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“翰威特”薪酬设计的因素评分法翰威特（Hahn-Whitman）薪酬设计的因素评分法是一种常用的薪酬体系设计方法。
它将薪酬设计的因素分为不同的维度，并对每个维度进行评分，以确定薪酬的结构和水平。
下面将详细介绍翰威特薪酬设计的因素评分法。
一、维度的选择在进行薪酬设计之前，我们需要确定用于评分的维度。
维度的选择应该与组织的战略目标和价值观相一致。
常见的维度包括职位价值、员工绩效、市场竞争力、员工发展等。
这些维度对于组织内不同的职位具有不同的重要性。
二、维度的权重确定在确定维度之后，我们需要为每个维度确定其相对的重要性。
这可以通过问卷调查、专家访谈等方式进行。
权重的确定应该基于组织的战略和需求，以及员工的期望和市场的竞争状况。
三、维度的评分标准在确定维度和权重之后，我们需要为每个维度制定评分标准。
评分标准应该具有一定的量化和可操作性，以便对不同的维度进行比较和评估。
评分标准应该包括具体的绩效指标、目标和行为，以及相应的评级等级。
四、维度的评分和加权计算在有了维度和评分标准之后，我们可以开始对每个维度进行评分，并进行加权计算。
评分可以通过问卷调查、评估中心、绩效考核等方式获取。
评分应该基于可衡量的绩效指标和数据，以确保评分的客观性和准确性。
加权计算是根据权重和评分来计算每个维度的得分，并确定总体的薪酬结构和水平。
加权计算可以通过简单的加权平均或复杂的统计模型进行，以便更准确地反映不同维度的重要性。
五、结果的解释和优化在计算得到薪酬设计的结果之后，我们需要对结果进行解释和优化。
解释包括对每个维度得分的分析和解读，以及对整体薪酬结构和水平的解释。
优化包括对不合理或不满意的结果进行调整和改进，以确保薪酬设计与组织的战略和员工的期望相一致。
通过翰威特薪酬设计的因素评分法，我们可以更科学地确定组织的薪酬结构和水平。
这种方法能够考虑多种因素，包括职位价值、员工绩效、市场竞争力和员工发展等，从而更能满足组织和员工的需求。
翰威特咨询公司认为，设计有效的薪酬系统包括下列要素：在详细介绍以上各项要素之前，必须强调下列设计薪酬系统的指导原则：薪酬应支持企业经营战略并指导员工行为，以实现企业经营目标；薪酬不应被视作管理企业的工具，不要以薪酬计划应付所有的问题；薪酬计划能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素(例如：薪资数额)更加重要；尽量将计划设计地简单明了。
薪酬策略——一份书面的薪酬理念与目标的陈述有效的薪酬战略应与企业经营策略和期望的文化相符。
薪酬策略的作用通常包括：为管理和设计薪酬计划制定战略方向；建立与员工沟通薪酬计划的基础；以及设定评估薪酬项目成效的标准。
薪酬策略中包括下列一些关键内容：职位文档——用于定义和描述职位职务或责任、职位特征及其它任职要求，其结果应是一致公认的、综合而简明的书面职位总结公司制定职位文档的七个主要目的如下：确定了职位文档目标后，您就可以着手设计职位描述格式并开始实施职位文档的撰写程序。
您的主要目标是确保那些不甚了解或根本不了解该职位的人，能通过阅读职位描述，迅速理解该职位的性质、范围、职责和任职要求。
职位评估——通过公正、统一的方式来确定各职位的相对价值各公司采用了各种各样的职位评估方法。
其中一些方法侧重于评估外部要素，而另一些则侧重于评估内部要素。
确定采用何种职位评估方法时应考虑下列因素：大部分在华公司所采用的两种较常见的方法为：1) 市场排序法；2)要素评分法。
