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如何构建企业协作的生态圈在今天的商业世界中，企业的竞争瞬息万变，追求效率和生产力已经不再是唯一标准，开放合作与创新是企业成功的不二法则。
然而，如何构建一个协作的生态圈并吸引众多企业和人才的加入，成为了企业突破的关键之一。
一、提供完美的生态圈一个好的生态圈需要具备多方面的因素，比如：良好的协作环境、良好的沟通渠道、丰富的资源共享机制、真正的合作伙伴、以及多样化的服务等等。
这些因素需要一种荣誉系统去维护他们的尊重。
首先，一个良好的协作环境是很重要的，这里包括得到东道主的认可、得到员工的支持和全体员工的参与。
如果员工对环境的态度不认同，那么环境就不能被称为协作环境。
其次，沟通渠道的开放和友好是必须实现的，因为它促进了双方之间的合作，使得协作变得轻松和顺畅。
除了这些，还需要有一个灵活的资源共享机制，这将让企业能够更好地利用人力和物力资源，加快创新进程。
最后，合作伙伴和多样化的服务，可以让企业在商业竞争中保持优势。
供应商、经销商、客户和第三方服务提供商都应被视为合作伙伴，并应该得到相应的重视。
二、营造友好文化氛围与良好的协作环境相同，友好的文化氛围也是必须要推崇的。
因为它有助于吸引人才，提高企业的凝聚力。
一个企业的文化氛围可以从员工的接待开始反应出来。
这意味着，员工应该受到友好的接待，并能接受有关企业和商业伙伴的教育信息和投资信息。
在实践中，需要举行各种类型的活动，比如培训、文化节、专业讲座和派对等，这些活动可以帮助企业和员工建立友好的联系，进而提高企业的凝聚力和员工的忠诚度。
三、保持积极的社会责任随着企业增长，企业所承担的社会责任也会增加。
企业的生态圈应该考虑其责任债务，这通常包括企业对人类、环境、社会和未来的影响。
企业可以做出积极的努力来改善社会环境，例如通过各种捐赠和报告，以增加员工的社会责任。
同时，企业也应该不断努力改进产品生产过程，以减少对环境造成的负面影响，完善工作条件和保障员工权益，以增强企业在公众和政府的支持度。
生态圈战略构建共赢产业链在当今快速发展的数字化时代，构建生态圈已经成为许多企业的重要策略之一。
生态圈是指由一家企业牵头，与其它相关产业环节的企业和机构形成合作关系，共同发展、共享资源与价值，实现共赢的产业链。
生态圈战略的目标是通过整合优势资源，提升产业竞争力，创造更大的商业价值。
什么是生态圈战略？生态圈战略是一种基于合作与共享的商业模式。
它适用于不同行业和行业的组织形式，如科技、新媒体、互联网等。
生态圈战略的核心是通过建立自己的生态系统，吸引和整合各方资源，形成紧密的合作伙伴关系，实现资源共享、优势互补，共同发展、共同受益。
这种战略可以促进产业链上各个环节之间的协同作用，形成良好的商业生态环境。
构建生态圈的重要性构建生态圈对企业发展至关重要。
生态圈可以带来更多的商机和创新机遇。
通过和不同企业、机构的合作，企业可以拓展自己的业务范围，获取更多的市场机会。
生态圈可以共享资源，降低成本，提高效率。
合作伙伴之间的互补性可以产生协同效应，加快产品研发和市场推广的速度。
生态圈可以增强企业的竞争力。
通过和相关企业的紧密合作，企业可以在市场竞争中占据更有利的地位，实现共赢。
生态圈战略的重要步骤要成功构建生态圈战略，企业需要经过以下几步：1.定义战略目标企业在开始构建生态圈之前，需要明确自己的战略目标。
这个目标可以是拓展市场份额、提升核心竞争力、加强品牌影响力等。
明确的战略目标可以为整个生态圈的搭建提供方向和依据。
2.选择合作伙伴在构建生态圈时，选择合适的合作伙伴非常重要。
合作伙伴应该与企业的战略目标相符合，并具备相应的资源和能力。
合作伙伴之间应该建立起信任和共享的关系，形成强大的合作网络。
3.整合资源共享生态圈的核心是资源共享。
