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翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法翰威特“之岗位位评价办法”的因素评分法主要包括以下几个方面：工作质量、工作量、工作效率、工作态度和团队合作能力。
这些因素是评价员工工作表现的关键指标，通过对这些因素的评分，可以全面地了解员工在工作中的表现和能力，并为员工的绩效评价提供依据。
下面将对这些因素进行详细的描述和分析。
首先是工作质量。
工作质量是评价员工工作表现的一个非常重要的指标，它反映了员工在工作中所完成的工作的质量和精度。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作质量的评分主要是根据员工在工作中所完成的工作的精度和准确性来确定的。
如果员工所完成的工作质量较高，那么可以给予较高的评分；如果工作质量较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作质量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作能力和技能，为员工的绩效评价提供依据。
其次是工作量。
工作量是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作量的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量来确定的。
如果员工所完成的工作量较大，那么可以给予较高的评分；如果工作量较小，则可以给予较低的评分。
通过对工作量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作量，为员工的绩效评价提供依据。
接下来是工作效率。
工作效率是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作效率的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率来确定的。
如果员工的工作效率较高，那么可以给予较高的评分；如果工作效率较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作效率的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作能力，为员工的绩效评价提供依据。
再次是工作态度。
工作态度是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在工作中所表现出的态度和态度。
“翰威特”薪酬设计的因素评分法翰威特（Hahn-Whitman）薪酬设计的因素评分法是一种常用的薪酬体系设计方法。
它将薪酬设计的因素分为不同的维度，并对每个维度进行评分，以确定薪酬的结构和水平。
下面将详细介绍翰威特薪酬设计的因素评分法。
一、维度的选择在进行薪酬设计之前，我们需要确定用于评分的维度。
维度的选择应该与组织的战略目标和价值观相一致。
常见的维度包括职位价值、员工绩效、市场竞争力、员工发展等。
这些维度对于组织内不同的职位具有不同的重要性。
二、维度的权重确定在确定维度之后，我们需要为每个维度确定其相对的重要性。
这可以通过问卷调查、专家访谈等方式进行。
权重的确定应该基于组织的战略和需求，以及员工的期望和市场的竞争状况。
三、维度的评分标准在确定维度和权重之后，我们需要为每个维度制定评分标准。
评分标准应该具有一定的量化和可操作性，以便对不同的维度进行比较和评估。
评分标准应该包括具体的绩效指标、目标和行为，以及相应的评级等级。
四、维度的评分和加权计算在有了维度和评分标准之后，我们可以开始对每个维度进行评分，并进行加权计算。
评分可以通过问卷调查、评估中心、绩效考核等方式获取。
评分应该基于可衡量的绩效指标和数据，以确保评分的客观性和准确性。
加权计算是根据权重和评分来计算每个维度的得分，并确定总体的薪酬结构和水平。
加权计算可以通过简单的加权平均或复杂的统计模型进行，以便更准确地反映不同维度的重要性。
五、结果的解释和优化在计算得到薪酬设计的结果之后，我们需要对结果进行解释和优化。
解释包括对每个维度得分的分析和解读，以及对整体薪酬结构和水平的解释。
优化包括对不合理或不满意的结果进行调整和改进，以确保薪酬设计与组织的战略和员工的期望相一致。
通过翰威特薪酬设计的因素评分法，我们可以更科学地确定组织的薪酬结构和水平。
这种方法能够考虑多种因素，包括职位价值、员工绩效、市场竞争力和员工发展等，从而更能满足组织和员工的需求。
翰威特薪酬设计的因素评分法翰威特(HayGroup)是全球领先的薪酬和人才管理咨询机构之一。
其薪酬设计的因素评分法是一种先进的薪酬管理工具，可帮助企业确定适当的薪酬水平，为企业提供市场竞争力和员工积极性，从而提高企业的业务效益。
本文将介绍翰威特薪酬设计的因素评分法的原理、应用范围以及注意事项。
原理翰威特薪酬设计的因素评分法是基于“价值”的概念来评估不同职位的相对薪酬水平。
它分析职位本质和价值观念，并将职位分解为一些影响职位价值的因素，如技能、工作内容和责任等。
这些因素被分配权重，然后使用一个分级系统为每个因素打分，从而计算出职位的相对价值。
因此，由于相同职位的价值在不同企业可能有所不同，企业可以根据该方法，将企业内部的职位与其他企业进行比较，从而确定相应的薪酬级别，实现精准定向的薪酬管理。
应用范围翰威特薪酬设计的因素评分法适用于各种规模的企业。
它不仅能帮助企业确定适当的薪酬水平，而且可以帮助企业发现人才的黄金时代。
对于企业来说，使用翰威特薪酬设计的因素评分法的好处是显而易见的。
其设计能够确保企业维持合理的薪酬水平，增加员工的忠诚度、提高工作效率，以及与同行业的企业进行竞争。
注意事项尽管翰威特薪酬设计的因素评分法是一个可行和有效的方法，但它对数据的精准度要求很高。
企业必须发布精确的工作要求和描述，以确保员工的工作职责和期望与标准相符。
此外，企业还必须能够以合理的价格来吸引和保持人才。
如果一个企业不能向员工提供合理的薪酬，员工可能会寻找更高的薪酬和更好的福利待遇。
总结翰威特薪酬设计的因素评分法，是一种有效、经济和实用的薪酬管理工具。
它可帮助企业确定适当的薪酬水平，增加员工的忠诚度，提高工作效率，促使企业在竞争激烈的市场中保持竞争力。
在企业实施薪酬计划时，应注意保持适当的平衡，确保以合理的价格吸引和保持人才，进而帮助企业实现长期稳定的增长。
翰威特咨询公司认为，设计有效的薪酬系统包括下列要素：在详细介绍以上各项要素之前，必须强调下列设计薪酬系统的指导原则：薪酬应支持企业经营战略并指导员工行为，以实现企业经营目标；薪酬不应被视作管理企业的工具，不要以薪酬计划应付所有的问题；薪酬计划能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素(例如：薪资数额)更加重要；尽量将计划设计地简单明了。
薪酬策略——一份书面的薪酬理念与目标的陈述有效的薪酬战略应与企业经营策略和期望的文化相符。
薪酬策略的作用通常包括：为管理和设计薪酬计划制定战略方向；建立与员工沟通薪酬计划的基础；以及设定评估薪酬项目成效的标准。
薪酬策略中包括下列一些关键内容：职位文档——用于定义和描述职位职务或责任、职位特征及其它任职要求，其结果应是一致公认的、综合而简明的书面职位总结公司制定职位文档的七个主要目的如下：确定了职位文档目标后，您就可以着手设计职位描述格式并开始实施职位文档的撰写程序。
您的主要目标是确保那些不甚了解或根本不了解该职位的人，能通过阅读职位描述，迅速理解该职位的性质、范围、职责和任职要求。
