《CEO说:像企业家一样思考》读书笔记
拉姆·查兰
企业经营的六个关键要素和两大基础
六个关键要素：现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客
两大基础：知人善任、良好的沟通机制
企业家运营企业，就像司机驾驶车辆。在这六个关键要素中，顾客（市场）需求是方向和目标，业务增长战略是行动路线，现金净流入、利润、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车的运行效率，这也是高档车和普通车的区别所在。
1.现金净流入，是指企业在一段时间内经营活动创造的现金流入总量和现金流出总量之间的差额。现金流入的来源包括销售产品、提供服务而收到的现金等；现金流出包括支付工资、缴纳税金、支付供应商的货款等。我们常有“现金为王”的说法，该指标反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。
2.利润是指税后净利润，也就是说公司在支付了所有费用、利息和税费之后所挣的钱。相关的毛利率、利润率的概念在不同的行业重要性不同，需要结合实际来理解。利润指标反映了企业的赢利能力。
3.周转率描述货物周转的时间长度。存货周转率就是一年中存货周转的次数。该指标反映了企业的运营效率，是一个容易被忽视但又极其重要的指标，特别是对于利润率较低的行业而言。
例如，在2000年1月28日结束的财年中，戴尔公司的存货周转是50次/年。戴尔的投入资本收益率高达243％！在沃尔玛（Wal-Mart），厕所用卫生纸的每年周转率是360次，这就意味着沃尔玛几乎每天都能卖出全部的存货。每天沃尔玛都能收回它用在厕所用卫生纸采购上的钱，而且还要加上一定的利润。
4.资产收益率(ROA)=利润率×周转率，相关概念还有投入资本收益率(ROI)、净资产收益率(ROE)，这些指标从不同的角度反映了企业资产的赢利能力。
5.业务增长是指业务销售收入的持续增长，这是由市场规模和成长性决定的。企业的业务增长必须是可持续的、可预期的、有赢利的增长。
6.顾客是指企业对顾客的需求、偏好、动机、规模、细分、变化等的了
解程度，企业只有在充分了解顾客需求和趋势的情况下，才能做出正确的决策。
除了上述六个关键要素，知人善任和建立良好的沟通机制是领导力的核心要素，这两个要素对于企业的战略执行至关重要，这两点在查兰的《执行》和《领导梯队》中多次重点强调。
例如，山姆?沃尔顿定义的选人最重要标准是：常识（Common Sense）。他小心奕奕地选择那些符合他的标准的人，培养和指导他们，使他们得到发展。他教导员工要像老鹰一样观察销售、价格、存货和顾客，同时给予他们足够的决策和行动的自主权。山姆?沃尔顿建立的社会化沟通执行机制使他的优先工作事项从五万英尺级变为五十英尺级，在一线，人们齐心协力地工作。同时，还增强了责任感。如果在讨论中有人没有做好准备，马上就能被看出来。沃尔玛的社会化沟通执行机制的主要特点是：信息的即时、同步交换，非正式的对话形式，零过滤（零距离），高频率经常性），还有无边界。
总之，企业家必须高度关注企业赢利的六个基本要素——现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，使之可衡量。真正理解每个要素的本质，并把它们联结成为一个整体，拼成一个思维的整体图形。
优秀的企业家善于总结提炼、化繁为简、一针见血、深入浅出、形象比喻，把复杂的现象和概念变得清晰明了，容易形成团队的共识，促成精准和高效的行动。
拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。读完领导梯队之后，有什么不同的想法？以下是《领导梯队》读书心得体会，欢迎大家阅读！ 《领导梯队》中提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。因此，他们渴望职业发展机会。”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。 对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。 在时间管理方面，是我需要重点提升的。我时常觉得时间不够用，分身乏术。今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。 最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。 另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。那么，你在做决策或者创建团队氛围的时候就要更加关注成员的跨部门合作性、开放性，做好成员的心理建设，让团队成员有心理准备，这样团队才能稳定。 《领导梯队》将个人的发展与组织发展相结合，如果每位管理者都能在自己的岗位上实现领导力的转变，企业的综合能力无疑会得到巨大的提升。 《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。 《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