企业需要通过合作伙伴之间的合作和共享来实现资源的优化配置。
这可以通过共享技术、产品、市场、客户等来实现，以提高整个产业链的效益。
4.建立互利共赢的机制一个成功的生态圈需要建立起互利共赢的机制。
当前企业运作的外部环境正在发⽣着巨⼤的变⾰，知识经济的出现、信息技术的发展、经济全球化趋势以及在此背景下的市场环境的变化，使企业所⾯对的外部环境具有⾼度复杂多变的特性。
在这种复杂多变的外部环境中，按照严格的专业化分⼯原则建⽴传统的机械式组织结构已不再具有较⾼的效率，并且已逐步失去了适应能⼒。
企业要想在这种复杂多变的环境中获得⽣存并持续发展下去，其组织形式就必须由机械式向⽣态式转化，即企业要像⽣物体⼀样⾃动地调整⾃我适应环境变化，⽽不是像机械物体⼀样只能被⼈为地改变。
传统机械式企业组织形式的缺陷 在⼯业化时代，传统的机械式企业组织模式是⼗分有效的组织形式。
在当时竞争不是⼗分激烈、技术转化较慢、信息资源稀缺的企业外部环境中，只要有⼩部分精英型的⼈才处于公司的顶端，他们有⾜够的信息，能够把握市场成功的机会，并发出指令，这样的企业组织就能够成功。
然⽽，随着企业外部环境的变化加快，没有⼀个组织的领导能够像上世纪60年代IBM的⼩汤姆?沃森(Tom Walson，Jr.)那样驾驭⼀个企业，传统的机械式组织模式⽆法继续使⼀个企业获得成功。
管理专家肯?巴斯⾦(Baskin，J.)认为，传统的机械式企业组织形式主要存在的缺陷是：有限智能，企业组织中的成员不能⾃我指挥，必须依靠领导来发动，这就是现在依然占主导地位的“领导决策，其他⼈执⾏”的管理模式。
因果过程，组织的每个部分只能执⾏整体任务中的特定⼀⼩部分，相互作⽤仅仅发⽣在具有直接因果关系的部分之间。
机械式组合，各部分之间没有内在联系，每⼀部分都可以单独更换⽽丝毫不会影响其他部分的功能。
官僚体系，组织按照⼀套牢牢控制员⼯⾏为的规则⾏事，每个较低位置都在较⾼位置的严密控制和领导之下。
⽣态式企业组织形式的特征 与机械式组织形式不同，⽣态式组织是⼀个动态的、开放的、有序的系统，是⼀个和外部环境密切相联系的、和谐的、有机的统⼀体。
⽣态式组织的优势在于它充分调动了每个⼈的积极⾃主精神，从⽽激发了每个⼈的潜能。
企业如何打造具有竞争力的人才生态圈在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功不仅仅取决于产品和服务的质量，更关键的是拥有一支高素质、富有创造力和忠诚度的人才队伍。
打造具有竞争力的人才生态圈，成为了企业实现可持续发展和保持竞争优势的核心策略。
所谓人才生态圈，是指企业内部和外部相互作用、相互影响的人才环境，包括招聘、培养、激励、保留等各个环节，以及与人才相关的企业文化、价值观、组织架构等因素。
一个良好的人才生态圈能够吸引优秀人才的加入，激发他们的潜力，提高工作效率和创新能力，从而为企业创造更大的价值。
一、明确企业战略和人才需求首先，企业要明确自身的战略目标和发展方向。
只有清楚地知道企业未来的发展方向，才能准确地确定所需的人才类型和能力素质。
例如，如果企业的战略是进行技术创新，那么就需要招聘和培养具有创新思维和技术专长的人才；如果企业的战略是拓展市场，那么就需要具备市场营销和销售能力的人才。
同时，企业还需要对现有人才进行评估和分析，了解他们的优势和不足，以及与企业战略目标的匹配程度。
通过这种方式，可以找出人才队伍中的差距和短板，为后续的招聘和培养工作提供依据。
二、建立科学的招聘体系招聘是打造人才生态圈的第一步。
企业要建立一套科学、高效的招聘体系，确保能够吸引到符合企业需求的优秀人才。
在招聘渠道方面，要多样化。
除了传统的招聘网站、校园招聘等渠道外，还可以利用社交媒体、人才推荐、内部员工推荐等方式，扩大招聘范围。
同时，要注重招聘信息的准确性和吸引力，清晰地传达企业的价值观、发展前景和岗位要求，吸引到真正感兴趣和适合的人才。