职位评估——通过公正、统一的方式来确定各职位的相对价值各公司采用了各种各样的职位评估方法。
其中一些方法侧重于评估外部要素，而另一些则侧重于评估内部要素。
确定采用何种职位评估方法时应考虑下列因素：大部分在华公司所采用的两种较常见的方法为：1) 市场排序法；2)要素评分法。
以下是对这两种方法的简要说明。
市场排序根据外部市场数据来评定职位序列，并设置于相应的薪资段内要素评估通过在既定要素方面的比较，确定各职位的相应分值市场定价——建立同外部市场的竞争力该程序通常包括下述步骤：1. 明确劳动力市场；2. 选择调研数据来源与调研；3. 调研职位匹配；4. 收取调研范围标准 / 数据类别；5. 将所有数据更新至统一日期；6. 数据分析 / 制作报告。
建立薪资结构——制定薪酬管理指导原则薪资结构应立足于企业薪酬策略，还应支持其它人力资源理念、方案和项目。
翰威特2014薪酬报告HR们必须看：翰威特最佳雇主评价指标“亚洲最佳雇主”与非“最佳雇主”的显著差异在於，他们能够在异常激烈的市场竞争中保持长期竞争优势。
无论透过哪个角度进行分析，最佳雇主的绩效通常优于其它2003年度亚洲最佳雇主调研结果进一步验证了翰威特公司。
咨询公司进行的其它最佳雇主调研结果，亦即，最佳雇主能够创造更加卓越的经营结果，这或许是最关键的调研结果并且能够有力地说明应该遵照最佳雇主的操作方案。
同时，调研通过大量的资料说明为何某些公司得以成为“最佳雇主”，而其它公司则苦苦争取挽留优秀人才。
自上一次亚洲最佳雇主调研以来，公司赖以生存的人才市场环境每况愈下。
亚洲最佳雇主透过制定“人本”型的管理方案与政策，赢得了巨大的人员投资回报。
例如，半数的亚洲最佳雇主认为他们已经拥有了实现经营目标所需的人才。
但是，事实上，人才稀缺问题一直困扰参加亚洲最佳雇主调研企业的首席执行官并影响企业的持久经营能力。
尽管如此，人员问题仍是重中之重。
最佳雇主企业的领导者和经理们在经营的同时，愈发关注人员问题。
2003年度亚洲最佳雇主调研结果表明，最佳雇主：坚信人员是企业取得经营成功的关键因素；有力、有效地实施人力资源解决方案；制定经营决策和变革方案时，牢记员工利益。
此外，员工牢记为企业作出贡献。
调研结果表明，最佳雇主的员工：明确了解企业经营目标；行为模式与企业经营目标相符。
调研结果表明，亚洲最佳雇主与非最佳雇主的显著差异在於：他们深知为了确保持久经营能力，公司必需保持：客户关系：能够透过一如既往的关注客户服务，建立和培养关键客户关系；领导技能：能够吸引和留用优秀人才，确保人才供应；知识创造：能够营造开诚布公、标新立异的文化氛围，帮助创造新知识，促进未来发展和回报；知识储备：能够通过留用关键人才和进行有系统的学习，保留员工创造的知识；员工关系：能够维系良好的员工关系和工作环境；竞争优势：相比竞争对手而言，能够持续提高员工生产率。
翰威特薪酬设计的因素评分法薪酬设计是企业人力资源管理中的重要环节，是为了激励员工发挥潜力和提高绩效而设计的。
翰威特薪酬设计的因素评分法可以帮助企业全面评估和设计薪酬制度，使其更加科学合理和符合企业的战略发展目标。
下面将介绍翰威特薪酬设计的因素评分法和其2000字的详细解析。
翰威特薪酬设计的因素评分法，主要分为四个评估因素：工作价值、人员需求、比较价值和薪酬能力。
其中，工作价值指的是根据工作的重要性和贡献度来评估薪酬的水平；人员需求则是基于企业内部对某些特定职位的需求程度来确定薪酬；比较价值是与同行业的竞争对手进行比较，参考市场行情和行业标准；薪酬能力则是根据企业的经济状况和财务能力来决定薪酬水平的高低。
首先，工作价值评估。
企业应该对各个职位进行分析，确定工作的价值和重要性，进而评估薪酬的水平。
这一评估因素需要综合考虑多个因素，如工作的专业性、难度、贡献度、对企业的影响力等。
企业可以根据工作岗位的级别、技能要求、责任与权力等因素，结合内外部市场数据进行权重评分，以确定薪酬的水平。
其次，人员需求评估。
不同企业对人力资源的需求程度不同，因此在设计薪酬时需要考虑到该因素的影响。
企业可以根据不同岗位的需求程度来确定薪酬水平，如某些技术性岗位的短缺程度较高时，可以考虑提高薪酬水平来吸引和留住相关人才。
同时，人员需求评估也需要结合企业自身的战略发展目标和竞争环境来进行综合分析，以确定薪酬设计的合理性。
第三，比较价值评估。
企业在设计薪酬时需要考虑到行业标准和市场行情。
通过与同行业竞争对手的比较，可以了解到相关岗位在市场上的薪酬水平，从而确定企业的薪酬竞争力。
通过比较价值评估，企业可以了解到自身的薪酬水平是否合理，是否与行业标准相符。
如果企业的薪酬水平低于市场平均水平，可能会导致人才流失等问题，因此通过比较价值评估，可以及时针对性地进行调整。
最后，薪酬能力评估。
企业在设计薪酬时需要考虑到自身的经济状况和财务能力。
世界五大人力资源管理咨询公司之翰威特薪酬设计的因素评分法 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】职位评估因素评分法之基本原则翰威特咨询公司2001年2月目录职位评估概述 (1)要素定义 (3)要素评级 (6)职位评估工作表 (10)职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。
职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。
因此，职位评估方法力求简单明了与职位相关易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。
六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：因素应反映公司的价值取向因素应在一定程度上普遍适用于所有职位因素应与职位相关因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”因素应为职位区分提供一种方法因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1.知识与技能2.影响/责任3.解决问题/制定决策4.行动自由5.沟通技能6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。
依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。
评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。
而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。
由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。
总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
集集团团成成立立职职位位评评估估工工作作机机构构为深入推进集团三项制度改革工作，全面建立集团职等体系，切实做好职位评估工作，集团于2007年6月28日成立了职位评估工作机构，包括：一、集团职位评估领导委员会（一）职责：作为集团职位评估工作的决策机构，主导、维护职位评估过程的客观、公正，整体检视、修正职位评估结果的误差、偏移，并负责审批集团总部及所属企业职位评估结果。
（二）领导委员会组成：主任：高自民副主任：李冰陈敏生委员：孙启云曹宏张小东皇甫涵肖娥二、集团各级职位评估工作小组（一）总部总监类职位、所属企业班子职位评估工作小组1、职责：负责对集团总部总监类职位及所属企业班子成员职位进行评估。