与大师对话︱拉姆?查兰：CHRO若想创造价值，应当专注于这五件事 作者︱康至军，鸿坤控股机构首席人才官，HR转型突破工作室原创始人 来源︱公众号：HR转型突破（ID：HRBP-007） 7月份的《哈佛商业评论》中文版，刚刚刊发了拉姆?查兰的文章，提出CHRO应该居于企业舞台的中央：不应只是辅助者的角色，而应当成为决策制定者。 而就在一年之前，拉姆?查兰发表了一篇短文，先是对大部分CHRO的表现进行了毫不留情的批评，继而提出“减少CHRO设置、分拆人力资源部”的建议，引起轩然大波。 一年之间，查兰对CHRO的态度转变了180度？ 应邀参加益策大师论坛“数字化时代企业转型与变革“论坛，并作为“CHRO如何创造价值“的主题对话嘉宾。
益策安排了“车轮战”，一共是5轮对话。刚开始还怕调动不起老先生的劲头，结果“CHRO 如何创造价值”对话环节来得格外容易，我刚刚抛出了“分拆人力资源部“的话头，老先生就拿起话筒接了过去，滔滔不绝讲了有20分钟。 “分拆说的太委婉，本来我想把《炸掉人力资源部》做标题。” 在去年的“分拆”一文中，查兰提出了三个主要的观点： 1、CHRO表现不佳，CEO普遍不满意。（他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。） 2、减少CHRO职位，将人力资源部一分为二，新人力资源职能专注于人才和领导力。（一部
分可以称之为行政人力资源，主要管理薪酬和福利，向CFO汇报。另一部分称为领导力与组织人力资源，主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。） 3、新人力资源部门的领导者应当由具有丰富业务经验的人担任。（那些表现出色的首席人力资源官具有一些共通的杰出品质：他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过。） 论坛上，查兰先生说了自己“分拆人力资源部”文章的起源。去年的一天，他从中午到晚上，分别跟三个人（两个CEO、加一个《哈佛商业评论》的编辑）交流，凑巧都谈到对HR的不满意。大家的结论很一致：HR部门要彻底地调整，需要炸掉重来。但编辑觉得这样的标题过于惊悚，加上当时正在大力反恐，于是改成了比较委婉的“分拆”说法。 “我接触到的优秀的CHRO使我意识到，HR需要有一次大幅度的自我提升。“ 去年查兰的文章出来之后，由于他本人的影响力和地位，引起的争议之大可想而知。很多人提出，问题确实存在，但分拆不是好的解决方案。查兰本人也认识到，让CHRO变得胜任，恐怕是更好的建议。 他谈到三位印度HRVP对自己的触动，坚定了优秀CHRO一定能够创造价值的理念。 首先是印度的一位兄弟，1996年从联合利华出来，加入了印度的一个大型企业集团担任HR。今天，他是这一家年销售收入450亿的大型企业的HR副总，与此同时他还掌管着年销售收入高达20亿美元的公司。所以他既是业务部门的领导人，同时又是HR的领导人。 其次是IT外包行业全球排名第三的公司WIPRO，这家印度公司四年之前任命集团CHRO担任了一个最重要的业务部门的总经理。
领导梯队读书心得 拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。读完领导梯队之后，有什么不同的想法？接下来就跟一起去了解一下关于领导梯队读书心得吧! 领导梯队读书心得篇1 《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。 《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。 《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。例如，
即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。 今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。 面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。按照《领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。不光是自己的定位，我还要帮助团队找到部门的定位，让成员知道自己的责任，我把今年的技术研发部定位为战略执行者、产品创造
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段 21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者 普通职员与经理差别到底在哪？ 《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃
避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理在第四阶段，转型的困难主要有4点：缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点：像事业部总经理一
《CEO说》：人人都应该像企业家一样思考 《CEO说》的作者是排名世界第一的咨询大师拉姆·查兰。拉姆·查兰的咨询生涯长达40多年，不仅执教于哈佛、沃顿这样的顶尖商学院，而且长期服务世界级企业，比如通用电气、杜邦公司、福特汽车、英特尔等，在业界和学界备受推崇。 这本书总共讲了两个问题：CEO有哪些商业智慧？他们如何运用这些智慧？拉姆·查兰的逻辑很简单：先学会正确的思考，再开展正确的行动。 CEO有哪些商业智慧？ 拉姆·查兰认为，了解商业运作的规律，掌握六个词就够了，分别是：现金流、资产收益率、利润、周转率、业务增长和顾客。 现金流是商业的第一要素。公司必须时刻关注两个问题：现金从哪里来到哪里去了？现金流是净流入还是净流出？ 利润是了解公司商业能力的关键指标之一。利润有两种算法，一种是毛利，等于销售收入减掉制造费用和销售费用。一种是净利，是用毛利再扣除利息、税费和其他费用。用利润除以销售收入，就是利润率。拉姆·查兰更看重毛利。 周转率是挣钱的另一个重要维度。通常有两个周转率，一个是资产周转率，一个是存货周转率。资产周转率的计算方法是，总销售收入除以总资产。存货周转率的计算方法是，销售成本除以平均存货。两种周转率反映的都是一段时间内卖货的速度，周转率的数值越大越好。 资产收益率的计算方法是用净利润除以资产。资产收益率衡量的是，投入有多少回报。它其实与前面的概念相关联的，可能你已经发现了，资产收益率就等于利润率乘以资产周转率。利润率越高，周转越快，资产收益率就越高，投入回报就越大。
第五个词是业务增长。它是上面所有指标的核心。业务不增长或者负增长，收入将减少，公司首先失去客户和市场，继而开始瘦身，削减业务，裁员，甚至破产退市。 第六个词是顾客。如果没有顾客的满意，公司难以兴旺发达，甚至难以存活，这是一个普遍适用的真理。从顾客视角理解业务，是业务增长的关键步骤。拉姆·查兰说：顾客需要一个简单的理由来购买你的货物，你必须提供他们真正需要和希望得到的东西，这是一个常识。 如何运用商业智慧创造财富？ 拉姆·查兰认为，需要做到三个转变： 第一个是转换视角，像投资人一样看待公司，其中的关键是管理PE值。 公司的使命是为股东创造财富。在股票市场上，公司财富是由市盈率倍数来衡量的，这就是PE值，也就是市盈率。PE值越高，公司越值钱，股东越赚钱。 拥有商业智慧的CEO是怎么做的呢？他们通常聚焦公司的盈利模式。如果盈利模式是正确的，并且能够坚定地得到执行，公司就能赚钱，PE值就会上涨。盈利模式的核心问题就是前面讲到的六个要素。当公司在这些商业要素上表现明显高于竞争对手，并且呈上升趋势时，PE值一定大涨。 第二个转变是，化繁为简，抓住优先工作事项。 最简单有效的方法就是将思维和注意力聚焦到与盈利相关的因素上来。从公司的现金流、利润、销售收入、周转率、业绩增长这些核心赢利要素出发，向内和向外思考。比如现金流不足了，先向内部看看，现金是被什么占用了？流向了哪里？再向外部看，谁是真正的客户？销售有没有提升空间，可以来缓解资金压力？拉
领导梯队.jpg 头脑极度开放是一种能力：有效地探析各种不同的观点和不同的可能性，而不是让你的自我意识或思维盲点阻碍你。你需要克服对自己始终正确的渴望，愉悦地探求事实。 奉行头脑极度开放，你必须： １. 诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。 ２. 认识到决策应当分成两步：分析所有相关信息，然后决定。 ３. 不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。 ４. 认识到你不能“只产出不吸纳”。 ５. 认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。 ６. 谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。 ７. 搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。 瑞·达利欧在书中写到：曾经，他过分地相信自己的判断，市场便给了他非常严重的打击，他的投资收益一落千丈。于是，他开始思考，开始寻找规避这种错误的方法。 回想几十年的生活和工作，我经常会以自己的思维去评判他人，要求他人，所以常常生出许多无谓的烦恼。因为总觉得自己是对的，便会为此寻找种种理由、证据，有时便发展成钻牛角尖、强词夺理、死鸭子嘴硬。对于这一点，相信许多人都会有切肤之痛：炒股被套，错失良友，家庭矛盾，职场风波…… 其实现在想来，承认自己“不知道”，承认自己“错了”真的有这么难吗？ 奉行头脑极度开放，就不再执着于“对错”，不再执着于“自我”。