在招聘流程方面，要规范和优化。
从简历筛选、面试安排到最终录用，每个环节都要精心设计，确保公平、公正、透明。
面试环节要采用多种方法，如结构化面试、行为面试、案例分析等，全面考察应聘者的专业能力、综合素质和与企业文化的匹配度。
三、提供全面的培训与发展机会招聘到优秀的人才只是第一步，更重要的是要为他们提供持续的学习和发展机会，帮助他们不断提升自己的能力和素质。
《如何构建自己的创新生态圈》如何构建自己的创新生态圈人们常说“创新是企业生存的根本”，而我们生活中也常常看到一些企业能不断地推陈出新、破旧立新，那么这些企业的成功之处是什么呢？其实，构建一个好的创新生态圈，是实现企业创新的重要途径之一。
本文将从什么是创新生态圈、构建创新生态圈的重要性、如何构建创新生态圈等方面进行讲解。
一、什么是创新生态圈？创新生态圈，是由一系列生态环境和生态网络构成的复杂体系，其目的是供给创新的多维度资源与支持，促进企业创新，推动产业的发展。
简单来说，创新生态圈就是为创新而打造的一种环境和生态体系。
二、构建创新生态圈的重要性1.支撑企业创新发展企业的领先优势在于创新能力，构建创新生态圈，为企业的创新发展提供了资源、平台、创新环境等方面的支撑，使得企业能够在创新方面展现更大的优势，从而赢得行业竞争的胜利。
2.促进产业升级创新不仅是企业的功课，也是推动整个产业升级的根本原动力。
在一个好的创新生态环境中，各产业间可以相互沟通、协作，共同推进产业升级。
这不仅能够改善行业整体效益，还能够提升国家竞争力。
3.提升人才流动性创新生态圈可以为优秀人才的发掘和聚集创造更好的环境，促进人才的流动性。
这有利于人才之间的交流和创新思维的碰撞，擦出创新的火花。
三、如何构建创新生态圈1.创新设计：建立符合企业特点的创新模式。
每家企业的发展模式都与众不同，不能拿来就用，需要根据企业的实际情况，设计适合企业自身的创新模式。
在创新生态圈的构建中，可以综合考虑企业内部和外部资源，通过多方位思考，构建适合企业的创新生态链条，将多种能力和优势链接在一起，形成一种更高效、更有价值、更可持续的创新环境。
2.平台建设：打造非空间限制的交流平台。
提供畅通的交流渠道，是打造创新生态圈的关键因素之一。
建立非空间限制的交流平台，能够让企业之间及企业与其他优质资源之间的交流更加便捷，如真人在线、社交网络、关键流程监管系统等，可以将丰富的借鉴经验、信息传递、及商业资源相互分享，发掘协作机会，实现共赢局面。
如何构建与运营企业生态圈以实现可持续发展企业生态圈是指由主企业及其生态伙伴组成的一个有机系统，通过合作与共享资源，共同追求可持续发展的目标。
构建和运营企业生态圈可以帮助企业实现资源优化、加强创新能力、提高市场竞争力，并推动可持续发展。
本文将探讨如何构建与运营企业生态圈以实现可持续发展。
一、建立合作伙伴关系构建企业生态圈的第一步是建立稳定的合作伙伴关系。
企业应该与共享相同价值观和使命的伙伴展开合作，建立互信、互利的合作模式。
合作伙伴可以包括供应商、客户、科研机构、创新型企业等。
通过与合作伙伴的共同努力，企业能够实现资源与信息的共享，提高自身创新能力和竞争力。
二、共享资源与知识企业生态圈的核心是共享资源与知识。
合作伙伴之间应该建立起互惠互利的关系，共同利用各自的资源与知识，实现资源的优化配置与互补。
例如，企业可以与供应商建立定期的合作机制，共同研发产品，实现采购、生产、营销等环节的高效协同。
同时，企业应该鼓励员工进行知识与经验的分享，激发全员参与创新的活力。
三、推动创新与技术升级企业生态圈的另一个重要目标是推动创新与技术升级。
企业应该与科研机构、创新型企业等建立良好的合作关系，共同开展科研项目、技术研发与转化。
通过共享技术资源和创新成果，企业能够提高产品质量、降低生产成本，并不断满足市场和消费者的需求。
