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建筑工程成本管理初探在建筑市场竞争日益激烈的今天，利润点越来越低，使得成本管理成为赢利市场的关键，即要赢得利润，就要在加强成本管理上出效益。
建筑企业在施工过程中，对项目往往采取承包经营的方式，所以成本核算方面的问题得不到相应的重视，项目的成本核算往往是为了应付税务机关的检查而做一些表面上的工作，而这些账面上反映出来的成本与项目中真实发生的成本大相径庭，而且表面上所做的成文章也反映不出企业真实的成本配比。
这种应付公事的做法不仅达不到成本核算的目的，也不能满足建筑企业期望通过成本核算来达到掌握项目管理真实信息的要求。
建筑企业进行项目成本核算的最终目的是为控制成本提供可靠的依据，为今后的成本预算提供详细的信息。
建筑工程想要最终达到较高的经济效益，施工企业要坚持贯彻成本核算清楚后再动手施工的原则。
制定好项目成本计划后才能保证在施工过程中实现收支合理，从而达到降低成本的目的。
这就要求一项工程在开工之前，项目预算员应当编制施工预算报告、工料使用情况分析报告，再由项目负责人会同施工员、质检员等工作人员开会研究讨论，最后决定节约工程成本的监测计划，并将成本节约的责任目标分解到具体的个人身上，明确每个工作人员的具体责任范围和内容，以确保成本核算得到及时、有效地执行。
一、建筑工程在施工过程中的管理成本工程任务下达之后，设计人员要完成底图纸的绘图工作，图纸经过会审合格后，再由项目负责人、施工员等根据施工组图纸设计的综合要求，编制详细的施工计划，以保证各个部门在工程的整个周期内都能运行顺畅。
施工时，应当选择最佳施工方式，优化安排劳动力，避免人人浮于事等浪费人力现象，从而保证工程能够按时完工或提前完工。
若工程能提前完工，就能减少相关的费用支出，降低成本。
工程预算人员首先要制定出完整的项目施工预算分析及用料分析，再按照具体的分工作业计划编制定额任务单并下发到具体的个人。
任务单经项目管理人员核实后，必须加以盖章或签字，交到财务、保管、工长处各存一份。
军工单位科研项目成本和价格管理的优化措施初探摘要：军工单位科研项目的成本管理和价格的管理是推动军工单位经济效益的关键。
本文简述了军工单位科研项目成本和价格管理的重要意义及特点，指出了军工单位目前在成本管理方面存在的问题，并具体阐述了如何优化军工单位科研项目成本和价格管理。
关键词：军工单位；科研项目；成本控制一、军工单位科研项目成本和价格管理概述（一）军工单位科研项目成本和价格管理的重要意义军工科研项目受政府、军方任务的调节和控制，市场弹性小，军工单位多为国家企事业单位，普遍存在成本控制动力不足、成本管理粗放现象。
随着国家经济体制和科技体制改革不断深入，越来越多民营企业加入军工行业，军工单位面临越来越激烈的竞争，粗放式的管理跟不上当前形势发展的需要，加强成本和价格管理愈发重要，军工项目只能提取实际成本的5%作为利润，促使军工企业在项目成本和价格管理方面寻求新思路。
（二）军工单位科研项目成本管理的特点军工单位科研项目成本具有如下特点：第一，军工科研项目成本涉及科目多，包括项目研发过程中消耗的材料费、专用费、外协费、燃料动力费、事务费、固定资产折旧费、管理费以及工资及劳务费，不同来源的项目对成本科目包含的内容不同。
第二，军工科研单位研发的产品具有种类多、批量少、技术难度大、质量要求严格的特点，对研发生产工艺要求高，难以实现成本的精细化管理。
第三，军工科研项目从立项、研制到列装定型周期长，涉及环节多，进行成本管理控制工作时，容易受资源变动及经济形势影响。
二、军工单位科研项目成本和价格管理存在的问题（一）缺乏成本管理意识及成本激励机制缺乏成本管理意识是导致军工科研单位的成本管理工作质量无法提高根本原因。
首先，科研人员主要精力集中在技术目标的实现，在成本管理方面关注少。