2、人员组成：集团职位评估领导委员会成员。
（二）集团总部非总监类职位评估工作小组1、职责：负责对集团总部非总监类职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。
2、人员组成：集团有关领导，集团各部门负责人。
（三）所属企业职位评估工作小组1、职责：负责对所属企业职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。
2、人员组成：所属企业领导班子成员。
（四）集团职位评估管理工作小组1、职责：负责集团职位评估日常管理工作，指导、组织所属企业开展职位评估工作，并负责对职位评估人员进行培训。
2、人员组成：集团人力资源部成员。
（项目组供稿）集集团团职职位位评评估估研研讨讨会会召召开开2007年7月3日上午9：00，集团职位评估研讨会召开，翰威特介绍了职位分析和职位评估的方法和步骤，与会人员进行研讨、练习。
集团职位评估领导委员会成员、集团各部部长、有关人员参加。
7月3日下午，集团职位评估领导委员会在翰威特项目组的主持下，对集团总部总监类职位进行了评估，拉开了集团职位评估工作的序幕。
集团将于7月份，按分层、分级，由上至下，首先对总部所有岗位进行职位评估，最终建立管理、专业、技术和辅助四大门类的统一职等体系。
翰威特职位评估方法介绍翰威特FLEXPoint灵点职位评估法，主要为：6个要素：知识与技能、影响与责任、解决问题与制定政策、沟通技巧、工作条件、行动自由度。
世界五大人力资源管理咨询公司之翰威特薪酬设计的因素评分法Modified by JACK on the afternoon of December 26, 2020评估评分法之原则翰威特咨询公司2001年2月目录职位评估概述.................................................................................................................................... 要素定义............................................................................................................................................ 要素评级............................................................................................................................................ 职位评估工作表................................................................................................................................职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。
职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。
因此，职位评估方法力求▪简单明了▪与职位相关▪易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。
六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：▪因素应反映公司的价值取向▪因素应在一定程度上普遍适用于所有职位▪因素应与职位相关▪因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”▪因素应为职位区分提供一种方法▪因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1.知识与技能2.影响/责任3.解决问题/制定决策4.行动自由5.沟通技能6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。
依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。
评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。
而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。
由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。
总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。
由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显着差异，因而我们并未通过具体的正规教育年限来对知识与技能运用加以说明。
经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。
知识与技能“类型”之间并未加以区别。
例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或正规知识。
该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或类型。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
▪“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力；▪“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任该要素通过下述两个维度来进行职位评估：▪具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；▪具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。
责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。
该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。
切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。
这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。
注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。
其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
要素三：解决问题/制定决策该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。
同时，对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。
该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案；中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖的分析，运用概念性思考并发挥创造力。