此外，企业还应该积极引入先进的管理理念和方式，提高组织效率与灵活性。
四、构建良好的生态环境企业生态圈的构建还需要关注环境保护与可持续发展。
企业应该制定并落实可持续发展战略，积极减少能源消耗和环境污染，并加强环境治理与监测。
同时，企业应该积极参与社会责任活动，推动社会的可持续发展。
企业与生态伙伴之间应该共同制定并遵守环境保护的标准和规范，以确保生态环境的稳定和可持续性。
五、建立长期可持续发展机制企业生态圈的构建是一个长期的过程，需要建立起一套完善的运营机制。
企业应该建立起灵活的组织结构和管理体系，以应对日益复杂的市场环境和竞争压力。
企业生存与发展生态圈概述企业的生存与发展不仅仅依赖于自身的实力和竞争力，还需要依赖于外部环境的支持和协助。
在现代市场经济中，企业生存与发展的生态圈概念日益受到重视。
企业生态圈是指一系列相互关联的利益相关者，包括企业、供应商、客户、合作伙伴、政府等，在特定的市场领域内共同促进企业的生存和发展。
本文将概述企业生存与发展生态圈的重要性及其运作方式。
首先，企业生存与发展生态圈对企业的重要性不言而喻。
一个企业不能够孤立存在，它必须与其他企业、利益相关者形成合作共赢的关系。
企业生存与发展的生态圈可以提供给企业更广阔的市场空间和资源支持，帮助企业解决生产和经营过程中的问题和挑战。
例如，与供应商和合作伙伴建立稳定且良好的合作关系，可以确保企业及时获得优质的原材料和关键零部件，提高生产效率和产品质量。
与客户建立良好的合作关系，可以增加企业的市场份额和销售额。
与政府建立紧密的合作，可以获得政策、法规和税收等方面的支持，创造良好的经营环境。
其次，企业生存与发展生态圈的运作方式多种多样。
首先，企业可以通过建立供应链合作关系来形成生态圈。
供应链合作是指企业与其供应商和分销渠道之间的密切合作关系。
企业与供应商之间的密切合作可以确保供应链的稳定和流畅，避免因为原材料短缺或者生产延误而导致的生产中断。
与分销渠道之间的密切合作可以确保产品顺利流通到消费者手中，提高销售和品牌影响力。
其次，企业还可以通过开展战略合作来形成生态圈。
战略合作是指企业之间在市场开发、技术研发、产品创新等方面的合作。
通过开展战略合作，企业可以共享资源和技术，降低成本，提高效益。
最后，政府也是企业生存与发展生态圈中重要的一环。
政府可以通过制定有利于企业发展的政策和法规，提供资金支持和税收优惠等方式来促进企业的生存和发展。
然而，在企业生存与发展生态圈中，企业需要面对一些挑战。
首先，企业需要选择合适的合作伙伴和供应商，并建立稳定的合作关系。
这需要企业具备一定的市场信息和分析能力，了解各个合作伙伴的实力和信誉情况。
企业生态系统的构建与管理近年来，随着科技和经济的快速发展，越来越多的企业开始意识到，单靠传统的经营模式和业务模式已经无法满足市场需求和企业发展的需要。
因此，企业生态系统的构建和管理逐渐成为了当今企业界的热点话题。
本文将从树立生态思维、构建良好的合作生态、打造数字化生态平台、开展开放创新以及强化生态管理五个方面，讨论如何构建和管理一个成熟的企业生态系统。
1. 树立生态思维企业要构建一个成功的生态系统，首先需要将生态思维融入到企业的经营理念中。
生态思维是一种生态学的思考方式，它把企业视为一个整体，以系统思维的方式考虑企业内部和外部的关系，注重企业内部各个部门或节点之间的协作以及企业与环境之间的协作。
仅有这种思维方式才能使企业化繁为简，提高效率，减少损失，更好地适应市场需求，实现长期稳定的发展。
2. 构建良好的合作生态构建良好的合作生态是企业生态系统构建的关键。
企业需要发现和合作各种资源，获得持续的创新和成长。
此外，企业要积极寻求合作伙伴，建立良好的合作生态，发挥各方优势，共同创造价值，扩大品牌影响，促进业务拓展。
3. 打造数字化生态平台数字化生态平台是构建和管理企业生态系统的关键工具。