古人说“生有涯而知无涯”，我所掌握的知识，简直是“沧海一粟”，我所具备的能力，便人也可能具备，甚至比我更强。树立这样的认知后，便能生出谦卑的态度，对他人便多出几分尊重与恭敬，在有分歧产生时便也多出几分冷静与理智，就能把目光的焦点放在寻找解决问题的方法上，就能慢慢学着“顺势而为”、“借力打力”，而不是非要争个“黑白对错”出来。 书评 合起《领导梯队》，我长舒了一口气，用16天读完这本书，写下了一万多字的笔记。十多年前，在大学的图书馆，我读过一本《杰克·韦尔奇自传》，那时候他刚从通用电气退休，光环无数，被誉为「最受尊敬的CEO」，「全球第一CEO」，「美国当代最成功最伟大的企业家」等等。现在我已经忘记了那本书的内容，但现在令我又想起他，是因为《领导梯队》的作者拉姆·查兰是杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师。甚至有说是排名世界第一的管理咨询大师。
作者｜拉姆·查兰（Ram Charan），管理大师，著名企业管理顾问，商业畅销书作者，从哈佛商学院获得MBA学位和工商管理博士（DBA）学位，在担任专职管理顾问前曾任教于哈佛商学院和美国西北大学。代表作包括《执行》《领导梯队》《成功领导者的八项核心能力》等。
导言：领导力的转型对于组织中各层次管理者均十分关键，然而不同阶段、不同岗位上的领导技能、时间管理和工作理念要求又各不相同，如果仍然以旧思维来应对新要求则会被认为是瓦釜之鸣。如何在自身转型中分析困难和解决领导力挑战，拉姆·查兰为各级管理者提供了思路、规划了路径。作为当代极具影响力的管理咨询大师，他的著作《领导梯队》更是被誉为“领导力开发的圣经”，本文是该书的浓缩精读版，相信不同阶段的管理者都能从中汲取营养，从而在自身领导力发展的路上走得更远更好。
能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多的在于各级管理者和人力资源部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。 无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面： 1.把下属提出的问题当成是障碍； 2.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败； 4.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观；
领导梯队建设：理念为先 近期关于“华为接班人”的传闻与讨论日趋激烈，传闻华为创始人、现任总裁任正非欲将儿子列为自己的接班人。这一意愿，在《华为往事》一书中有所披露，书中写道：任总再伟大，也逃脱不了中国传统的“父业子承”的观念。在他的心中，他一手创建的华为帝国，最理想的继承人就是他的儿子任平。而年初华为高管正式澄清：任正非亲属不会接班。 虽然真相还是有些雾里看花，但作为国内民营企业的领头羊，这一澄清的确令人佩服。中国的“皇帝制”、“子承父业”观念根深蒂固，皇帝的接班人自然还是皇亲国戚，这种压抑的传统既然能扼杀资本主义萌芽，小小企业又如何能逃脱呢？老爷子一手打下的江山，不留给子女，岂能白白让给别人？ 全球首屈一指的管理咨询大师拉姆?查兰（Ram Charan）的全新力作《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（第2版）告诉我们：在全球化和“十倍速”变革的大背景下，那些“二代们”并不靠谱，外部招聘也只是临时抱佛脚，建设企业内部领导梯队模型才是基业长青的关键所在。 拉姆?查兰是全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问，他在通用电气公司克罗顿维尔的“杰克?韦尔奇领导力发展中心”和沃顿商学院从事了30年的教学工作，他对商业问题的卓越洞察，以及提出的实用解决方案深受企业领导者的推崇。这本书是由他与德罗特人力资源公司首席执行官斯蒂芬?德罗特（Stephen Drotter）、独立咨询师和领导力教练詹姆斯?诺埃尔（James Noel）合著而成。这本书的第1版出版后广受欢迎，被誉为“领导力开发的圣经”。而此次的第2版在章节后增加了“一线观察案例”和“常见问题解答”，使此书实用性大增。很多企业开始将领导梯队模型作为企业人力资源方面的核心管理框架。 领导梯队建设包括两个层次：第一个层次是领导梯队建设的体系模式，本书将员工的成长和管理历程分为个人贡献者、一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官等七个岗位，每两个岗位的转变代表了一个领导力的发展阶段，共六个阶段。第一阶段是从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的转变；第二阶段是从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是选拔人才担任一线经理；第三阶段是从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶
对话拉姆·查兰：大多数企业都会遇到的8个棘手问题 很多企业还延续着以往的管理机制，这样的节奏，恐怕难以跟上当今时代外部变化的步伐。华章经管· 2017/01/22 10:24被誉为“当代德鲁克”的全球管理咨询大师拉姆·查兰（Ram Charan)，在过去50年里，服务过很多全球500强的知名企业，从战略到执行、从组织到人才、从一线到董事会，全方位、多维度地帮助企业发展、指导企业家成长。近日，查兰及其中国合伙人杨懿梅，与华章微课堂的朋友们发起了一场对话。杨懿梅担任了现场即席翻译，并在查兰现场回答的基础上进行了必要的补充说明以及深度解析，帮助大家更好地理解。 提问1：当今时代，如何做好人才培养工作？ 查兰：关键在于，聚焦高潜力人才。 任何一个群体中都会有几位高潜力人才。他们之所以是高潜力人才，在很大程度上并不是因为他们做过了什么，而是因为他们有潜力去学习成长，他们的成长速度要比别人更快。那么如何发现高潜力人才呢？要关注高潜力人才的3大特征：第一，高潜力人才都有极强的学习能力。这种学习能力，不是指学习书本知识的能力，而是他们有强烈的意愿和好奇心，能主动地寻找新的想法及创意。面对新知时，他们不会盲信盲从，而是会认真思考、仔细研究；然后精心筛选，从中挑
出一个最切实可行的，付诸实施。 第二，高潜力人才身边往往凝聚着一个极有战斗力的团队。高潜力人才不仅自己优秀，而且会吸引其他优秀人才与之共事，加盟团队。 第三，高潜力人才具有超强的执行力。他们不仅能完成别人交给他们的任务，更重要的是，他们会主动给自己设定更为远大的目标。他们能跳出日常运营，看到更大的市场潜力，他们会想到更新的方式来实现目标。 当领导者发现这些高潜力人才之后，就要着力培养，尤其是对于那些“千年一代”（millenniums），即中国人说的80后、90后。 究竟如何培养高潜力人才呢？要把他们放到合适的岗位上 去历练，帮助他们快速成长。年轻人想要的不是在同一个岗位上待10年，不是同一项工作重复多遍，他们需要新的挑战。他们很可能比前辈们做得更快、更好，而且他们的视野也更加开阔。 年轻人身上缺什么？他们的经验还不太丰富，判断力还不太精准，对此企业更需要着重培养，有针对性地给他们创造锻炼的机会。 在此要特别做个区分，即高潜力的个人贡献者和高潜力的领导人才，同样都能为企业创造价值，但不是一回事（补充说明：有关个人贡献者与领导人才的具体差别，详见查兰的《领
领导梯队读后感 这几天有幸拜读了拉姆查兰的《领导梯队》一书，此书的总结的管理方法和观点是基于包括美国通用电气在内的一百多加公司的管理样本中提炼出来的，是凝聚了这么多优秀的企业多年来的不断成长总结出的管理智慧的精髓。 管理是一门方法和艺术的结合的学问，是要在实践逐渐提升的，基于此种原因，才导致任何一种管理方法和在不同的情境和时空下所产生的结果是大相径庭的。管理更强调“人”，但是人的想法和动机又是时刻在变化的。所以管理更多的的是一种理念而不像数学等理科类那样能量化同时也是放之四海而皆准的，掌握了之后就可以很机械的套用。管理绝不可如此，管理的最核心的观念就是要因地治宜，不可教条，管理只有来源于实践才能更有力的指导实践。 管理注重思考、观察、甄别、判断，要有方向感，这就注定管理人员一定不能事必躬亲，因为任何个人的精力是有限的，只有激活组织的能量才能产出更多的成果，才能让组织成长和升华，以试行瞬息万变的环境。 本书中重点阐述管理的三个纬度（管理技能、时间管理、工作理念）和管理的六个不同阶段（我理解可以粗化成两个阶段管理自己和
管理他人，其他五个阶段都是管理他人的只不过管理半径和管理的层级不同，更高级的管理是管理和协调下一级管理者）。 管理技能，管理者最核心的技能是沟通技能，只有有效的沟通才能获取多方面的信息来为决策做支持。同样管理者要掌握教练的指导技能，指导不同下属完成一项共同的任务。时间管理，要求管理者要有明确的结果导向，在一定时间内创造价值。工作理念，要求管理者要有经营理念个全局理念，要整体看待工作，所做得事情是否对组织产生价值，是否促进组织成长，是否适应外部需求，是否符合社会的正向的价值观。 由于没有对本书做到很深得精读和理解，故比感悟还跟肤浅，同时高铁也块到站了，就此止笔。
读《领导梯队》有感 每一个从优秀到卓越，实现基业长青的公司，其关键因素就是企业在持续成长过程中实现了从“市场驱动”，“创新驱动”到“领导力驱动”的转型。员工作为企业最重要的资源，如何不断发展培养员工的领导力以促进企业成长与转型?管理咨询大师拉姆.查兰的领导力开发经典著作《领导梯队》不但在战略层面明确了领导力发展的方向，而且在操作层面界定了领导力发展的关键方法与步骤。它系统地阐述了领导力发展的六个阶段(6P)：管理自我，管理他人，管理经理人员，管理职能部门，管理事业部，管理全集团;并指出每阶段领导力的发展都应该从领导技能，时间管理和工作理念这三个关键方面进行提升以进行实现。 读百本好书，不如好书读百遍。书中提到：每个领导力发展阶段都需要发展三个关键方面：领导技能，时间管理，工作理念。