其次，军工单位对研发设计部门的考核侧重在三大指标（新签、收入、回款）的完成、关键核心技术的突破、申请专利数、项目完成率，对研发人员的激励有专项奖励、薪资激励，整个考核体系中缺乏项目成本控制激励举措，导致设计部门、科研人员成本控制积极性不强。
电力系统小型基建的项目管理信息化初探随着科技的发展和信息化的进步，各行各业都在不断探索如何利用信息技术提升工作效率和管理效果。
在电力系统小型基建领域，项目管理信息化也成为了发展的趋势。
本文将就电力系统小型基建项目管理信息化进行初探，探讨信息化对项目管理的影响和未来发展方向。
电力系统小型基建项目具有以下特点：1. 规模相对较小：相对于大型电力基建项目，小型基建项目的规模通常较小，项目周期短，项目团队人员相对少。
2. 技术含量较高：电力系统小型基建项目通常涉及到先进的技术和设备，需要高水平的技术人员进行管理和施工。
3. 专业性强：电力系统小型基建项目的管理需要具备一定的电力系统专业知识和技能，对项目管理人员的素质提出了要求。
以上特点使得电力系统小型基建项目管理亟需信息化来提升管理效率和管理水平。
1. 提升项目管理效率：信息化可以帮助项目管理人员进行项目进度和成本的实时监控，及时发现问题并进行处理，提升项目管理效率。
2. 提高管理水平：通过信息化系统的数据分析和统计，可以为项目管理人员提供决策支持，提高管理水平和决策能力。
3. 降低人力成本：信息化系统可以自动化很多重复性工作，降低管理人员的人力成本，提高管理效率。
4. 提高数据安全性：信息化系统可以有效地保障项目数据的安全性，防止数据泄露和丢失。
以上需求都促使电力系统小型基建项目管理朝着信息化的方向不断发展，加速信息化的步伐已成为当务之急。
1. 使用项目管理软件：许多电力系统小型基建项目开始使用各类项目管理软件来进行项目的计划、组织、指导和控制，提高项目管理效率和管理水平。
这些软件可以帮助项目管理人员进行进度管理、成本管理、风险管理等各个方面的工作，同时也可以为项目的决策提供数据支持。
2. 建立信息化平台：有些电力系统小型基建项目建立了自己的信息化平台，通过该平台可以实现项目数据的共享和统一管理，实现多部门协同工作，提高管理效率和管理水平。
3. 采用先进的监控设备：一些电力系统小型基建项目采用了先进的监控设备和传感器，实现实时监控项目进度和设备运行情况，提高了项目管理效率和管理水平。
信息化环境下企业成本管理模式初探摘要：成本的分析和管理是企业管理的基础，建立在信息化环境下的成本分析和管理方法是企业管理的重要拓展领域。
传统成本的分析是基于成本性态分析，有其不可弥补的缺陷，本文拟从企业信息化的条件下，对成本的可控性进行分析，进而提高成本管理的力度。
关键词：信息化；成本管理；分析20世纪40年代电子计算机的出现，给整个世界带来了翻天覆地的变化，短短的几十年间，信息化浪潮席卷了全球。
不少企业在感叹信息化为企业带来的革命性变化的同时，也看到企业中对信息化管理中产生的大量的数据信息缺乏有效的分析手段的问题。
这就对现代的企业管理提出了一个新的课题，即如何更有效地利用现有的信息化管理所提供的大量的数据信息，来实现其更精确的预测和更合理的决策。
一、如何理解建筑业成本管理1.过程性制造业企业成本控制的对象是每一个直接耗费及其关联过程。
其控制内容包含成本计划，成本计划的执行、成本监督、成本核算和成本考核。
由于成本管理每项活动都要纳入目标管理，遵循pdca 循环，这决定了成本管理的过程性。
2.实时性没有反馈就没有管理。
在实际工程中会有许多修改和变化，造成企业成本控制模型发生变化，所以要求成本管理要能够实时地对生产经营过程中的各种具体问题作出反馈。
而反馈必须基于成本信息的实时收集，同时必须实时对信息进行综合处理和调整后作出响应，因此实时性是成本管理的最重要的特性。
