争的日益激烈，集团公司越来越重视预算管理，将其视作企业发展的重要手段。
现实中往往存在着一些问题，影响了预算管理的运作效果。
本文将围绕这些存在的问题展开探讨，并提出相应的对策。
1. 预算编制的不够科学在集团公司的预算编制过程中，往往存在一些不合理的因素，比如过于机械地依据历史数据进行编制、对外部环境的变化缺乏足够的反应。
这样的预算编制方式会导致预算实际执行中出现偏差，难以达到预期目标。
2. 预算执行的难以保障在实际操作过程中，由于各个部门的利益冲突、员工的主观能动性和对预算的不理解，导致预算的执行难以保障。
这种情况往往让预算成为一纸空文，无法对企业的经营活动产生实质性的影响。
3. 缺乏有效的监督和控制在预算管理过程中，缺乏有效的监督和控制机制，导致预算超支或者偏离预期情况的情况屡见不鲜。
对此，应该建立一套健全的监督和控制机制，以确保预算的执行情况符合企业的经营目标。
4. 预算和业绩考核的脱节公司的业绩考核与预算之间缺乏有效的联动机制，导致员工对预算的重视程度不够，以致于预算管理在实际操作中难以发挥出应有的作用。
二、解决对策在预算编制过程中，应该充分考虑外部环境的变化和公司内部的实际情况，引入科学的方法和模型，使预算编制更加科学合理。
还应定期进行预算的修订和调整，以确保预算的灵活性和适应性。
2. 加强员工培训和激励针对员工对预算的理解不足和执行不力的情况，公司应该加强培训，提高员工对预算的认识和重视程度。
还可以通过激励机制来激发员工对预算的积极性，使其主动参与预算的编制和执行。
为了确保预算的执行情况符合公司的经营目标，必须建立健全的监督和控制机制。
这包括明确的责任分工、预算执行情况的定期检查和评估，以及对预算执行情况的及时调整和纠正。
公司应该建立一个健康的业绩考核机制，将预算与业绩考核相结合，使员工的绩效与预算的执行情况挂钩。
通过这样的机制，能够增加员工对预算的重视程度，提高预算管理的实际效果。
对集团公司全面预算管理的思考【摘要】全面预算管理是集团公司管理中至关重要的一环，对提高公司绩效和实现战略目标起着关键作用。
建立全面预算管理体系是必要的，其中包括预算制定、执行、监控和评估等组成要素。
实施方法包括制定明确目标、分解责任、建立有效沟通机制等。
在预算管理过程中需注意的问题包括信息准确性、参与度和控制成本等方面。
关键是提升集团公司绩效，实现长期可持续发展。
全面预算管理对集团公司发展的意义在于提高运营效率、降低风险、增强竞争力。
未来发展趋势是趋向数字化、智能化，更加注重战略导向和灵活性。
通过全面预算管理，集团公司将更好地应对市场挑战，实现长期增长和价值创造。
【关键词】集团公司、全面预算管理、预算管理体系、组成要素、实施方法、问题、绩效、发展、未来发展趋势、重要性、作用。
1. 引言1.1 集团公司全面预算管理的重要性集团公司全面预算管理是集团公司管理中非常重要的一环，它可以帮助集团公司实现有效的财务控制和资源分配，提高整体效率和盈利能力。
全面预算管理可以帮助集团公司明确目标和规划策略，通过对各个部门和项目的详细预算编制和监控，确保公司的业务运营和财务状况处于良好状态。
全面预算管理能够帮助集团公司更好地理解公司的财务状况和运营情况，及时发现问题并作出调整，确保公司的生存和发展。
通过全面预算管理，集团公司可以合理分配资源，提高资源利用效率，减少浪费和冗余，从而降低成本，提高竞争力。
全面预算管理还可以帮助集团公司建立更好的信息透明度和内部控制制度，规范公司内部的管理流程，降低公司发生财务风险的可能性，保障公司的长期可持续发展。
集团公司全面预算管理对于公司的发展和稳定具有重要意义，是公司经营管理中不可或缺的一部分。
1.2 预算管理对集团公司的作用预算管理对集团公司的作用可以从多个方面进行说明。
预算管理可以帮助集团公司制定目标和计划，确立未来发展方向。
通过对公司各项支出和收入进行有效管理和控制，预算管理可以帮助公司实现财务目标并提高整体绩效。
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨随着市场经济的发展，企业预算管理在集团公司中显得尤为重要。
集团公司全面预算管理存在诸多问题，给企业的发展带来了一系列困难和挑战。
本文将对集团公司全面预算管理存在的问题进行探讨，并提出相应的对策。
