下载文档原格式
企业战略管理案例分析5第一篇：企业战略管理案例分析5[案例5]民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。
目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。
制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。
制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。
轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。
公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。
李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。
1.公司战略的制定：方法和框架2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建3.符合公司实情的资本运作思路请你对上面三个问题提出你的看法。
[案例5]民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。
目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，（优势1：实力强）并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。
（市场增长率快，为金牛企业）制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。
制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。
轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。
案例一拉链大王——吉田忠雄1934年1月，23岁的日本青年吉田忠雄创办了一个生产拉链的小作坊，以修理拉链起家的吉田忠雄非常了解拉链的市场行情，所以生产出的拉链深受顾客的喜爱，产品十分畅销。
1947年，一个美国商人想要买他的拉链，但在谈判中提出他的拉链质量不好，虽然他因此而失去了一笔买卖，但是他也从中感悟到：如果美国先进的拉链生产设备与日本廉价的劳动力相结合，就一定能占领美国的拉链市场。
1948年，他购买了4台美国的生产拉链的机器，并创造性的使用铝合金材料生产拉链，产品很快就进入了世界市场。
此时，吉田忠雄把他的企业改名为“吉田兴业会社”简称“YKK”。
1954年，YKK先后在印度、印尼、新西兰等国建立了拉链生产厂家，成为战后日本第一家在海外建厂的企业。
当拉链的生产达到一定规模以后，吉田忠雄将拉链的生产向两个方向延伸：一方面，向下游的成衣业延伸，与制衣业结合。
吉田忠雄在设计拉链的时候注重与服装的整体设计相联系，大大增加了服装的魅力。
为了适应社会不同层次、不同身份、不同爱好、不同用途的消费需求，不仅拉链的颜色、品种、材料、尺寸上多种多样，而且为鞋、帽、包、箱等物品配套的拉链也一应俱全。
另一方面，向上游的原材料扩展，生产铝合金材料，除保证生产拉链的需要之外，还发展铝合金门窗的业务，形成以拉链为中心的多行业结合的大型企业集团。
目前，YKK已成为日本首屈一指的拉链生产企业，占世界拉链生产总产量的35%，占日本拉链总产量的90%以上。
每年生产的拉链总长度达190万公里，年销售额达20多亿美元。
思考：1、拉链生产业的成功关键因素是什么？2、YKK是如何应用纵向一体化战略的？3、YKK进入制衣业和铝合金生产领域时应采用何种战略？案例二耐克公司1960年，运动员出身的菲尔·豪特，获得斯坦福大学工商管理硕士学位后，到日本申请奥尼楚卡公司在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回国时，他把该公司制作的鞋样交给了他的教练比尔·鲍尔曼。
案例分析 ----[案例1]“菁菁校园”的未来聘请他们花销实在太大。
（劣势2：资源不足、管理问题）与此同“菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中时，在社会上出现了相似的竞争者，（威胁1：出现替代品）学校生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。
以及为在职人员提供团队合作课程培训。