在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。
与此上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因素的深度与广度。
在此，我们采用下述定义：▪任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤；▪工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。
工作部署要求在职者思考更加宽泛的组织问题；▪职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体的运作领域。
在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各项工作部署之间的关联性。
此外，还应思考以下问题：▪该职位所反复经历的问题类型的复杂程度；▪是否存在多种解决问题的备选方案；▪制定决策受公司政策与规程的限制程度；及▪用于协助解决问题的现有人力、物力资源。
注：应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。
要素四：行动自由该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。
应注意该职位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。
在该项要素的较低评级中，职位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。
中等评级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。
较高评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。
注：该要素与组织汇报层次紧密相关。
但应注意明确实际工作职责。
尤其是应通过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定因素。
要素五：沟通技能该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。
同时评估该职位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。
此外，该要素可用于评估履行工作职责与义务所需的沟通水准。
注：该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、经营单位内部及组织外部所预期的各种沟通。
但务必注意，上司与下属之间的沟通除外。
而且，尽管某些职位针对公司内部，而另一些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通技能。
要素六：工作环境该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。
该要素评估由外部所施加的最后期限对此职位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。
该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型。
此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。
要素评级六大要素各自的内部等级定位及其相应评分如下列表格所示：水准要素一：知识与技能分数20A 基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。
能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。
可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息。
+ 2429B 宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据。
这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。
可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。
+ 3643C 精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。
可遵照这些指导原则制定行动计划。
可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。
能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。
+ 5263D 专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。
可通过技术数据编写报告并进行诠释。
熟知所在领域的理论及标准运作方案。
可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。
+ 7793E 精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。
能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题+ 112136F 先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。
能领悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用+ 165200G 多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；要求具备有关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识要素评级水准要素二：影响/责任得分20A 影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显着影响。
其影响实质上是间接、辅助性的。
不存在任职者职权范围以外的任何责任。
+ 2429B 对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门)施加影响。
可对单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。
其影响实质上是间接、辅助性的。
存在有限的连带责任。
+ 3643C 对所在工作单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域的活动。
所担负的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。
可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。
+ 52D 对多个部门形成至关重要的影响：可以对部门(一级部门)施加总体影响。
作为企业内部63的咨询顾问，定期提供建议而影响决策制定过程。
很少或不具备资源(财政或人员)调配权，但可进行分析并提供建议。
+ 77E 对经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权：可在既定权限内审批费用，或93在权限范围内调配资源以提供服务。