1. 预算编制过于粗放在很多集团公司中，预算编制过于粗放，缺乏科学性和系统性。
很多预算制定过程中只注重整体数值，忽视了具体项目的细节和核心成本的分析，导致预算的参考价值不高。
2. 预算执行不到位在很多集团公司中，由于种种原因，部门的预算执行情况并不理想。
一些部门因为种种原因而无法按部门预算执行，导致整个企业的预算管理出现较大的误差，企业管理者对业务开展缺乏了正确的判断。
3. 预算控制缺乏有效手段在很多集团公司中，预算控制的手段过于简单，不能满足企业内部管理的需求。
企业管理者难以及时了解预算执行情况，无法在第一时间发现问题和采取措施。
4. 预算核算不准确在很多集团公司中，预算核算的重要性被忽视，导致无法及时准确地评估预算执行状况。
预算核算的不准确性会影响后续预算的编制和执行，给企业的发展带来很大的隐患。
二、对策探讨1. 加强预算编制过程管理集团公司需要加强预算编制过程管理，制定科学的预算编制流程和标准，要求预算编制人员充分调研和数据支持，细化预算项目，提高预算编制的科学性和可行性。
2. 完善预算执行监控机制集团公司需要建立完善的预算执行监控机制，通过预算执行情况的定期审查和分析，及时发现问题，采取相应措施，确保预算的有效执行。
3. 引入信息技术手段改进预算控制集团公司需要引入信息技术手段，改进预算控制手段，通过信息系统对预算执行情况进行实时监控和分析，提高预算控制的精确度和有效性。
4. 加强预算核算管理集团公司需要加强预算核算管理，对预算执行情况进行及时准确地评估，发现问题，提出解决方案，为下一年度的预算编制提供可靠依据。
5. 增强部门间协作集团公司各部门之间需要增强协作，相互理解和支持，共同完成预算目标，确保预算的高效执行。
关于战略控股型集团公司加强全面预算管理的思考随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，战略控股型集团公司在市场中扮演着重要的角色。
在当前的经济形势下，加强全面预算管理对于战略控股型集团公司来说至关重要。
全面预算管理是一项综合性的管理工作，它不仅关乎公司的财务状况，更关系到公司的战略发展和长期持续竞争力。
本文将就战略控股型集团公司加强全面预算管理的思考进行探讨。
一、预算管理的重要性1.提高资源配置效率预算管理是公司对资源进行科学配置的一种管理方法，通过对各项支出进行详细的预测和安排，使资源得到最充分、最合理的利用，从而提高整体资源配置效率。
2.明确经营目标预算管理是通过在一定时期内对收入和成本的预测和安排，明确公司的经营目标和发展方向，为公司全面发展提供明确的指导。
3.提升风险控制能力预算管理是对公司未来经营活动的预测和规划，通过预算编制和执行过程中的监控和调整，可以及时发现和解决经营风险，提升公司的风险控制能力。
二、加强全面预算管理的思考1.明确公司战略目标对于战略控股型集团公司来说，加强全面预算管理首先要明确公司的战略目标。
只有明确了公司的战略目标，才能在预算管理中有针对性地进行规划和安排，确保预算的有效实施。
2.建立健全的预算管理制度建立健全的预算管理制度是加强全面预算管理的关键。
预算管理制度要明确预算编制的责任部门及人员，明确预算编制的程序和流程，明确预算执行的责任部门及人员，明确预算执行的程序和流程，确保预算管理工作有条不紊地进行。
3.加强预算编制的科学性和合理性预算编制的科学性和合理性是预算管理的核心。
在预算编制过程中，要充分调研市场情况、行业趋势和公司实际情况，进行科学的预测和规划，确保预算的合理性和可行性。
4.加强预算执行的监督和考核预算执行是预算管理的关键环节，加强预算执行的监督和考核是预算管理的重要内容。
要建立科学的预算执行监督机制，及时掌握预算执行情况，对预算执行情况进行全面的考核和评估，激励和约束各部门和员工的预算执行行为。
关于战略控股型集团公司加强全面预算管理的思考【摘要】现代战略控股型集团公司面临着日益激烈的市场竞争和经营挑战，如何加强全面预算管理成为一项关键任务。
本文通过分析加强预算编制的重要性、建立全面预算管理体系、设立预算管理团队、制定预算执行方案以及加强预算执行监督等五个方面，探讨了在战略控股型集团公司中加强全面预算管理的思考。