通过数字化生态平台，企业能够实现生态环境的精准监控、数据的收集和分析、资源的共享和调度、交易的自动化、生态伙伴的沟通和合作等目标，全面提升企业的管理水平和运营效率。
4. 开展开放创新开放创新是企业在构建和管理生态系统中的重要策略之一。
开放创新强调以消费者为中心的创新和开放的知识共享。
企业可以通过与消费者、供应商、科研机构等伙伴广泛合作，创造新的产品、技术和商业模式，提供更加优质的产品和服务，推动产品和市场的升级。
通过开放创新，企业可以更好地适应市场的需求，增强市场竞争力。
5. 强化生态管理生态管理是企业生态系统构建和管理的关键环节。
与传统的管理模式不同，生态管理强调“软实力”的发挥和协同协作，重视网络化、平台化、共享化和服务化等特点。
企业生存与发展生态圈概述企业作为一个生态系统中的一部分，需要与周围环境保持良好的互动关系和协调发展。
企业的生存与发展不仅仅依赖于内部因素，还受到外部环境的制约和影响。
在现代社会中，企业生存与发展的生态圈概念被提出，强调了企业与其所处的环境之间的相互作用关系。
本文将对企业生存与发展的生态圈进行概述，并探讨其重要性和相关实践。
一、生态圈的定义和特点生态圈是指一个有机的、相互关联的生态系统网络，由多个组成部分相互作用、互相依赖而形成。
类似地，企业生存与发展的生态圈包括了企业本身、供应商、客户、合作伙伴、竞争对手、政府等多个参与方。
这些不同的参与方通过信息、资源、价值观等进行交流和合作，形成一个相互联系、相互影响的生态系统。
生态圈的特点主要包括以下几个方面：1. 多元参与：企业的生态圈由多个参与方组成，他们在不同方面对企业产生影响和作用。
2. 动态平衡：生态圈中各个参与方之间的关系和作用会随着时间和环境的变化而不断调整和平衡。
3. 循环往复：生态圈中的影响和作用是相互关联且循环往复的，各个参与方之间通过不断的互动和反馈来推动圈内的发展。
4. 资源共享：生态圈中的参与方可以通过共享资源和信息，实现资源的优化配置和效益的最大化。
二、企业生存与发展生态圈的重要性企业生存与发展的生态圈对于企业的长期发展至关重要，主要体现在以下几个方面：1. 增强竞争力：企业的生态圈中不仅有竞争对手，还有供应商、合作伙伴等其他参与方。
通过与这些参与方的合作和交流，企业可以获取更多的资源和机会，从而增强自身的竞争力。
2. 促进创新：生态圈中的多样性和多元化参与方可以提供不同的思维和视角，促进创新和突破。
通过与供应商、客户、合作伙伴等的合作，企业可以获得更多的创新资源和灵感，推动企业的创新能力和发展。
3. 提高效率：生态圈中的参与方通过资源共享和合作，可以实现资源的优化配置和效率的提升。
例如，企业可以与供应商建立长期稳定的合作关系，减少交易成本，提高效率。
基于组织生态学理论的企业内部控制环境问题探讨一、组织生态学发展与企业内部控制环境理论演进我国在20世纪90年代才出现企业内部控制理论，因此，一直到目前为止，我国在企业控制方面还存在很多缺陷。
表1是我国1986年以来颁布的关于企业内部控制的法律法规。
通过表1可知，我国在企业内部控制方面是不断进行完善的，通过对现有的相关法律法规以及文献进行研究，总结出了对我国企业内部控制环境的发展影响力最大的三个法律法规。
（一）《审计准则公告第55号》这一阶段首次将企业内部控制环境列入企业内部控制的重要因素之一。
它对企业内部控制构成进行了分析，认为企业内部控制结构由三部分组成，分别为：控制程序、会计系统以及控制环境。
而企业内部控制环境为可以严重影响企业控制的建立以及实施的因素的总称。
比如：授权和分配责任的方式、董事会、管理哲学和经营方式等。
（二）《内部控制――整体框架》该框架是由美国的“反对虚假财务报告委员会”组织并发布的，参与单位主要有美国注册会计师协会、会计学会、财务经理协会以及管理会计学会等。