该学校的创办人刘岩是个在这种情况下，你认为“菁菁校园”的未来在哪里？成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时[ 问题]学习集体协作精神的完美运动。
（优势 1：定位）1．你认为“菁菁校园”的未来应如何定位？在刘岩看来，这个学校是个非赢利性的企业，但是无论如何2．“菁菁校园”的项目组合如何发展？得自己维持自己的运转。
因为如果没有充裕的资金，学校就不可能3．你认为“菁菁校园”的运营管理应如何改进？发展。
学校开办以来，学生的数目逐年增多。
（优势2：有成长的分析： 1、即使普通课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，市场，学生认可）学校的运转难以维持，并且出现了相似的竞争对手，因此，未来的学校的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。
定位应充分利用品牌的优势，实现范围经济，分散风险；引入市场普通课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。
每年化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。
才能保持品牌。
暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项2、通过客观评价项目组合，具有一定的关联性，项目组合目。
虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，但是这的发展应以普通课程为基础，适当增加特殊课程，逐步过渡到以开种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营管理问题）。
特殊课设特殊课程为主。
程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（1）公司战略层次上：宜采用多元化战略。
（与普通课程具有关联性）。
这部分课程是最近才设立的，深受各（2）竞争战略层次上：宜采用差异化集中化战略。
企业战略管理教案第一章：企业战略管理概述1.1 教学目标了解企业战略管理的概念和重要性掌握企业战略管理的基本流程和方法理解企业战略管理在不同行业和组织中的应用1.2 教学内容企业战略管理的定义和内涵企业战略管理的重要性企业战略管理的基本流程和方法企业战略管理在不同行业和组织中的应用案例分析1.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的概念和重要性案例分析法：分析不同行业和组织中的应用案例小组讨论法：分组讨论企业战略管理的基本流程和方法1.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理概念的理解案例分析报告：评估学生对企业战略管理应用案例的分析能力第二章：企业环境分析2.1 教学目标掌握企业环境分析的概念和工具理解企业外部和内部环境对战略管理的影响学会运用SWOT分析制定战略2.2 教学内容企业环境分析的概念和工具企业外部环境分析：宏观环境、行业环境、竞争环境企业内部环境分析：资源、能力、组织结构SWOT分析及战略制定2.3 教学方法讲授法：讲解企业环境分析的概念和工具案例分析法：分析企业环境分析的实践案例小组讨论法：分组讨论SWOT分析及战略制定2.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业环境分析概念的理解案例分析报告：评估学生对企业环境分析的应用能力第三章：企业战略制定与规划3.1 教学目标掌握企业战略制定与规划的过程和方法理解战略目标、战略选择和战略实施方案的设计学会运用战略地图和战略钟制定战略3.2 教学内容企业战略制定与规划的过程和方法战略目标设定：使命、愿景、目标战略选择：业务单位战略、公司层战略、企业战略战略实施方案设计：战略地图、战略钟3.3 教学方法讲授法：讲解企业战略制定与规划的过程和方法案例分析法：分析企业战略制定与规划的实践案例小组讨论法：分组讨论战略地图和战略钟的应用3.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略制定与规划过程的理解案例分析报告：评估学生对企业战略制定与规划的应用能力第四章：企业战略实施与评估4.1 教学目标掌握企业战略实施与评估的方法和工具理解战略沟通、战略控制和战略调整的重要性学会运用平衡计分卡进行战略评估4.2 教学内容企业战略实施与评估的方法和工具战略沟通：内部沟通、外部沟通战略控制：目标控制、过程控制、绩效控制战略调整：战略修订、战略变革4.3 教学方法讲授法：讲解企业战略实施与评估的方法和工具案例分析法：分析企业战略实施与评估的实践案例小组讨论法：分组讨论平衡计分卡在战略评估中的应用4.