以下是对这两种方法的简要说明。
市场排序根据外部市场数据来评定职位序列，并设置于相应的薪资段内要素评估通过在既定要素方面的比较，确定各职位的相应分值市场定价——建立同外部市场的竞争力该程序通常包括下述步骤：1. 明确劳动力市场；2. 选择调研数据来源与调研；3. 调研职位匹配；4. 收取调研范围标准 / 数据类别；5. 将所有数据更新至统一日期；6. 数据分析 / 制作报告。
建立薪资结构——制定薪酬管理指导原则薪资结构应立足于企业薪酬策略，还应支持其它人力资源理念、方案和项目。
翰威特-中国国外派遣人员薪酬福利调查报告翰威特-中国国外派遣人员薪酬福利调查报告报告目的：本报告旨在对中国国外派遣人员的薪酬福利情况进行调查和分析，为相关企业和组织提供参考依据，以优化薪酬福利管理和制定合理的派遣人员政策。
1、调查背景及目标1.1 调查背景在全球化的趋势下，越来越多的中国企业派遣员工到国外工作，这些派遣人员在工资、福利待遇等方面与本土员工存在差异。
1.2 调查目标通过调查中国国外派遣人员的薪酬福利情况，了解其与本土员工的差异，为企业制定公正合理的薪酬福利政策提供数据支持。
2、调查方法及样本选择2.1 调查方法本调查采用问卷调查的方式，结合个案分析和面谈来收集和分析数据。
2.2 样本选择根据派遣人员的行业和地理位置分布情况，采取分层抽样的方法，确保样本的代表性和可靠性。
3、薪酬调查结果3.1 薪资福利情况通过调查发现，中国国外派遣人员的薪资水平相较于本土员工存在一定的差距，主要原因包括经济发展水平、劳动力市场供需关系等因素。
3.2 福利待遇派遣人员的福利待遇方面，调查结果显示多数企业提供基本的医疗保险、养老保险和工伤保险，但对于其他福利如生育保险、失业保险等的提供程度较低。
4、影响因素分析4.1 经济因素经济发展水平、劳动力市场供需关系、外汇汇率等因素对派遣人员的薪酬福利有一定的影响。
4.2 政策因素不同国家的法律法规对派遣人员的薪酬福利有所规定，企业在制定派遣政策时需要考虑相关法律法规的要求。
4.3 企业因素不同企业对派遣人员的薪酬福利管理水平存在差异，企业应考虑员工的工作表现、行业竞争力等因素来调整派遣人员的薪酬福利。
5、结论与建议5.1 结论通过对中国国外派遣人员的薪酬福利情况进行调查分析，得出如下结论：- 派遣人员的薪资水平普遍较低，需要加强薪酬制度的公正性和透明度。
- 对于福利待遇的覆盖范围和提供程度，企业可以进一步完善，以提升员工福利满意度和企业形象。
5.2 建议针对以上结论，针对企业和组织，提出以下建议： - 定期进行薪酬福利调研，了解员工的期望和行业的薪酬标准，及时调整派遣人员的薪酬水平。
翰威特2014薪酬报告HR们必须看：翰威特最佳雇主评价指标“亚洲最佳雇主”与非“最佳雇主”的显著差异在於，他们能够在异常激烈的市场竞争中保持长期竞争优势。
无论透过哪个角度进行分析，最佳雇主的绩效通常优于其它2003年度亚洲最佳雇主调研结果进一步验证了翰威特公司。
咨询公司进行的其它最佳雇主调研结果，亦即，最佳雇主能够创造更加卓越的经营结果，这或许是最关键的调研结果并且能够有力地说明应该遵照最佳雇主的操作方案。
同时，调研通过大量的资料说明为何某些公司得以成为“最佳雇主”，而其它公司则苦苦争取挽留优秀人才。
自上一次亚洲最佳雇主调研以来，公司赖以生存的人才市场环境每况愈下。
亚洲最佳雇主透过制定“人本”型的管理方案与政策，赢得了巨大的人员投资回报。
例如，半数的亚洲最佳雇主认为他们已经拥有了实现经营目标所需的人才。