该框架目前应用还比较普遍。
在这一阶段，企业内部控制环境被定义为可以影响一些程序、政策或者效率的因素（比如加强、削弱等）。
这主要是指可以影响企业员工工作效率的环境，主要包括七点：组织结构、人力资源政策及实务、员工的胜任能力、诚实正直的价值观、管理哲学和经营风格、董事会和审计委员会以及责任的分配与授权。
（三）《企业内部控制规范――基本规范》该规范是由我国2007年3月制定并颁布的，该规范总结、吸收了已有的相关法律法规，根据我国的具体商业环境进行了设定。
该规范认为，企业内部控制环境就是对企业的内部控制建立与执行产生影响以及制约的因素总和。
主要内容有：企业文化、治理结构、人力资源政策、反舞弊机制、内部审计机构设置、以及组织机构设置与权责分配等。
二、企业内部控制环境问题成因分析（一）宏观方面随着管理思想以及管理体系的发展，内部控制的内容也逐渐得到了完善与巩固，因此，环境控制的内容也逐渐得到了完善，具体体现在内容增加了，涉及的领域也增加了。
企业组织生态圈的理论思考摘要：企业组织生态圈是现代企业组织演进过程中的一种新现象，作为企业组织创新的一种形式，其不同于企业集群、企业联盟、工业园区等概念。
企业组织生态圈是由核心主导企业打造、若干企业共生，基于创造和共享生态价值而形成的命运共同体，具有平台性、共生性、多样性、开放性和排异性的基本特征。
企业组织生态圈的竞争优势集中体现为群体优势，包括外部的群体规模优势、内部资源基础观下的群体资源优势和能力基础观下的动态响应能力、群体创新能力和资源整合能力优势。
关键词：企业组织生态圈；共生性；竞争优势一、引言企业组织生态圈是现代企业组织演进过程中的一种新现象，其正被越来越多的企业所实践。
如当前全球市值最高的苹果公司构建了包括核心零部件供应商、组装企业、软件提供者、娱乐产品提供商以及谷歌、Facebook、Twitter等不同角色分工的企业组织生态圈。
在电子阅读器市场上，亚马逊则构建了包括合作生产商、渠道商、网络服务商（Sprint）、书籍出版商等在内的企业组织生态圈。
作为企业组织创新的一种形式，企业组织生态圈对企业的生存和发展已经产生了重大影响。
一些企业因为企业组织的创新获得巨大发展空间，而一些企业的生存空间则不断被挤压，形成了企业之间的“两级分化”。
令人遗憾的是，针对这样一种愈见重要的事实现象，人们的认识却极其不充分，甚至还存在一定偏差。
当前相关研究文献主要关注了两方面的问题。
一是对生态圈特征、生态圈竞争、生态圈战略等基础性问题的研究。
廖建文、崔之瑜（2015）认为成员的异质性、关系的嵌入性和互惠性是和谐健康生态圈的三大特征[1]。
肖红军（2015）认为在由新工业革命引发的超竞争环境下，商业生态圈的竞争已取代企业个体间竞争、供应链和价值链间的竞争，成为新的潮流[2]。
潘松挺、杨大鹏（2017）认为生态圈战略是企业在互联网时代获取竞争优势的重要途径，更加强调外部资源整合利用的生态优势是企业竞争优势新的来源[3]。
二是对平台型企业生态圈、企业战略联盟生态圈、商业生态圈等“+生态圈”的研究。
谢佩洪等（2017）指出平台型企业生态圈是指平台企业通过连接两个或多个具有互补需求的群体，提供交易场所和机制进而满足各方群体的需求，并通过外部性从中获利的互利共生的生态系统[4]。
王千（2014）进一步研究了互联网企业平台生态圈，认为它是通过构建一个多边群体合作共赢机制使得平台生态圈在核心业务的驱动下，各个衍生覆盖业务模块经过有机的协同而形成的系统[5]。
对于企业战略联盟生态圈，相关研究认为其是企业与其他组织和个人之间的协作、共生关系（翟金芝，赵希男，2016）[6]。
还有学者研究商业生态圈并将其界定为“一种由客户、供应商、主要生产商、投资商、贸易合作伙伴、标准制订机构、工会、政府、社会公共服务机构和其他利益相关方等具有一定利益关系的组织或群体构成的动态结构系统”，是由众多共生关系的主体构成的经济共同体[2]。