二、成本管理是前提，信息化系统是辅助手段大多数企业的成本管理观念还不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，忽视成本和费用的消耗；还有部分企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽略了生产、质量、经营、技术全过程价值链的成本管理；对消费个性的重视不够，使企业未能获得全面的发展竞争战略，削弱了企业的竞争能力，难以适应市场经济的发展。
在成本管理信息化方面，能够实现成本核算电子化的企业也屈指可数，主要是因为各个企业的核算模式有很大的差异，一般标准化软件难以满足企业的需求，还需要二次开发才能完成，因其需要花费不菲的投资，往往被束之高阁。
信息化在EPC工程项目管理中的应用初探摘要：EPC工程项目建设一般具备着建设规模大、技术复杂以及管理难度大等特征，由此对于管理工作提出了更高的标准和要求。
信息技术在工程项目管理中的应用，一方面提高了信息传输交互的时效性，另一方面也推动了工程项目管理的现代化与规范化转变，从而满足了新时期EPC工程项目建设模式的管理需求。
本文就信息化在EPC工程项目管理中的应用展开全面探讨和研究，希望推动我国工程建设领域的长远稳定发展。
关键词：信息化；EPC；工程项目管理；应用近年来，EPC工程总承包模式成为工程建设领域的重要发展形式，并且以良好的实用性和经济性推动了工程建设行业的发展与进步。
为进一步匹配EPC工程项目的建设需求，需要在工程项目管理方面融入信息化技术手段，从而推动管理工作质量和效率的全面提升。
笔者结合自身工作经验，就EPC工程项目管理信息化提出个人见解和建议，旨在为相关领域从业者提供参考。
1EPC工程项目管理的特征EPC工程项目管理是指企业对工程总承包的项目进行管理工作，一般主要涉及了工程、采购和建设三个主要方面。
具体而言，工程主要指工程项目的策划到设计阶段，采购则指建筑材料以及设备机械等方面的采购阶段，而建设则是工程项目的具体施工阶段。
由此可见，EPC工程项目管理是一个庞大且系统性较强的工作内容，不仅涉及了工程项目建设的各个阶段，同时也面临着参建单位多、信息量大以及信息孤岛多等难题，这是传统纸质信息传输媒介所无法胜任的。
近年来，伴随着EPC工程总承包模式应用的日益普遍，如何实现工程项目管理水平的提升受到了业界人士的广泛关注。
2EPC工程项目管理信息化建设的必要性2.1满足工程协调管理需求在EPC模式下，工程项目的施工建设一般由多个企业分项承包，这时便需要强化各参建单位之间的协同管理能力才能保障工程项目建设的稳步有序推进。
具体而言，EPC工程项目管理工作应当由业主、监理单位、总承包企业以及各分包企业共同参与其中，这时便需要一个便捷高效的桥梁纽带来加强各方之间的联系，并保障信息之间交互的流畅性与实时性。
房地产开发项目成本控制措施初探【摘要】近年来，随着中央政府大力调控房地产市场，对房地产开发行业影响巨大，房地产开发的总体趋势则由“暴利”转入“微利”。
企业要在“微利”环境下取得更多利润，需要对项目实行科学精准的成本控制。
本文主要分析了房地产开发项目在各阶段的成本控制方向和成本控制措施。
以助房企能够降低开发成本，提高盈利，增强抵御市场风险的能力，使之在国家宏观调控和行业激烈竞争中保持优势。
【关键词】房地产开发项目成本控制房地产项目开发主要包括前期决策、设计、施工、竣工等主要阶段，实践证明，决定项目成本最主要阶段是在项目决策和设计阶段。
一、房地产项目开发各阶段成本控制（一）项目决策阶段成本控制项目决策阶段是成本控制的起点，从项目目标的制定开始，所有策划的结果均影响了以后项目成本控制的走向，理应给予特别关注。
项目决策阶段的成本控制包括：一是决策阶段工作产生成本的控制。
一般由企业策划部门或专业策划公司进行决策阶段工作，该阶段成本相对固定，可根据历史经验予以考虑。
二是决策工作对项目后续阶段开发成本的影响。
从这个角度讲，决策阶段是整个项目开发的灵魂。
一旦方案确定，将决定项目的各项经济指标和运作手段。