加强预算编制可以有效规划资源分配，提高决策的精准度和灵活性；建立全面预算管理体系有助于提升企业整体财务管理水平；设立专业预算管理团队和制定执行方案则能够确保预算有效执行，同时加强预算执行监督也是预防资源浪费和财务风险的重要途径。
通过以上措施的应用，战略控股型集团公司能够更好地应对市场挑战，实现可持续发展。
【关键词】战略控股型集团公司, 全面预算管理, 预算编制, 预算管理体系,预算管理团队, 预算执行方案, 预算执行监督。
1. 引言1.1 引言战略控股型集团公司是当今商业领域中的重要存在，其规模庞大、业务范围广泛，对于企业的管理和发展起着至关重要的作用。
在当前激烈的市场竞争环境中，如何有效地管理各个子公司和业务板块的预算成为了这类公司的重要课题。
加强全面预算管理是一项至关重要的工作，可以帮助公司更好地掌握财务状况，提高资金利用效率，确保组织的长期健康发展。
本文将探讨战略控股型集团公司加强全面预算管理的思考，从加强预算编制的重要性、建立全面预算管理体系、设立预算管理团队、制定预算执行方案、加强预算执行监督等方面进行详细分析和讨论。
通过这些举措，公司可以确保预算的科学性和准确性，提高对财务风险的识别和防范能力，推动整个组织向着更高水平的财务管理和经营效率迈进。
在竞争日益激烈的市场环境中，战略控股型集团公司必须不断探索和完善全面预算管理机制，以应对不断变化的市场挑战，实现持续健康发展。
2. 正文2.1 加强预算编制的重要性加强预算编制的重要性在战略控股型集团公司中至关重要。
预算编制是确保公司财务稳健运作的重要保障。
关于战略控股型集团公司加强全面预算管理的思考随着市场经济的快速发展，战略控股型集团公司在我国经济中的地位日益重要。
战略控股型集团公司在带动全国经济健康发展，促进产业结构优化升级等方面发挥着至关重要的作用。
而全面预算管理作为企业财务管理中重要的一环，对于战略控股型集团公司的发展也具有重要意义。
本文将从预算管理的理论基础、预算管理的重要性以及加强全面预算管理的思考等方面展开探讨。
一、预算管理的理论基础预算管理是通过对企业的经济活动进行预先安排和控制，在特定时期内实现企业目标的管理活动。
预算管理的理论基础主要包括管理学、会计学、经济学等。
管理学理论为预算管理提供了管理思想和管理方法，使预算能够得到科学的制定和执行；会计学理论为预算管理提供了财务数据的支持，使预算能够得到有效的控制和监督；经济学理论为预算管理提供了经济环境的支持，使预算能够得到合理的调整和优化。
二、预算管理的重要性1. 促进企业目标的实现。
预算管理能够使企业在特定时期内实现经济目标，提高企业的经济效益；2. 加强资源的有效利用。
预算管理能够对企业的资源进行有效的配置，提高资源的利用效率；3. 提高管理水平。
预算管理能够使企业建立起科学的管理体系，提高管理的科学性和规范性；4. 增强企业的竞争力。
预算管理能够使企业在市场竞争中处于有利地位，提高企业的市场竞争力。
三、加强全面预算管理的思考1. 完善预算编制体系。
战略控股型集团公司应建立健全预算编制体系，制定详细的预算编制流程和标准，保证预算的科学性和合理性；2. 加强预算调控体系。
战略控股型集团公司应建立健全预算执行和调控体系，对预算的执行情况进行及时的监督和检查，保证预算的执行效果；3. 提高预算管理水平。
战略控股型集团公司应加强预算管理人员的培训和学习，提高预算管理人员的管理水平和能力；4. 发挥财务与预算的协同作用。
战略控股型集团公司应加强财务管理与预算管理的协同作用，提高财务与预算的一体化管理水平。
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨1. 引言1.1 背景介绍集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨引言随着经济全球化和市场竞争不断加剧，集团公司在经营管理过程中面临着越来越复杂的挑战。
全面预算管理是集团公司管理的重要组成部分，通过对各项预算进行科学编制和有效执行，实现财务资源的合理配置和风险控制。
随着业务规模的扩大和市场环境的变化，集团公司全面预算管理也面临着一系列问题与挑战。
预算编制过程缺乏科学性和有效性，导致预算制定与实际业务需求脱节；预算执行监控不到位，导致资源浪费和成本增加；预算分配机制存在不公平性，导致员工积极性不高等。
