下载文档原格式
施工项目成本管理三篇篇一：浅谈施工项目成本管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
浅谈建筑工程项目管理中的成本控制问题摘要：就现阶段工程项目建筑市场的实际情况来看，成本控制仍然是决定其市场竞争力的关键和中心内容。
本文正是基于这样的现状和实际意义，提出了对建筑工程项目全过程的成本控制的措施，并且建立了以项目经理为核心的项目成本控制体系，对项目成本控制进行管理。
关键词：建筑工程；全过程；成本控制；体系成本控制作为建筑管理工作中的重要内容，其对建筑行业的生存发展和经济效益的提高具有十分重要的影响。
建筑过程中只有合理控制成本，才能优化配置现有资源，保证工程施工的顺利实施，提高经济效益。
建筑工程施工项目管理以建筑施工项目效益最大化为主要目标，对项目的费用、质量、时间以及整个施工过程进行科学合理有效的规划、控制、协调及组织。
选用专业的施工管理人才，根据施工环境及各种因素对建筑施工工程加以控制和调整。
建设过程之中应该采用现代化、优秀的管理方法进行管理，使企业实现效益最大化的目标。
1建筑工程项目管理中成本控制的意义1.1提高项目管理水平。
项目成本控制，是项目管理工作质量的综合反映，工程项目成本的降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。
活劳动的节约，表明劳动生产率提高：物化劳动节约，说明固定资产利用率提高和材料消耗率降低。
1.2增强企业赢利能力。
由于建筑工程项目的固定性、多样性、生产流动性和生产周期长等特点，工程项目的价格都需要通过逐个编制工程预算文件，进行估价和通过竞争投标方式，以签订合同的形式予以确认。
在工程项目较长的生产过程中，其价格运动的特点导致工程项目成本产生变化的因素较多，工程量也会产生与原合同有出入的现象，因此要十分重视对工程项目成本的动态管理。
1.3促使企业实施战略性成本控制。
在企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。
成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。
在当前市场竞争日趋激烈的情况下，施工企业常用的基本竞争战略是成本领先战略。
工程部项目部责任成本管理为规范和加强项目经理部责任成本管理工作，明确责任，控制成本费用支出，提高项目管理水平，实现企业经济效益旳最大化，根据企业、企业责任成本管理旳规定，结合我司项目法施工管理旳实际状况，制定本措施。
第一条责任成本管理旳原则1.1项目经理部组建后必须按照项目法施工，全面实行责任成本管理。
责任成本是成本与责任旳有机结合，责任旳体现重要是按协议规定完毕施工任务，项目责任成本得到有效控制，实现经济责任目旳，同步保证企业效益与职工旳收入同步增长。
1.2根据对责任成本费用承担责任旳单位或个人划分责任中心。
经理部一般按照职能部门、项目队、班组、个人来划分对应成本责任中心。
1.3企业与项目经理部签订责任成本承包协议，经理部应与下一级责任中心签订责任承包协议，明确各方旳责任。
1.4按照责任中心划分可控费用和不可控费用，责任成本是责任中心旳可控成本。
项目经理部对企业《责任成本承包协议》中核定旳各项预算费用指标进行分解并贯彻到各责任中心。
1.5项目经理部必须根据本项目旳实际状况成立责任成本领导小组，建立健全多种管理制度，保证项目责任成本旳顺利实行。
1.6建立有效旳反馈机制，各责任中心按月（季、年）对责任成本旳执行状况要有精确、完整详实旳记录，随时掌握成本支出状况，对于出现旳问题，及时制定控制措施，保证项目利润目旳旳实现。
第二条责任成本管理体制2.1责任成本管理由企业责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，企业责任成本管理领导小组负责核定下达责任成本预算指标，指导督促项目部完善各项管理工作，检查和监督项目经理部执行责任成本状况。
项目部根据成本核算对象编制单位或单工号责任成本预算和责任费用预算，按照责任单位建立多种控制台帐。
2.2项目经理是该项目责任成本管理旳领导者和负责人，要亲自审定重要旳责任成本政策、制度，及时掌握项目责任成本管理状况及成果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐渐完善责任成本管理制度。