（二）项目设计阶段成本控制资料表明，在基础设计阶段，影响项目投资的可能性为95%～75%；在技术设计阶段，可能性为75%～35%；在施工图设计阶段，可能性则为35%～5%。
由此可见，设计阶段是房地产开发项目成本控制的关键，实践证明，进行成本控制愈早愈好。
设计阶段的工作由于其专业性强、可选择的方案多、可选择的材料设备品种多等特点，大体有限额设计、标准化模块设计、价值工程设计三种设计类型可以较好地控制项目费用，但这三种设计类型各有优缺点。
最理想的就是三类设计灵活组合，各取优点，利用价值工程分析、研判；开发经典系列化的标准设计模块；使用设计限额进行定额更新，并不断地进行技术更新，从根本上解决设计费用控制难题。
同时，采购策略也应是此阶段费用控制的关键。
项目成本管理信息化初探
一、“项目成本管理信息化”的提出：
随着中国经济改革的进一步深入及加入WTO，建筑企业的竞争愈演愈烈，市场竞争的加剧必然导致低价竞标现象的普遍存在，建筑企业的生存环境愈来愈严峻，不管你情愿不情愿，控制项目成本、提高成本管理水平必然地成为项目管理者的头等大事。
而在市场经济环境下，项目管理者不再是计划经济时的“自给自足”了，它要与方方面面的“干系人”发生经济往来，而且市场环境变化迅速，项目施工的节奏明显加快，尤其是项目成本、工期、质量的互动影响及项目施工众多的不确定因素等等，对项目成本管理者而言，最头疼的问题莫过于不能“实时”掌握准确的项目部成本信息，等成本核算后的成本信息对项目管理决策已是“昨日黄花”。
所有这些都强烈呼唤着项目成本管理的“信息化”。
那么什么是项目成本管理信息化呢？项目成本管理信息化是指：应用先进的管理理念，借助先进的计算机网络技术去整合项目部现有的生产、经营、技术、机械、财务、管理等资源，及时的为项目管理者提供准确而有效的数据信息，以便使项目部对施工环境变化做出迅速的反应，其本质是加强建筑企业的“核心竞争力”。
具体的讲就是：计算机系统与项目部现场成本管理模式相结合形成统一管理平台，各业务部门的业务单据、报表等均在此平台上流转、生成，成本数据信息实时归集、产生，并据此对资源调配提供支持，目的是在保证工期、质量的前提下使项目成本降至最低。
二、在项目成本管理信息化过程中可能出现的问题：
目前，我国建筑企业在项目成本管理的信息化已经进行了许多的探索，也积累了一定的经验，同时也暴露了不少的问题，这里面既有建筑企业的问题，也有软件公司的问题。
对建筑企业而言，最大的问题是项目管理者的认识问题，它牵扯到项目成本管理信息化的方方面面。
从很多建筑企业项目成本管理信息化建设的实践来看，项目管理者特别是“一把手”的支持对信息化的成功实施往往具有决定性的作用，因此也有人将其称为“一把手工程”。
这其中主要的问题是一些项目管理者固于“老套路”，认识不到信息化已是大势所趋，支持的态度不坚定，当然，也存在着一些项目管理者的认识错误问题，他们认为既然是“信息化”，那么给各部门配置上计算机、联成局域网，实现计算机办公自动化，购买几套（工具）软件，以为这样就是“信息化”了，而实际上这只是“信息化”的“架子”与“信息化”的要求相去甚远，因为他们并没有整合项目部的全部资源，没有形成统一的管理操作平台，各部门各自为政，形成了一个个“信息孤岛”。
此外，项目成本管理信息化既是在项目成本管理过程中引入信息技术，更是在引入新的管理模式，即不可避免地带来管理的变革，既是变革就不可避免地对旧的习惯、模式或多或少带来“冲击”，比如项目部工作人员习惯了手工操作而现在要求这些工作都要在计算机上完成，这将造成对人员习惯的“冲击”；成本管理信息化要求各部门“协同工作”，上一过程的单据编制往往是下一过程单据编制的依据，信息系统的严密逻辑关系将对管理人员已往工作的随意性的造成“冲击”；计算机信息化管理势必对原有管理流程产生“增删”这将造成对管理人员的“冲击”等等，在目前建筑业这种相对比较封闭、管理工作比较薄弱、技术含量比较低的行业，这些“冲击”给项目部带来的影响他们是否能接受？会不会因此而“休克”？