但是，事实上，人才稀缺问题一直困扰参加亚洲最佳雇主调研企业的首席执行官并影响企业的持久经营能力。
尽管如此，人员问题仍是重中之重。
最佳雇主企业的领导者和经理们在经营的同时，愈发关注人员问题。
2003年度亚洲最佳雇主调研结果表明，最佳雇主：坚信人员是企业取得经营成功的关键因素；有力、有效地实施人力资源解决方案；制定经营决策和变革方案时，牢记员工利益。
此外，员工牢记为企业作出贡献。
调研结果表明，最佳雇主的员工：明确了解企业经营目标；行为模式与企业经营目标相符。
调研结果表明，亚洲最佳雇主与非最佳雇主的显著差异在於：他们深知为了确保持久经营能力，公司必需保持：客户关系：能够透过一如既往的关注客户服务，建立和培养关键客户关系；领导技能：能够吸引和留用优秀人才，确保人才供应；知识创造：能够营造开诚布公、标新立异的文化氛围，帮助创造新知识，促进未来发展和回报；知识储备：能够通过留用关键人才和进行有系统的学习，保留员工创造的知识；员工关系：能够维系良好的员工关系和工作环境；竞争优势：相比竞争对手而言，能够持续提高员工生产率。
中国的绩效薪酬作者： Eric Fiedler，翰威特咨询公司(Hewitt Associates)中国区经理通过薪酬来激励员工既非新观点，也并非特别繁琐的工作。
然而，这一看似相对简单的观点实际上并不"简单"。
如何最大限度地通过薪酬来激励员工并最终改善企业经营结果对全球所有公司来说都无疑是一种挑战，这自然也包括在华公司。
员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一。
薪酬可以有力地说明员工的价值及其对公司的重要性。
制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至关重要的。
不过，在绩效与薪酬之间建立起这一重要的纽带具有一定的挑战性，正因如此，许多公司的薪酬计划没能很好地发挥效用。
哪些因素导致绩效薪酬制度如此具有挑战性呢？常言道："简单的事谁都可以做！"有趣的是，许多公司都在实施绩效薪酬计划，但其效度却不甚理想。
绩效薪酬涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面。
绩效薪酬是经营策略的职能之一，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。
所以，绩效薪酬并非易事。
背景介绍由于涉及到中国实情，要真正理解这一问题，很重要的一点是至少要对全球绩效薪酬发展趋势有一个基本的了解。
或许首要的步骤应该是就"绩效薪酬"或"业绩薪酬"的确切含义达成共识。
尽管众说纷纭，但下列定义似乎更能体现绩效薪酬的实质："绩效薪酬表明薪酬与特定业绩目标之间的直接纽带，该纽带关系可见诸于公司、团队及个人层次。
"绩效薪酬并非固定薪酬；员工必须在各业绩周期内通过自身的努力才能获取它。
实际上，绩效薪酬是浮动的，通常需要按照一定的公式来加以计算。
如前所述，绩效薪酬并非新观点，它起源于工业化时代以前。
最早的绩效薪酬记录包括收益分成种、利润分红及计件工资。
创立者们非常关注这样一个事实，即，敬业的员工在企业经营成功的过程中将做两项工作：一、对那些通过传统薪酬计划无法获取的经营成果树立主人翁责任感；二、与公司共担风险，亦即，企业经营不善说明员工没有取得成功。
该道理延用至今。
不过，绩效薪酬有了更加丰富的内涵。
现在，人们更加理论化地分析浮动薪酬系统协助平衡资本与劳动力之间的潜在冲突的可能性。
而20世纪末则更加强调营造和谐、有效的工作氛围。