工程项目如何做好责任成本管理成本控制是工程项目管理的核心内容之一，其效果的好坏直接影响到工程项目的进度、质量和效益。
本文结合某具体的工程，阐述了工程项目管理中成本控制的方法。
那么工程项目如何做好责任成本管理呢?下面，勤学我给大家整理了相关的项目管理技巧。
1、财务部门对资金使用环节的控制。
以财务管理为中心的项目管理，强化财务管理，提升资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。
2、物资设备部对资金使用过程中的管理。
物资采购是项目资金使用的重点，它将占用项目60%(不同工程项目比例不同)以上资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，执行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家〞，尽力采购物优价廉的材料，这样才干有效的降低了采购成本。
与此同时将超储材料、配件及时处理，或保证质量的状况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。
3、施工技术管理。
工程技术是体现优化施工、制定和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。
项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，确保工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。
未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。
2工程项目责任成本管理第一、项目评估：在项目中标后、实施过程中和完工决算后，由上一级经济管理部门依据相关政策、法规、企业制度和现场实际状况，按照实事求是、公平公正的原则，编制或调整项目责任预算、确定项目收益的评价活动。
分为初次评估(初评)、动态调整(复评)和完工决算后的定性评估(定评)三种评估形式。
初评：在工程中标后对招、投(议)标文件、合同、图纸、现场、市场、环境等各种因素全方位调查、分析的基础上，经反复论证优化后确定的施工方案、科学配置资源而进行的评估。
廷塑：甄．浅谈工程项目部的责任成本管理王伟伟(中铁二十局，黑龙江绥化152001)隋要]随着社会经济的发展，企业之间面-7盘愈来愈溺烈的竞争，建筑施工企业不联相时利润大的一个行业了。
建筑企业只有不断加强威r本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力。
实现企业的利润最大化。
文章结合实际工作，阐述工程项目部责任成本管理的方法和体会。
[关键词]工程项目部；责任成夯管理；方法和体会建筑企业面临国际竞争的新形势，施工企业在任务取得、组织施工、资产结构、资金运用和经营管理方面都发生了一系列变化，给企业成本管理带来了许多新课题，常规的成本管理模式已难以适应。
因而需要企业的财务部门与预算、技术、物资设备等部门紧密结合，根据生产经营活动的实际，抓住影响成本的各个环节，采取责任分解、合同签订、考核兑现等一系列措施，把责任日钵管理真正落到实处。
一、责任成本管理的涵义与重要性建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。
在项目管理中，我们更多接触的是狭义的建筑成本概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用。
责任成本管理是现代化成本管理的方法之一，是将直接发生成本的各生产单位划分为若干个责任中心，根据各责任中心可控制的责任范围、定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算，将责任预算逐层分解来实现的责任利润。
二、责任成本管理体系的建立开展责任成本管理必须从建立成本管理体系人手，责任成本管理体系是指构成责l芏成本管理的各部门组成的整体框架，具体讲就是责任中心的划分，责任范围的分解，责任合同的签订，绩效考核兑现等。
本项目采取。
一级管理，二级核算”责匪畋．本管理体系，项目部是责任成本控制中心，架子队是作业层，架子队依照项目部下达的施工计划与定额进行施工。