对软件公司而言，最大的问题是开发的项目成本管理软件产品是否适用，真正为建筑企业带来实际的“价值”，由于建筑业项目成本管理的工作的特性——实时、动态及不确定因素多等，给软件产品的研发带来很大的困难，软件公司研发人员是否能与建筑企业成本管理人员进行深入、细致的沟通、交流，特别是对“隐性”的、“习惯”的需求的发掘往往决定了软件产品的成败。
其次，建筑企业的普遍情况是除技术、经营部门人员（主要是毕业的大、中专学生）的计算机操作水平相对较高外，其它部门人员（机械、材料、生产等）的计算机操作水平普遍很低，相当一部分人员就没有摸过计算机，因此，项目成本管理软件产品的操作一定要方便易学，界面友好。
最后，计算机网络及其软件产品究其本质是企业信息化的实现手段及工具，项目成本管理信息化的
基础是项目部的日常管理及运行模式，计算机网络或软件产品是将这种模式实现出来，好比同样优秀的两个猎人，一个猎人用猎枪，一个用弓箭，打猎结果不言而喻；但是一个不懂打猎的人即使用猎枪也未必能打到猎物。
三、项目成本管理信息化初探：
建筑企业项目成本管理信息化的成功首先是以建筑业与软件公司的通力合作为基础的，它们二者缺一不可，软件公司针对建筑企业的项目成本管理的模式（这种模式是多种多样的，不同的企业这个模式往往是不同的或不完全相同的）提供适用的软件产品，以满足项目成本管理工作对计算机系统的要求，给建筑企业带来实际的价值（而不是虚的、夸大的）。
建筑企业项目成本管理者努力提高认识，理解信息化的本质及其作用，鼎力支持信息化建设，努力提高自身素质（比如学会计算机的操作，逐渐习惯使用计算机管理日常工作），更新管理理念，以适应管理的变革，避免出现“信息孤岛”等等。
所有这些都是成功的前提条件，为项目成本管理的信息化创造了一个良好的环境。
其次，项目成本管理信息化的第一步工作应侧重于工程施工过程中各种成本浪费和不正当行为的控制，从点点滴滴做起、管起，规范项目成本的管理流程，夯实基础，这一步很重要也最容易被忽视，因为这看起来似乎与项目成本管理信息化毫无关系，比如有的建筑企业项目部在项目成本信息化过程中，组建了局域网，引进了国外比较成熟的项目管理软件，而忽视了自身同国外建筑企业管理水平的差距（由于国外建筑企业的管理很规范，管理水平已经相当高，它们的项目管理软件已经主要侧重于资源总体调配优化方面，涉及到的是工程管理领域高层的理论化的管理），最后项目部费了九牛二虎之力将资源调配计划、进度网络计划都做得很好，但施工现场的现场管理不规范，资源调配无法按计划来进行，就将导致全盘计划的落空。
发挥不了计算机软件系统的优势，反而增加了管理人员的工作（软件系统的计划编制、单据的录入等），最终结果是软件系统被“束之高阁”，而此类决不是个别现象，根据相关报道，建筑企业购买了软件系统后，有80％被锁在柜子里并没有使用起来。
有了这个基础后也使建筑企业能耐受住信息化的冲击，避免“休克”。
有了基础后，下一步就要进行资源的总体调配、优化，利用计算机系统强大的数据处理功能，创建项目成本管理的统一操作平台，项目部各业务科室在统一的操作平台上进行项目成本管
理操作，实现资源、信息共享，日常业务单据、报表都在计算机网络上流转，项目管理者可以实时掌握动态的成本信息，随时召开“成本分析会”，根据掌控的成本信息及时调整决策，优化资源配置，真正作到成本管理各环节的“事前计划、事中控制、事后分析”，实现项目成本的动态管理，努力将项目成本降至最低，以适应“低价竞标”的市场环境，拓展企业自身的生存空间，这才是成本管理信息化的优势所在，也是计算机软件系统发挥优势的地方。
没有前提条件，成本管理信息化就不可能成功，有了前提条件也只成功了一半，没有基础的工作，成本管理信息化的优势无法实现，有了基础的工作而不进一步去实施（即前面提到的“优势所在”）也就失去了项目成本管理信息化存在的价值。