Adam Smith、Alfred Marshall及Karl Marx都提出了各自的观点。
事实上，Smith和Marx都认为计件工资体系是提高工作效率和改进绩效的方法之一。
上述观点息息相关，因为它们：一、促使人们了解绩效薪酬问题的范围；二、有助于确定和分析中国市场中存在的问题。
事实上，尽管Smith和Marx代表着两种对立的思想意识，但二者对绩效薪酬的潜在功效却存在共识。
这一点非常重要，因为尽管二者的世界观截然不同，但他们却都认为绩效薪酬有助于改善企业经营结果。
尽管学术性及理论性的争论引人入胜，但通常来说，企业并不急于采用该方式。
20世纪70年代前夕存在着大量的绩效薪酬实例，不过，全球性经济的出现最终迫使许多公司寻求更强有力的竞争优势。
20世纪70、80年代，全球竞争要求企业重新评估过时的管理方案。
这时，继续维持森严的等级制度和那些导致劣质产品的低效生产程序已不再是明智之举。
尽管摆脱这一困境的方案决不仅限于员工薪酬，但其中一个重大变化就是广泛采纳绩效薪酬系统。
各公司不再按工龄支付薪酬，相反，必须按绩效、质量、产量及最终成功来支付薪酬。
而这些恰恰有力地推进了绩效薪酬系统的实施。
从员工薪酬的角度来说，这恰恰促成了我们今天的成功。
理解其影响人们常说，中国是个与众不同的国家，例如：中国有着光辉灿烂的文明史；中国是世界上最大的潜在市场；中国孕育着无限商机。
不过，中国市场中也存在着许多其它国家所不存在的挑战。
这是许多外资企业经过艰苦摸索而总结出的经验教训，这些经验教训也同样适用于人员管理，尤其是员工薪酬管理。
理解某全球型公司的薪酬计划的运作理论是一回事，而其在华实际运作则是另一回事。
为真正理解中国的员工薪酬状况，我们必要首先真正理解相关的文化及历史影响因素。
根据我们的经验，某些要素有助于公司评估如何最好地通过薪酬系统来促成预期的经营结果。
这些因素亦可供任何希望在中国引进西式/合璧式绩效薪酬计划的跨国公司进行评估、测试之用。
历史薪酬系统的历史发展趋势对绩效薪酬的可行性评估来说是至关重要的。
通常，它们不但可以为了解员工最注意哪些类型的薪酬奠定基础，还可以告诫公司应该回避哪些问题。
为便于进行该项分析，我们通过分析下列当地薪酬方案的特点来分析近期中、西历史：总之，中、西方公司的传统薪酬体系之间存在着重大差异。
当然，各西方国家的薪酬体系也不尽相同。
不过，上述对比却反映了这样一个事实：中方员工与西方国家同等员工的期望大相径庭。
文化国家文化是分析绩效薪酬时所应考虑的另一要素，我们通常称之为"思维软件"。
国家文化代表着该国国民所公认的一系列价值观。
这些价值观不但可以直接影响到薪酬系统的设计与实施方式，而且还可以对员工的期望产生直接影响。
多年以来，人们针对国家文化这一议题进行了大量的调研工作。
全球最著名的专家之一，Geert Hofstede博士，就"如何根据以下四个维度对比不同的文化？"这一问题进行了深入的分析与研究：个人主义/集体主义：该维度内，员工把自己看成是个人或小组/团队成员。
·权力差距：该维度内，组织成员之间权力分配不均衡。
·回避不确定性：该维度内，员工感觉自己受到不确定状况威胁。
·阳刚型/阴柔型：该维度内的主导价值观包括社会成就、英雄主义、自主能力及物质成功(阳刚型)；或倾向于关系、照料、养育子女及天资(阴柔型)。
下表根据Hofstede文化维度模式，说明了中国文化在四个维度方面与几个主要西方国家的文化之间的对比情况。