这些问题严重影响了集团公司的经营效益和长期发展。
为了解决集团公司全面预算管理存在的问题，本文将探讨建立有效的预算编制流程、加强预算执行监控、优化预算分配机制、加强员工培训和意识教育、建立全面绩效评估体系等对策，以期为集团公司提供有效的管理方法和发展建议。
【字数要求：2000字】1.2 问题阐述集团公司全面预算管理存在的问题主要包括以下几个方面：集团公司各部门之间信息共享不畅，导致预算编制过程中缺乏全面的数据支持和准确的信息参考。
这使得预算制定过程中出现偏差较大，难以实现预算的科学性和准确性。
集团公司在预算执行监控方面存在不足，部门之间责任边界模糊，导致预算执行情况不够及时、准确地监控和评估，造成资源的浪费和效益的降低。
集团公司预算分配机制存在不合理和不透明的情况，导致资源配置不合理、效益不高，部分部门可能得到过多资源而导致浪费，部分部门则可能因为资源不足而影响正常运营。
员工培训和意识教育不够到位，导致员工对于预算管理的重要性和方法认识不足，缺乏相关知识和技能，从而影响了预算管理的实施效果。
集团公司全面预算管理存在的问题需要通过系统性的对策来解决，才能更好地提升集团公司的管理水平和整体效益。
1.3 研究意义集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨引言深入研究集团公司全面预算管理存在的问题，并探讨相应的对策，具有重要的理论和实践意义。
控股集团公司实行全面预算管理探讨一、实行全面预算的意义1995年上海市政府撤消原工业局改制成为国有资产控股经营集团公司。
控股公司的基本职能是代表国家进行国有资产的经营。
其主要任务是抓国有资产的保值增值、抓重大投资决策、抓资本经营监督、抓下属企业经营者的选拨。
预算管理是国际上大集团、大公司通行的财务管理方法。
一个企业通过长期决策和短期决策，分别提出了自己的长期战略目标和短期经营目标，为了实现既定的目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行，还必须研究实现目标的途径和方法。
这就要求企业用编制预算的办法来规划与控制企业未来的全部经济活动。
所谓预算，就是用货币来计量，将决策的目标具体地、系统地反映出来。
简言之，预算就是决策的具体化。
全面预算就是关于企业在一定时期内（一般不超过一年）经营、财务等方面的总体预算，即将企业全部经济活动的过程用货币形式反映出来。
有了全面预算，企业就可能按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲，或者心中无数了。
全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行控股公司内部管理规范化和科学化的基础，也是促进公司各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效余额。
全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经济活动，具有以下几个基本的特点：（1）预期性。
一般在会计年度开始之初预测整个会计年度的数据。
（2）全面性。
全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算。
（3）目标性。
全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来。
（4）指令性。
企业预算一经确定，应由控股公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。
二、控制公司实行全面预算管理的作用1．控股（集团）公司的建立是开展全面预算管理的直接动因。
控股公司授权经营的国有资产数量大，保值增值责任重，必须借鉴国外先进的财务管理方法，开展全面预算管理。
控股公司通过编制、审核、批准各子公司预算，实行对企业法人财产的确认和授予，可以实现对整个控股公司范围内资金有序运作的监控，确保国有资产的安全、完整、确保资本的保值增值。
2．以"财务管理为中心"的理论是开展全面预算管理的内在要求。
