麦克莱兰的成就需要理论
前言：从马斯洛的需要层次论到奥尔德弗的ＥＲＧ需要理论再到麦克里兰的显示性需要理论，在激励理论的研究方面，专家学者是不断丰富和完善的。
比如，成就需要理论，这是有美国心理学家麦克莱兰研究提出的激励需要理论，是激励理论的一个重要组成部分。
认为个人与环境存有某种关系，从而产生需要与动机。
一、成就需要理论的基本内容
麦克莱兰的成就需要理论认为人有对成就、权力、社交这三个方面有着很强的追求，因此，就会产生对成就的需要、对权力的需要、对社交的需要，在这些需要的驱动下，在工作情景中就会有行为动机，形成很强的工作积极性。
通过大量研究，麦克莱兰对这三类基本需求作了如下的描述：
（1）权力需要。
具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。
他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。
麦克利兰还将组织中管理者的权利去分为两种：一是个人权力。
追求个人权利的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作，并提出一个管理者，若把他的权利形式建立在个人需要的基础上，不利于他人来续位。
二是职位性权力。
职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。
（2）友谊需要。
麦克利兰的友谊需要与马斯洛的感情上的需要和阿尔德弗得关系需要基本相同。
麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。
（3）成就需要。
具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败；他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以显示的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心理对待未来，而是要通过认真的分析和估计；他们愿意承担所作的工作的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。
这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。
一般来说，他们喜欢表现自己。
麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。
二、麦克莱兰成就需要理论在实际生活中的成功运用
1、在新员工培训过程中：通过情境设计分辩不同人群的有效激励需求点。
在分组过程中，我们通过不同的情境设计分辩不同员工激励需求点。
通过打散原有部门结构的混编分组可以满足不同职级和岗位的新员工在入司伊始就可以有充分的交流与沟通的机会，在三天的全过程培训中，获得不同层面的认同感和价值观的同一调和。
麦克利兰认为影响需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。
不同人对影响的渴望程度也有所不同。
影响需求较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。
在新员工培训中，我们注意到，每个组都会有这样一类同事，在分组介绍组建班子的时候，就会表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静的行为特征；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。
在班主任的巡回观察中，小组的团队主导就自然形成了，喜欢出头露面的人十有八九会被小组成员指定为组长。
麦克利兰认为成就需求是个人在内心中对做好事情和发挥个人效率和作用的欲望。
具有成就需求的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败；他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以现实的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心理对待未来，而是要通
过认真的分析和估计；他们愿意承担所作的工作的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。
新员工在第一天个人自我介绍时，会有一些自愿承担PPT制作和观点归
纳整理的同事，一般情况下，这样的人会被指定为发言人，他们喜欢表现自己。
而事实证明，这些人一般会在以小组为单位的案例表述中，精彩的呈现出小组整体意识和理念。
这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。
麦克利兰认为亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。
高亲和需求者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。
分组时，一些亲和度较高的同事会处于从属地位，附和一些强势的自然形成的团队主力。
2、针对不同激励需求占的员工，注重在培训中的过程激励。
通过第一天的培训我们通过小组讨论与介绍自然辨识出每个员工不同的激励需求，考虑到每班培训的员工少则四五十人，多则七八十人，二个班主任的观察可能照顾不到全面。
所以，我们根据观察结果，注重对特殊人的过程激励。
我们观察到，每一次培训过程中，总有一些职位在事业部副总以上的干部或者工作年限在十年以上，甚至二进宫，熟悉公司历史文化却限于公司离职超过二年以上必须接受新员工培训规定不得不来参加培训的老员工，对于新员工的培训在心理上会有抵触情绪，由于这类人一般会在小团体中产生自然的影响力，尤其是90%的观察结果表明，他们的参与感较差，甚
至激励不到关注不到位的话，容易产生极其有杀伤力的负面影响力，严重降低培训效果。
具有较高影响欲望的人常常会自觉不自觉的影响到同组人员，我们安排他们在团队过程中充当指导人、裁判和高参的角色，充分调动他们的影响力，使团队小组成员能够在他们的引领下自然融入所有的培训过程。
而那些高成就需求者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。
他们会从这种环境中获得高度的激励。
我们会安排他们充当团队的骨干成员，在重大的活动中充当策划和实施的执行力量，并且在此前会加大活动的重要性说明以及完成的难度。
一般情况下，员工在接受这样个别辅导的激励后，都会按照我们的要求一同前进。
而对于大多数承担技术岗位和职能岗位的员工，尤其是刚走入社会的应届毕业生，我们会在培训之初就与其建立良好的沟通界面，随时关注他们的思想感受。
这些员工都具有高亲和动机，他们更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。
而且私下里的交流也便于澄清一些他们入司一段时间由于制度、流程、人际关系、组织绩效考核方面给他们心理上造成的一些不良干扰，有助于他们更深的融入公司正常的组织运作中。
三、对成就需要理论的评价
成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。
但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未作充分表述。
成就需要理论，又称“三种需要理论”，是由美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰（David McCl elland，1917年－1998年）通过对人的需求和动机进行研究，于20世纪50年代在一系
列文章中提出的。
麦克利兰经过20多年的研究得出结论说，人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等。
很难从单个人的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要。
时代不同、社会不同、文化背景不同，人的需求当然就不同，所谓“自我实现”的标准也不同。
他认为在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、亲和需要、权力需要三种平行的需要，这三种需要在人们需要结构中有主次之分，作为人们的主需求在满足了以后往往会要示更多
更大的满足，也就是说拥有权力者更追求权力、拥有亲情者更追求亲情、而拥有成就者更追求成就。
同时，由于他认为其中成就需要的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用，所以很多人就称其理论为成就需要理论。
麦克利兰的素质图麦克利兰有一个著名的冰山模型。
在这个模型中，他把人的素质描绘成一座冰山，这座冰山分为水面之上的和水面之下两个部分。
水上的部分是表象特征，指的是人的知识和技能，通常容易被感知和测量。
水下的部分是潜在特征，主要指的是社会角色、自我概念、潜在特质、动机等，这部分特征越到下面越不容易被挖掘与感知。
麦克利兰指出，预测业绩的最好因素不是诸如学历、技能等外在条件，而是人的深层素质，也就是水下的冰山部分。
经过深入研究之后，麦克利兰领导的研究小组发现，从根本上影响个人绩效的是素质（competency），具体来说就是类似“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等因素。
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