总体来讲，这些研究生态圈的特征、不同类型生态圈的研究等方面做出了有价值的探索，这无疑为本文的研究奠定了基础。
但是，既有研究在以下两方面还存在不足：一是对生态圈的内涵认识和理解更多是从企业整体竞争的角度去考察，即是说，是将生态圈作为企业对外竞争的一种工具或手段，还没有从企业组织层面去认知这一客观事实。
本文认为，企业组织生态圈作为企业组织演进过程中的一种创新，是企业间关系的一次变革。
二是对在生态圈的研究对象或类型上，还很少有对企业组织生态圈的直接研究文献。
鉴于此，本文将对企业组织生态圈的内涵、特征、竞争优势等问题进行探讨。
这不仅有助于丰富相关研究成果，而且对于实业界构建企业组织生态圈谋求发展也具有现实指导意义。
二、企业组织生态圈的内涵与特征什么是企业组织生态圈？其具有哪些基础特征？本文将企业组织生态圈定义为：由核心企业打造，若干企业共生、基于创造和共享生态价值而形成的命运共同体。
这一定义强调如下要点：一是核心企业对企业组织生态圈的重要性。
企业组织生态圈是由核心企业打造的，其对企业组织生态圈的规则制定、治理等起主导作用。
二是强调创造和共享生态价值是企业组织生态圈形成的根本驱动因素，而不是受到降低组织成本、技术变革、竞争环境变化、行政力量推动等单一因素驱动形成。
三是强调企业组织生态圈是一个命运共同体。
即是说，企业组织生态圈各成员主体不单是利益上的联盟或者结合体，也不是单纯意义上的企业集合或者并购整合，而是一损俱损、一荣共荣的共同命运关系。
需要指出的是，企业组织生态圈不同于企业集群、企业联盟、工业园区等概念。
一般来说，企业集群不强调核心主导企业的作用，同时更多是指企业在空间地理范围上的集聚。
企业联盟强调不同主体之间实力相当或者互补，各主体是基于行政或管理联结而结合在一起的松散联合，在内容上涉及产业链条的诸多方面，但大多不是基于分工而形成，并且企业联盟的切入点是双边或小范围的多边关系。
而企业组织生态圈的成员主体不仅包括多样性的企业组织，而且还包括海量消费者群体、个人用户等主体。
此外，各成员主体是一种共生、互生关系，所有主体成员是一个命运共同体。
工业园区最大的特点则在于其是受行政力量推动形成，是适应政府要求的结果。
总之，与企业组织生态圈相比，这些概念不仅在组织规模上都比较小，而且很少体现出企业成员主体之间创造和共享生态价值这一本质特征，更没有体现出企业主体之间存在的命运共同体诉求（表1）。
表1 企业组织生态圈与相关概念的比较基于对企业组织生态圈的上述定义，本文认为，其具有以下四个特征：一是平台性。
平台性是企业组织生态圈的首要特征。
所谓平台，即指具有某种网络外部性特征的经济组织，能为双方或多方用户进行交易提供便利的产品、服务或技术（Hagiu，2014）[7]。
平台是企业组织生态圈生存、发展的载体和依托，它作为“连接”和“聚合”双边（或多边）市场不同主体的普遍组织形式，能够降低各参与方的交易成本并充分发挥网络的同边效应和跨边效应。
核心主导企业通过搭建平台，引导若干企业于平台上共生发展，共同促进生态圈成长。
因此，生态圈内的各企业组织必须依附平台而生。
离开平台，企业组织就可能面临死掉或衰亡的风险。
正如淘女郎脱胎于大淘宝生态，却往往离不开其孵化池，因为她们本非传统意义上的平面模特。
砍价师、代购师、装修师、差评师等各种师也是淘宝新物种，离开淘宝也就缺乏发展根基，相应也就不能称之为生态圈。
二是多样性、层次性。
企业组织生态圈的多样性特征是强调企业组织成员的数量、类别、层次多样，是对生态圈的量化描述。
任何一个企业组织生态圈，其相关主体不仅涉及到核心主导企业，而且还包括若干依附企业。
这些企业基于分工协作关系而共生于同一平台，居于产品制成品的不同链条、环节或者工艺，数量众多。
同时，这些企业之间具有一定的层级差异。