以财务管理为中心的一个最明显的特点就是在资金的筹集和使用上将过去"用了算"改变为"算了用"，极大地提高了资金使用的计划性，发挥出更大的综合效益。
当前，国有企业在积累、投资和增资等机制上相对薄弱，经营规模与资本的匹配性差，实施全面预算后，将以货币形式详尽地规范和促进企业的各项经济活动。
3．"所有者权益最大化"是开展全面预算管理的目标。
"凡事预则立，不预则废"。
现代企业追求的是：筹资成本最低化、财务风险最小化、营运资本最活化、资产配置与结构最优化、投资效益最佳化、纳税管理合理合法化。
要达到以上目的，并且最终实现"所有者（股东）权益最大化"，都有赖于事先的全面预算。
4．加强全面预算管理工作是提高竞争能力的需要。
当前国有企业几乎都面临资金紧张问题，资金结构也不甚合理，应收账款余额又强势"冲高"。
这些状况严重困扰着企业的生存，制约了企业的发展。
加强全面预算管理，将成为企业增收节支、增产挖潜、扭亏增盈、提高效益和提高竞争能力的手段之一。
5．预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。
市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。
从计划经济中脱胎出来的国有企业要想有新的生命力，就必须迎合市场经济的要求，在预测和控制方面具有较强的灵敏度。
全面预算管理根据企业特点烽市场信息，超前提出财务预算方案，有计划、有步骤地实施财务对策，使财务管理从目前的被应付和机械账转变超前控制和科学理财。
当前开展全面预算管理还存在一些认识问题：其一，认识上还不致。
不少企业认为，编制全面预算是由于改制后的控股公司管理需要，是控股公司"要我骗"，对现代控股管理的理论和模式缺乏应有的理解和足够的认识。
因此，将全面预算管理工作视为负担，以消极的态度来对待，在编制过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调；在执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段，使全面预算篮球管理工作流于形式。
其二，资产关系尚未理顺。
控股公司与子公司的资产关系尚未理顺，使控股公司"以资产为纽带"来强化管理，推动资产重组遇到了较大困难，全面预算工作难度不小。
其三，预算的准确率难以把握。
目前市场情况变幻莫测，国有企业有国内外市场的全面冲击下，竞争空间越来越小，部分企业不用说预算，就连正常的生产销售计划都没有。
大部分企业对预算存在畏难性情绪，预算的准确率难以把握。
其四，激励机制不健全。
各子公司的预算经控公司董事会批准后，预算各项目标将与子公司经营者的激励机制挂钩。
目前由于宏观经济的影响，子公司提出的经济工作目标与控股公司的要求相差较远，而控股公司在总体上又缺乏控股管理的必要手段来协调和年得这些矛盾。
其五，责任不明确。
全面预算涉及到企业的各方面、各业务部门，其责任落实到企业各部门的主要负责人。
但从现状看，预算工作的责任似乎落到了财务部门，加大了财务人员的工作压力，使预算在编制、执行中出现的各方面矛盾和问题难以平衡、协调。
其六，改革不配套。
从宏观环境看，政府各项配套改革滞后，国有企业改革的深层问题没有解决，没有真正落实对经营者的奖惩措施，宏观经济不能为企业经营者创造良好的环境。
三、全面预算的编制1．组织领导--设置全面预算委员会。
控股公司应设立全面预算委员会，由总裁或总会计师负责召集和组织会计。
预算委员会成员应有财务处、市场处、投资处、外经处、企管处、科技处、工资处、办公室等部门的相关人员组成，财务处负责日常业务牵头工作。
全面预算委员会主要工作职责如下：（1）拟定控股公司全面预算方针、目标；（2）审查各子公司、控股公司的年度全面预算，上报控股公司董事会批准实施；（3）审核由于特殊情况需要调整的公司预算方案，上报控股公司董事会批准；（4）调查分格的监督控制公司的预算执行情况；（5）协调公司全面预算管理中出现的有关问题；（7）审查各子公司、控股子公司年度决算，提出考核奖惩意见，上报控股公司董事会批准后实施。
2．编制程度。
理论上预算编制程序可分为两种：一是"主管决定法"，由高级主管制定目标，作为指令下达，有这种方法编制的预算称为派定预算。