管理大师彼得·德鲁克在其经典著作《The Effective Executive》中也指出两个重要观点：一是管理者的工作必须有效，二是有效性是可以学会的。这说明卓有成效的管理和领导并不是某种与生俱来的特别天赋，它是可以通过后天努力进行学习和掌握的。一个员工从被管理者角色转变到管理者角色，再走向领导岗位，除了领导的教练和辅导外，自己更要经历一番艰苦的心路历程，才可能真正地从思想上和行动上转型过来。回想以前我刚从个人贡献者转变到一线研发经理时所遇到的种种问题以及解决问题后的成长，心中百味从生。我现在正处于第2阶段到第3阶段的发展过程中，对书中第1章，第2章，第3章很感兴趣，反来复去地读了很多遍。对书中很多思想表示认同的同时也感触甚多。 管理自我是领导力发展的起点与基矗领导力发展的第一阶段就是从管理自我到管理
拉姆〃查兰：执行是一个团队游戏 拉姆〃查兰（Ram Charan），著名管理大师 《执行》、《持续增长》的作者，任教于哈佛大学和西北大学的管理大师拉姆〃查兰接受本刊专访时认为，人员总是先于战略，而战略的执行就像体育项目一样，是一套系统化的流程，将战略、运营和人员结合起来并加以协调，也要落实具体责任，这是一个团队的游戏。 更好地沟通你的战略 《中欧商业评论》（CBR）：当下商业社会充满了快速变化，这是否会使得战略的“保鲜期”越来越短？这种情况会给战略和执行带来什么样的影响？ 拉姆〃查兰：当外部环境变化加剧时，你要做三件事情：第一，培养适应变化的能力；第二，使得资源分配更加灵活；第三，考虑挖掘一些在较长时期内不会受到阻碍的力量。因为我们不能让一个战略在短期内过于灵活，而只能让组织本身、让资源分配具备灵活性，来更好地执行战略。要把执行当作战略的决定因素，脱离了执行能力，战略就谈不上有意义。 战略这个词有好几种定义，企业做不好的时候，人们通常归咎于战略错误。但多数情况下，战略失败的原因在于它们没能很好地执行，计划没能落实，组织缺少能力，或者领导者错误估计了形势。企业领导者的目标和实现目标的能力之间往往有很大差距，这是问题所在。随着环境变化，要不断变革前提假设，即便是突破性的变革也是要落实到有效执行上面的，这样才能促进变革。 CBR：你认为清晰、具体、可沟通是战略得以有效执行的关键要素。那么对于战略本身呢，用来界定一个战略是否有效的主要标准有哪些？ 拉姆〃查兰：的确，这三点是用来评判是否能够有效执行的。要对战略的质量进行检验，可以从五方面入手：首先还是要强调“清晰、具体、容易沟通”这
第一阶段转型：从管理自我到管理他人 在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面 1）把下属提出的问题当成是障碍； 2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败 4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观
第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员 这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门
第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理 在第四阶段，转型的困难主要有4点： ?缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务 ?没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员?没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解 ?时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务
领导梯队建设 众所周知，新常态下企业经营面临前所未有的挑战，作为企业核心竞争力的人才，各企业也有着自己的痛点或难言之隐，对于下面的种种人才现状，许多伙伴或许都能感同身受。 情形一：企业对人才投入的极少，针对企业未来的发展，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，常常错失企业发展的良机； 情形二：企业高层虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、没有建立起各层级领导人才的“胜任能力模型”，甚至不清楚企业到底需要什么样的人才，更谈不上如何发展； 情形三：拔苗助长，“士兵当排长用，排长当连长用，连长当团长用”，导致人岗不匹配、管理问题层出不穷，战略难以执行到位，甚至引发了某些员工质疑自己，也出现过员工职位发展过快后，误将组织系统的成功=自身能力的成功，给自己给他人给其他企业带来各种负面的影响与形形色色的浪费； 情形四：过于重视领导人才的业务能力，忽略领导团队的能力，即使担任领导职务，仍然是“业务员思维”，事必躬亲，不善于识人用人、不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。让团队成员成为领导命令的执行者，没有自主思考的空间，不能发挥员工更多的才能，长久积累，必导致员工职业竞争力不具备市场优势，职业安全感完全依赖职位，职业焦虑及各种身心疾病接踵而来。 管理大师拉姆查兰在《领导梯队》中提出了领导梯队模型，如下图：