责任成本管理体系可以认为是项目经理管理的集中体现。
浅谈公路施工中项目成本管理一、当前公路施工项目成本管理中存在的问题1.成本管理得不到足够的重视在当前的项目工程管理层中，成本管理意识不强，高层领导对于成本管理工作的重视程度不高。
在成本决策时缺乏理性，在成本费用上的考虑也相对较少。
由于管理人员对成本管理不够重视，基层员工也不会关心成本。
因此，在施工过程中资源浪费较为就严重，导致成本费用加大。
在外部环境上，行政干预较多，市场秩序不够规范，导致许多企业用成本固定的思维方式进行成本管理。
反映到项目工程方面，就是项目管理人员思维模式僵化、成本固定理论横行、不注重工程细节的成本控制。
在管理系统方面，很多企业依旧处于初步发展阶段，没有形成完整的理论体系，致使工程项目的成本管理缺乏体系化、系统化。
2.成本管理内容片面许多建筑企业在成本管理方面，只注意单个项目的成本管理，忽视整个项目的成本管理。
在成本核算的内容上，只在乎成本的本身的大小，忽略成本效益的高低。
在外部管理和维权上，单纯的依靠工程本身的节约，却忽略在工程索赔问题的管理。
企业在成本管理内容上认识不足，认为成本管理就是对于项目本身的管理，在项目前期和成本预算方面缺乏必要的成本控制意识。
在成本管理的具体内容上，只认为成本控制就是降低消耗、开源节流，却忽视了在成本控制的背后效益的提高。
3.成本管理手段落后在具体的项目工程成本管理上，管理手段较为落后，现代化手段不足，依旧处于手工操作的阶段，成本管理电算化程度低。
此外，成本管理缺乏规范性操作，缺乏必要的内部控制制度和约束机制，极容易造成成本核算内容不健全、记录不规范的情况。
管理手段的落后，极大地削弱了成本管理的重要性，使得成本控制脱离实际项目的需要。
4.成本管理执行困难在公路建设中，企业在自身实践中很难将理论联系于工程项目管理。
因为公路施工具有其复杂性，且各自有自身的特点。
因此，在工程成本管理上也各具特色。
当前，我国在项目成本管理上缺乏灵活性。
往往是照本宣科，很难理论联系实际。
浅谈在工程项目部中的责任成本管理工作
浅谈在工程项目部中的责任成本管理工作
【摘要】
盈利是企业得以延续发展的基础和前提，工程项目部最大的使命和工作就是为公司取得在项目上的预期效益，这也是项目部成立的意义和价值，项目部的各项工作都是围绕着这一中心而展开的。
要认清使命，明确项目责任成本管理的目的。
【关键词】责任成本成本控制成本管理
中图分类号：F275文献标识码： A
责任成本管理就是确定预期收益，以及如何取得预期收益的过程，推行责任成本管理，科学的制定目标成本，明确成本与责任挂钩的制定，完善成本考核与收入分配的方法，是提高项目经济效益的有效途径，同时也将大大提高项目整体管理水平。
一、健全完整的管理体系，是推行责任成本管理的基础和前提
无论公司还是项目部要明确全面推行责任成本管理的思想和要求。
在项目上场以后，对整个项目进行责任成本预算，确定项目预期预算指标，签订经济责任合同，这些纲领性措施和规定为项目部全面实行责任成本管理奠定了基础。
项目部可根据工程实际并按公司统一部署成立成本小组，并划分几个或几级成本中心。
项目部作为一级成本中心与各二级成本中心签订经济成本责任状，并制定相应的经济消耗指标。
项目部在制定各成本中心责任预算指标时，以公司的责任成本预算为基础，充分结合本项目的实际情况，使各项指标更符合现场实际施工情况。
成本管控流程示意图
二[ 作者简介：孙大旺（1984.3-），男，籍贯：江苏省沭阳县，现职称：助理工程师，学历：本科，研究方向：工程管理。
]、以成本管理为核心理念，全面推动项目管理
1、经济合理的施工方案是控制总体成本的前提
在工程施工当中，施工方案对经济成本的影响很大，可以说直接决定了项目是否能够实现预期盈利。
2、合理的资源配置是控制成本的保障
合理的人员配备既能保证施工的顺利进行，也能极大地提高项目管理效率和设备使用效率
3、严格的施工过程控制是实现责任目标的保证
施工过程中的工程量控制、材料控制、设备管理、间接费开支的管理等等，是决定项目能否实现预期责任目标的保证，任何一方面、某个环节出现问题都将影响最终的成本控制效果。
工程量控制
施工生产各个环节和工序都要有规范合理优化的技术交底，各分项工程都要有核定的消耗指标，过程当中技术人员要严格进行监控。
要优化搭配下料，减少损耗，降低废料率，提高材料的使用率。
材料管理