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略实施与评估概念的理解案例分析报告：评估学生对企业战略实施与评估的应用能力第五章：企业战略管理案例分析5.1 教学目标熟悉企业战略管理案例分析的方法和技巧掌握多个行业的企业战略管理案例学会运用所学知识对案例进行深入分析和总结5.2 教学内容企业战略管理案例分析的方法和技巧不同行业的企业战略管理案例：制造业、服务业、互联网行业等案例分析和总结：运用所学知识对案例进行深入分析和总结5.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理案例分析的方法和技巧案例分析法：分析多个行业的企业战略管理案例小组讨论法：分组讨论案例分析和总结的过程5.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理案例分析方法的理解案例分析报告：评估学生对企业战略管理案例分析的应用能力第六章：企业战略管理中的领导力与企业文化6.1 教学目标理解领导力在企业战略管理中的作用掌握企业文化的定义和重要性学会如何将领导力和企业文化融入战略管理过程中6.2 教学内容领导力的定义和其在战略管理中的作用企业文化的定义、特征和重要性领导力和企业文化在战略制定和实施中的作用案例分析：领导力和企业文化对企业战略管理的影响6.3 教学方法讲授法：讲解领导力和企业文化的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨领导力和企业文化在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何将领导力和企业文化融入战略管理过程6.4 教学评估课堂问答：检查学生对领导力和企业文化概念的理解案例分析报告：评估学生对领导力和企业文化在战略管理中应用的能力第七章：企业战略管理中的风险管理与伦理决策7.1 教学目标理解风险管理在企业战略管理中的重要性掌握风险识别、评估和应对的基本方法掌握伦理决策在企业战略管理中的作用和重要性7.2 教学内容风险管理在企业战略管理中的重要性风险识别、评估和应对的基本方法伦理决策在企业战略管理中的作用和重要性案例分析：风险管理和伦理决策在实际战略管理中的应用7.3 教学方法讲授法：讲解风险管理和伦理决策的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨风险管理和伦理决策在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何应对风险和进行伦理决策7.4 教学评估课堂问答：检查学生对风险管理和伦理决策概念的理解案例分析报告：评估学生对风险管理和伦理决策在战略管理中应用的能力第八章：企业战略管理中的创新与变革管理8.1 教学目标理解创新在企业战略管理中的重要性掌握企业创新的类型和来源理解变革管理的过程和方法8.2 教学内容创新在企业战略管理中的重要性企业创新的类型和来源变革管理的过程和方法案例分析：创新和变革管理在实际战略管理中的应用8.3 教学方法讲授法：讲解创新和变革管理的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨创新和变革管理在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何进行创新和变革管理8.4 教学评估课堂问答：检查学生对创新和变革管理概念的理解案例分析报告：评估学生对创新和变革管理在战略管理中应用的能力第九章：企业战略管理中的人力资源战略9.1 教学目标理解人力资源战略在企业战略管理中的重要性掌握人力资源战略的制定和实施过程理解人力资源管理在支持企业战略中的作用9.2 教学内容人力资源战略在企业战略管理中的重要性人力资源战略的制定和实施过程人力资源管理在支持企业战略中的作用案例分析：人力资源战略在实际战略管理中的应用9.3 教学方法讲授法：讲解人力资源战略的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨人力资源战略在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何制定和实施人力资源战略9.4 教学评估课堂问答：检查学生对人力资源战略概念的理解案例分析报告：评估学生对人力资源战略在战略管理中应用的能力第十章：企业战略管理的未来趋势与挑战10.1 教学目标了解企业战略管理的未来趋势掌握企业面对的战略管理挑战学会如何应对未来的战略管理趋势和挑战10.2 教学内容企业战略管理的未来趋势：数字化转型、可持续发展等企业面对的战略管理挑战：全球化、技术创新、市场竞争等如何应对未来的战略管理趋势和挑战案例分析：成功应对未来趋势和挑战的企业实践10.