领导梯队模型指出了人才发展的每一个转折点都代表了公司职位的变化，在领导层级和领导力复杂程度方面均不相同，每个阶段都要求领导者习得一种新的管理方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面（如图举例第1-3阶段）： ◆领导技能---胜任新职务所需要的能力 ◆时间管理---新的时间分配结构，决定如何工作 ◆工作理念---信念和价值观非常重要，让工作聚焦 每一个转折点处，都有可能发生领导者发展的停滞和阻碍，在许多企业中都有管理人员的表现低于其所在职位层级要求的现象。
领导梯队.jpg头脑极度开放是一种能力：有效地探析各种不同的观点和不同的可能性，而 不是让你的自我意识或思维盲点阻碍你。你需要克服对自己始终正确的渴望，愉悦地探求事实。奉行头脑极度开放，你必须： １. 诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。 ２. 认识到决策应当分成两步：分析所有相关信息，然后决定。 ３. 不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。 ４. 认识到你不能“只产出不吸纳”。 ５. 认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。 ６. 谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。 ７. 搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。 瑞·达利欧在书中写到：曾经，他过分地相信自己的判断，市场便给了他非常严重的打击，他的投资收益一落千丈。于是，他开始思考，开始寻找规避这种错误的方法。 回想几十年的生活和工作，我经常会以自己的思维去评判他人，要求他人，所以常常生出许多无谓的烦恼。因为总觉得自己是对的，便会为此寻找种种理由、证据，有时便发展成钻牛角尖、强词夺理、死鸭子嘴硬。对于这一点，相信许多人都会有切肤之痛：炒股被套，错失良友，家庭矛盾，职场风波…… 其实现在想来，承认自己“不知道”，承认自己“错了”真的有这么难吗？ 奉行头脑极度开放，就不再执着于“对错”，不再执着于“自我”。古人说“生有涯而知无涯”，我所掌握的知识，简直是“沧海一粟”，我所具备的能力，便人也可能具备，甚至比我更强。树立这样的认知后，便能生出谦卑的态度，对他人便多出几分尊重与恭敬，在有分歧产生时便也多出几分冷静与理智，就能把目光的焦点放在寻找解决问题的方法上，就能慢慢学着“顺势而为”、“借力打力”，而不是非要争个“黑白对错”出来。 书评 合起《领导梯队》，我长舒了一口气，用16天读完这本书，写下了一万多字的笔记。十多年前，在大学的图书馆，我读过一本《杰克·韦尔奇自传》，那时候他刚从通用电气退休，光环无数，被誉为「最受尊敬的CEO」，「全球第一CEO」，「美国当代最成功最伟大的企业家」等等。现在我已经忘记了那本书的内容，但现在令我又想起他，是因为《领导梯队》的作者拉姆·查兰是杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师。甚至有说是排名世界第一的管理咨询大师。
《领导梯队》读书心得体会3篇 本文是《领导梯队》读书心得体会3篇，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。 拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。读完领导梯队之后，有什么不同的想法？以下是小编为大家整理的《领导梯队》读书心得体会，欢迎大家阅读！ 《领导梯队》中提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。因此，他们渴望职业发展机会。”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。 对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。 在时间管理方面，是我需要重点提升的。我时常觉得时间不够用，分身乏术。今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。 最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。 另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。例如，如果你知道越高层级需要越