二是"参与法"，也称自编预算，由低层业务负责人员编制后送上级审查，经反复研究和修订平衡后，报最高管理层审批。
为了使预算能充分发挥其应有的作用，较好地得到广大预算执行者的支持，提高他们完成预算所确立的目标和任务的主动性和积极性，控股公司应采用"参与法"来编制全面预算，其程序如下：（1）全面预算委员会根据控股公司董事会中长期规划和年度经济工作目标，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标。
（2）子公司根据控股公司的要求，并根据企业的实际情况草编预算，使预算比较可靠，并符合实际。
（3）控股公司各部门审查、汇总预算，协调、平衡各部门的总预算。
（4）经过全面预算委员会讨论，批准或者驳回修改预算。
（5）经过控股公司董事会讨论，通过或者驳回修改，直至批准。
（6）批准后的预算，下达给各部门及子公司执行。
3．编制原则（1）编制预算要以明确的经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，并结合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施。
（2）编制预算时，要做到全面、完整、有关预算指标这间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。
（3）预算要积极可靠、留有余地。
积极可靠是指充分估计目标实现的可能性，不能把预算指标定得过低或过高；为了应付实际情况的千变万化，预算又必须具有一定的灵活性，以免在意外事项发生时，造成被动，影响平衡。
4．编制内容。
控股公司在国资委授权进行国有资产经营的企业。
对上，不是市政府的组成部分；对下，不再是集团企业的上级主管部分。
控股公司是国有独资有限责任公司，是企业法人，必须承担经济责任。
控股公司和企业（子公司）之间是资产关系，控股公司具有资产经营的决策权，资产收益的分配权，因此控股公司的全面预算必须体现资产经营的情况。
控股公司作为投资主体，应当按照产业政策导向，对集团内的重大项目进行投资决策，决定产权转让，存量调整；对重大资产进行运作和优化配置；决定产权转让，存量调整；对重大资产进行运作和优化配置；对资产收益（全资子公司的税后利润，控股子公司参股公司中国有股的红利），决定如何分配使用。
因此，必须建立以下预算体系：（1）产品销售收入预算表；（2）工资总额预算表；（3）各类投资预算汇总表；（4）对外投资收益预算表；（5）房地产存量处置预算表；（6）房地产置换收入预算表；（7）科技新产品开发资源利用项目费用预算表；（8）财务损益预算表；（9）现金流量预算表；（10）控股公司本部费用预算表等。
（1）产品售收入预算表（见表1）表1（2）工资总额预算表（见表2）表2本表反映工资增长的幅度是否与企业的效益挂钩。
（3）各类投资汇总表（见表3）本表既或以掌握资金的使用情况，又可以反映企业投资项目是否符合控股公司的发展规划。
（4）对外投资收益预算表（见表4）（5）房地产存量处置预算表。
本表可按以下内容设置栏别：单位名称、置换地块地址、占地面积、建筑面积、处置方式（可细分卖建、自建、联建、租赁、其他等小栏）、置换成本、预计收入（可细分金额、得房面积、租赁等小栏）。
（6）房地产置换收入预算表。
本表可按以下内容设置栏别：单位名称、置换地块地址、年置收入（可细分金额、得房面积、租赁费等小栏）。
（7）科技新产品开发资源利用项目费用预算表。
本表可按以下内容设置栏别：单位名称、项目名称、项目类型、项目级别、开发方式、总投资、本年度应投入数、其中成本列支数。
关于财务损益预算表、现金流量预算表和控股公司本部费用预算表等，则可参照损益表、现金流量表和公司本部费用项目设计，此处不赘。
以上一套预算表组成了控股公司全面预算的体系，旨在更好地明确各子公司的年度经营目标，完成控股公司国有资产保值增值任务。
5．预算编制方法。
预算编制的方法很多，有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算概率预算等。
依照控股公司现有的管理水平，预算的编制一般以采用增量预算方法为宜，也就是在编制本年度预算时，考虑上年业务量水平的变化，并根据预算年度的经营计划、目标利润、调整编制预算年度预算。