尽管上述对比并没有具体列出各国一系列的个人行为，但Hofstede却为进行该项分析做了以下两项工作：一、为检验中国员工如何看待生活、自我，或更具体地说，薪酬问题，提供了纲要；二、促使公司了解源于西方文化的公司薪酬策略如何可以为中方员工所接受。
现状评估当然，绩效薪酬在中国并非新观念。
过去的数年中曾出现过多种绩效薪酬制度。
始于20世纪80年代的农业"三包"责任制就是一种简单的奖金奖励制度。
此外，计件工资制(Marx所提及的)在中国国有企业中也得到广泛的实施。
但尽管如此，大多数中国员工仍未完全了解或接受绩效薪酬这一观念。
在计划经济体制下，由于绩效奖金不必是浮动的，所以，人们难于树立高绩效意识。
这一点，再加之前文所提及的其它要素，共同左右着中国员工对绩效薪酬的看法。
显然，外企在寻求采用绩效薪酬制度时需要克服许多障碍。
尽管如此，我们仍认为绩效薪酬制度完全可以在中国取得成功。
如前文所述，成功的关键在于理解文化与历史因素，以及这些因素如何影响到具有中国特色的绩效薪酬方案的设计工作。
下表中列出了设计与实施工作中所应考虑的一些重要的影响因素。
关键问历史及文化影响对计划设计工作的影响题聘用关终身聘用制；家长式管理；注重安全保障。
员工或许会抵制绩效薪酬制的聘用关系。
系目前，大部分在华外资企业都一致认为绩效薪酬制度既是可行的又是必要的，因此，他们正在努力实施绩效薪酬制度。
翰威特咨询公司近期进行了一项调研，在接受调研的136家公司中，95家公司(70%)汇报说他们正在实施某种绩效薪酬方案，而在这95家公司中，50家(53%)公司汇报说他们根据个人业绩计划的完成情况发放奖金。
上述数据表明，公司实施绩效薪酬制度已是大势所趋；1998年，仅有50%接受调研的公司汇报说他们实施浮动奖金制度。
尽管绩效薪酬制度日益盛行，外资企业在制定能够真正支持经营目标的计划方面仍面临着诸多挑战。
某些公司成功地引进了量化标准(通常是财政数据)并将其与广义的奖金制度挂钩。
然而，这是一种最简单的绩效薪酬方案，该方案在促成员工业绩与经营结果方面所发挥的作用微乎其微。
为真正做到最大限度地发挥绩效薪酬制度的作用，必须将员工个人职责及业绩财政奖励相挂钩。
将薪酬与个人业绩相挂钩对大部分外企来说无疑是一种真正意义上的挑战。
目前，大部分公司仍处于制定或调整其在华绩效薪酬方案的过程中，并且许多公司正经历着实施方面的问题。
一些常见的问题包括：确定业绩纽带根据我们的经验，绩效薪酬计划必须与经营需求相挂钩。
上文中的信息说明，薪酬方案必须考虑到员工的需求以及支持这些需求的文化与历史影响因素。
当然，我们不会在本文中详细探讨绩效薪酬设计方案。
不过，我们在中国评估或制定绩效薪酬方案时应注意下列要素：结论对许多外资企业来说，进入中国市场是当务之急。
然而，诸如员工薪酬之类的重要的内部项目却常常被忽略了。
某些公司将薪酬计划留给合资方去解决，而另一些公司则仅仅将其交由中方解决。
结果导致这些公司没有最大限度地利用其花费在员工薪酬方面的成本。
越来越多的公司实施了绩效薪酬制度，这说明市场正在寻求改变那些过时的观念。
然而，仅仅制定了绩效薪酬计划并不意味着达到了经营需求。
如前所述，企业仍将面临着重大的挑战。
其中的许多挑战与文化和历史影响因素息息相关。
理解这些影响因素并将其与企业文化及标准相匹配对于建立绩效薪酬纽带来说是至关重要的。
最后，确立该关键纽带将是今后几年中外资企业所面临的主要障碍之一。
当今的市场瞬息万变，人们的期望也迥然不同，总公司正在寻求在华投资回报。
纵观历史，绩效薪酬系统对全球公司的经营结果产生了巨大的影响。
现在似乎是在华公司运用绩效薪酬计划促成预期经营结果的最佳时机。