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的未来趋势和挑战案例分析法：分析相关案例，探讨成功应对未来趋势和挑战的方法小组讨论法：分组讨论如何应对未来的战略管理趋势和挑战10.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理未来趋势和挑战的理解案例第十一章：企业战略管理中的战略合作伙伴关系管理理解战略合作伙伴关系管理的重要性掌握战略合作伙伴选择的标准和过程学会如何维护和发展战略合作伙伴关系11.2 教学内容战略合作伙伴关系管理的定义和重要性战略合作伙伴选择的标准和过程维护和发展战略合作伙伴关系的方法和技巧案例分析：战略合作伙伴关系管理在实际应用中的成功案例11.3 教学方法讲授法：讲解战略合作伙伴关系管理的概念和重要性案例分析法：分析相关案例，探讨战略合作伙伴选择和管理的实际操作小组讨论法：分组讨论如何维护和发展战略合作伙伴关系11.4 教学评估课堂问答：检查学生对战略合作伙伴关系管理概念的理解案例分析报告：评估学生对战略合作伙伴选择和管理的能力第十二章：企业战略管理中的知识管理和知识产权保护12.1 教学目标理解知识管理在企业战略管理中的作用掌握知识产权的类型和保护方法学会如何将知识管理和知识产权保护融入战略管理过程中知识管理在企业战略管理中的作用和重要性知识产权的类型、保护和运用将知识管理和知识产权保护融入战略管理过程的方法和技巧案例分析：知识管理和知识产权保护在实际战略管理中的应用12.3 教学方法讲授法：讲解知识管理和知识产权保护的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨知识管理和知识产权保护在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何将知识管理和知识产权保护融入战略管理过程12.4 教学评估课堂问答：检查学生对知识管理和知识产权保护概念的理解案例分析报告：评估学生对知识管理和知识产权保护在战略管理中应用的能力第十三章：企业战略管理中的全球化战略13.1 教学目标理解全球化战略的含义和挑战掌握全球化战略的制定和实施过程学会如何应对全球化战略中的文化、政治和经济差异13.2 教学内容全球化战略的含义和挑战全球化战略的制定和实施过程应对全球化战略中的文化、政治和经济差异的方法和技巧案例分析：全球化战略在实际应用中的成功案例13.3 教学方法讲授法：讲解全球化战略的概念和挑战案例分析法：分析相关案例，探讨全球化战略制定和实施的实际操作小组讨论法：分组讨论如何应对全球化战略中的差异13.4 教学评估课堂问答：检查学生对全球化战略概念的理解案例分析报告：评估学生对全球化战略制定和实施的能力第十四章：企业战略管理中的战略外包14.1 教学目标理解战略外包的概念和原因掌握战略外包的选择和实施过程学会如何管理和评估战略外包关系14.2 教学内容战略外包的概念和原因战略外包的选择和实施过程管理和评估战略外包关系的方法和技巧案例分析：战略外包在实际应用中的成功案例14.3 教学方法讲授法：讲解战略外包的概念和原因案例分析法：分析相关案例，探讨战略外包选择和实施的实际操作小组讨论法：分组讨论如何管理和评估战略外包关系14.4 教学评估课堂问答：检查学生对战略外包概念的理解案例分析报告：评估学生对战略外包选择和实施的能力第十五章：企业战略管理的评估与改进15.1 教学目标理解企业战略管理评估的重要性掌握战略管理评估的方法和工具学会如何进行战略管理的持续改进15.2 教学内容企业战略管理评估的重要性战略管理评估的方法和工具战略管理持续改进的步骤和方法案例分析：企业战略管理评估与改进的成功案例15.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理评估的概念和重要性案例分析法：分析相关案例，探讨战略管理评估的实际操作小组讨论法：分组讨论如何进行战略管理的持续改进15.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理评估概念的理解案例分析报告：评估学生对企业战略管理评估与改进的能力重点和难点解析本文主要介绍了企业战略管理的前十五章内容，涵盖了战略管理概述、环境分析、战略制定与规划、战略实施与评估、领导力与企业文化、风险管理与伦理决策、创新与变革管理、人力资源战略、战略合作伙伴关系管理、知识管理和知识产权保护、全球化战略、战略外包以及战略管理的评估与改进等多个方面。