所有材料均要严格执行出入库制度，实行“按计划进料、限额领发料”的原则，做到工程需要多少进多少，施工需要多少领多少，领用材料时需相应负责的技术人员申请用料，技术员和材料员同时签字确认领发材料。
未用完的材料实行退库制度，杜绝现场随意摆放或丢弃的现象。
材料管理员对出入库材料负责，现场调度和技术员对领料用料负责。
设备管理
施工现场按生产需求配备机械设备，设备使用实行单机核算，责任到人，油料、配件、维修费用都限定指标，按相应完成工程量来核定消耗指标。
责任人需规范使用设备，做好设备的保养工作，以保证设备的完好率，提高设备的使用效率。
间接费开支管理
项目部的间接费按计划开支，按各项实际需求规定指标，切实行
总量控制，确保总体费用不超预算。
三、成本分析和奖罚兑现是实现全面责任成本管理的持续推动力
成本分析能及时发现过程控制当中出现的问题，继而采取相应的整改措施，以达到持续控制的目的。
项目部应定期召开上月的成本分析会，对各成本中心当月完成的工程量、各项材料消耗指标、设备使用情况、人工费和间接费使用情况以及整体盈亏情况进行详细的分析。
完成相应工程量是实现总体盈利的基础和前提，通过多次的成本分析，可推算出本成本中心完成工程量的盈亏平衡点，即达到盈亏平衡所需的最低工程量完成值，这样各成本中心可根据自己的平衡点去采取相应的施工措施，保证最低任务量的完成，确保盈利的实现。
材料费在工程中所占的比例很大，是整个控制的重点。
每个月末，成本小组要组织各部门对各成本中心材料库存进行盘点，统计出接近实际的材料消耗量，真实的数据分析能反映出真实的问题所在。
通过对材料消耗指标的分析能发现施工当中所出现的问题，通过对问题的进一步分析得出结论，继而采取相应措施，以保证后续施工中不再出现类似的问题。
机械设备的各项消耗指标分析同样能反映出设备的使用情况和完好状况，针对出现的问题及时对设备进行维修和保养。
及时严格的奖罚兑现能各责任人清楚地认识到自己的责任和权益，当个人收入与责任成本挂钩、与项目效益挂钩时，能极大地激发广大干部职工的工作积极性和主动性，干的多、干的好才能收益多。
项目部每月考核一次，每季度兑现奖罚一次。
完善的考核体系、严格的兑现机制将使整个项目部形成了良好的成本管控氛围，进而使进度和效益不断创高，实现公司、项目部、个人“三赢”的局面。
四、开源与节流同等重要
全面推行项目责任成本不仅要节流，也要开源创收，要形成多点开花、多方汇流的局面。
项目部要在变更索赔、合同外创收、开辟新市场等方面多做工作，争取实现多元化经营格局的形成和有效延伸。
变更索赔
在当前形势下，变更索赔工作难度越来越大，做好基础资料，做到有理有据是实现变更索赔的必要条件，根据实际施工情况，积极与
公司和业主、设计院沟通、完善变更基础资料，并由专人跟踪，及时摸清设计思路，随时提出优化方案，公关到位，关键时刻主管领导亲自出面，不留遗憾，变更索赔工作要树立“一事一报、及时上报、跟踪到位”的工作理念，确保变更索赔顺利、有序、高效进行，继而提高项目的经济效益。
合同外创收
充分合理利用自身有利资源，实现主营业务外收益，实现项目整体盈利的有效途径。
例如：利用隧道出碴建立石场，变乙方为甲方，在本项目原材料无忧、施工任务不足时的情况下，给外部单位供应砂石料，做到人员、设备不闲置，在既能保证项目部稳定和设备持续运转的同时，也拓展了项目部的盈利空间。
开辟新市场，分散成本压力
管理人员成本对任何一个项目来说都是巨大的压力，要利用自身的优势资源，开辟市场，安排分流员工，既分散了项目部的成本压力，同时也为后期开辟更大的市场奠定了坚实基础，保证了公司及项目部的可持续性发展。
五、安全质量第一
安全与质量是企业的生命，也是企业增效、立足、发展的根本，是项目有效控制成本的前提条件。
没有了安全质量，成本控制就失去了意义，为之而付出的就不仅仅是无谓的投入，而是企业的信誉与前途。
严格管控好现场，才能真正保障安全质量面才是真正做好了成本控制。
六、结束语：
降本增效是企业永恒的主题，加强成本过程控制，降低成本消耗，提高企业综合效益是责任成本管理工作的目标所在。
目标能否实现，关键在于切实抓好各项制度、措施的落实，努力提高成本管理水平，把成本管理真正覆盖到成产、经营、管理的各个方面，从而形成一个有效运转的管理体系，进而达到企业项目盈利的目的。
作者简介：孙大旺，男，本科，2009年毕业于石家庄铁道学院
土工工程专业
就职单位：中铁十八局六公司云桂铁路项目部，助理工程师------------最新【精品】范文。