不同于企业联盟对企业实力相差不大的要求，企业组织生态圈中的企业在规模、治理结构等方面都具有一定差异性。
在生态圈中，核心企业制定技术标准并尽可能地超宽辐射，构成平台运行的“界面规则”。
同时，主导企业应谨慎选择依附企业，以控制生态圈的有序发展并防止机会主义、逆向选择等问题的发生，提高生态圈的组织稳定性。
三是共生性。
共生性是对企业组织生态圈的质性描述，它是企业组织生态圈最本质的特征。
生物学意义上的共生，是指生物在长期进化过程中，逐渐与其他生物走向联合，共同适应复杂多变的环境的一种生物与生物之间的相互关系（李梅英，2006）[8]。
在企业组织生态圈中，共生性指生态圈内的各个构成部分相互依存，缺一不可，在利益分配上实现互惠共生，而不是寄生共生、偏利共生或偏害共生。
分工和专业化是企业组织生态圈各个组成部分共生的基础。
由于现代技术日益复杂，各类组织愈见专业化，进而使得生态圈的组成部分之间相互依存度更加紧密。
共生性特征还强调企业组织生态圈中各主体之间的生存法则和最终目标。
即是说，共生是企业组织生态圈各成员之间相互依存的一种状态，同时也是企业组织生态圈各成员最终要达成的目标。
生态圈内的组织要实现共生，需要各组织间形成资源、技术、能力等方面的互补，成员组织只有将自身的资源、能力与生态圈进行匹配，才能融入整个生态系统，健康发展。
四是开放性和排异性。
开放性强调的是企业组织生态圈对外部非成员主体的吸纳和内部成员主体的退出特征。
企业组织生态圈是一个开放的系统，其对成员主体的进入和退出行为并不做出严格、苛刻要求。
与此相适应的是企业组织生态圈的排异性特征。
所谓排异性，即是说企业组织生态圈中的成员主体如果不能适应生态圈的生存法则，对生态圈的治理规则不能融入自己的行为中，那么将面临来自整个生态圈的排斥压力。
相反，如果外部组织成员如果不能接受生态圈内的组织规则，也将受到排斥，而不能进入生态圈发展。
开放性和排异性的特征保证了企业组织生态圈在发展过程中对内外部成员主体的甄选和淘汰，在客观上起到了“优胜劣汰”的作用，从而有利于确保企业组织生态圈的可持续发展。
三、企业组织生态圈的竞争优势企业组织生态圈具有怎样的竞争优势？其竞争优势到底来自哪里？理论界对企业竞争优势问题的认识经历了一个不断演进的过程。
经典的企业竞争优势理论认为，企业是异质性资源的集合体，其可持续竞争优势的源泉是拥有战略性资源[9]。
企业只有掌握异质性（有价值、稀缺、难以模仿和无法替代）资源和能力，才能构建起隔离机制以获取竞争优势[10]。
也有研究者认为，企业的竞争优势来源于低成本优势、产品差异化优势和专一性优势（Poter,1980）。
进入信息时代，特别是移动互联网和智能硬件普及以后，产业环境、消费者需求等都发生了巨大变化。
强调企业特有资源基础和能力，进行低成本扩张或产品差异化选择的传统战略逻辑面临新的挑战，必须重新思考新背景下企业竞争优势来源和企业战略的选择[15]。
相关研究认为，应从生态视角重新思考企业的竞争优势来源，生态优势是企业的核心竞争优势。
所谓生态优势，即是指不仅注重企业内部价值链活动优化和资源能力积累，还注重对外部资源的有效利用，亦即企业整合商业生态圈元素，协调、优化生态圈内伙伴的能力所形成的一种竞争优势。
容易发现，相关文献对企业竞争优势的认知经历了从强调企业内部的资源或能力竞争优势，以及成本优势或者产品差异化竞争优势，再到强调整合企业外部资源的生态竞争优势的演变路径。
这些观点指出了企业竞争优势的来源，具有诸多合理可借鉴成分，但这并不意味着以下看法成立。
一是强调企业内部资源或能力、成本或产品差异化的传统竞争优势理论在当今市场超竞争环境下面临解释力下降或者失灵的挑战。
相反，在企业组织生态圈的竞争优势问题上，这些理论仍然具有强有力的解释力。
二是将注重对企业外部资源合理利用的生态竞争优势看成就是企业组织生态圈所拥有的关键竞争优势，而否认其他竞争优势。