第5章业务层战略
案例1：引导案例小蓝单车兴衰记
案例思考题：
1.作为共享单车行业的新进入者，小蓝单车对于目标顾客群的定位以及竞争范围的选择是否合理？
教师应注意引导学员以竞争战略的三个核心要素以及新兴行业竞争战略的特质为理论支撑，对小蓝单车基于用户体验的竞争战略及其失败的原因进行分析，并引导学员站在创始人的角度重新思考创业初期的战略选择问题。
小蓝单车对于目标顾客群的选择是广泛的目标顾客群，没有选择细分的市场。
这意味着小蓝单车在一开始就选择了与摩拜和小黄车ofo正面交锋，特别是在一线市场上的正面交锋。
虽然作为行业的第三名的公司可以选择全面的市场，但是这意味要展开强大的攻势，需要有足够的资源的支持，而且预期要用较长的时间才能完成。
对于共享单车这一新兴行业来说，技术、战略、投资、顾客、政策等各方面的不确定性因素都很多，且发展速度快，风险非常大。
因此对于小蓝单车而言，以其出色的研发和生产能力为专业依托，进入专业性较高的细分市场，可能是更明智的选择。
其次，即使是选择广泛的市场，小蓝单车也可以考虑从二三线城市入手，避免与头部企业的正面交锋。
2.从行业发展阶段的角度来看，小蓝单车对顾客需求的把握以及通过提升用户体验来满足顾客需求的战略选择是否可行？
在选择用何种方式满足顾客需求这一问题上，根据经典的竞争战略理论，企业应当基于核心竞争力来选择相应的战略。
小蓝单车的核心竞争力是自行车制造技术，因此选择了以用户体验作为差异化战略的方向，这一选择从理论角度来说没有问题。
但是，在新兴的共享单车行业中，顾客需求的动态变化改变了行业竞争的关键成功因素，而小蓝单车没有及时把握住。
首先，小蓝单车是带着野兽骑行的基因诞生，即对于骑行爱好者的关注，创始人李刚也是一位骑行爱好者。
共享单车行业刚刚起步时，第一批顾客-创新者通常就是骑行爱好者，他们愿意尝试，乐于接受挑战，对于技术和骑行体验更加关注。
因此，小蓝单车的定位与这一类顾客的需求非常匹配。
但是随着第二批顾客-早期使用者和第三批顾客-早期从众者的进入，主流顾客群体的需求发生了变化。
共享单车的基本定位是解决“最后一公里”的问题，因此可获得性(Accessibility)成为顾客的核心需求。
总之，进入到这一阶段，顾客更关注
价格、更关注在需要的时候很方便地找到共享单车、更关注单车是否处于可使用的状态。
骑行体验则成为锦上添花的产品特质，仅凭这一因素，并不能满足顾客的核心需求。
由于顾客需求的变化，共享单车的投放量成为行业竞争中的一个关键因素。
这一点也可以在共享单车“跑马圈地”式的发展模式上可见一斑。
由于共享单车是高投入的行业，各个企业本身不可能有足够的资本，只能依靠外部的投资，这种模式使得企业的经营面临很大的风险，一旦投资不到位，必将全盘皆输。
在这种需要快速投放、并且严重依赖资本的行业中，小蓝单车期望通过耐心打造优秀的产品逐渐赢得顾客青睐的方式风险更大，特别是因为打造优秀产品意味着投入更大的同时影响产量，并进一步影响投放量。
此外，除了投放量之外，线下的运维能力也非常重要。
总之，从小蓝单车的核心能力上看，它更适合选择专业的细分市场。
如果它仍然选择与摩拜和ofo正面竞争大市场的话，则需要在保持其用户体验优势的同时，确保在吸收投资、快速投放以及线下运维等行业关键成功因素上保持至少不低于竞争对手的水平，否则必然会输掉竞争。
案例2：无印良品的中国市场战略
案例思考题：
1.无印良品在中国市场上的战略到底出了什么问题？
首先需要引导学生对于无印良品的战略类型进行判断。
从案例中给出的信息可以看出，无印良品崇尚极简主义，强调回归自然与生活本源，在产品上省去一切不必要的设计，只保留产品功能和实用性，实现“有理由的便宜”。
从这个基本的特征就可以判断无印良品在创立之初的战略就是成本领先战略。
这一点从无印良品在日本市场的目标顾客群——价格敏感的中老年消费者就可以印证。
进入中国后，无印良品的目标顾客群定位为崇尚时尚的年轻人和中产阶级，定价显著高于日本市场，实际上在中国市场的战略已转化为差异化战略。
这一战略和目标顾客群的定位与产品本身的设计理念相悖，随着消费升级和更多高端品牌进入市场，追求时尚的年轻人和中产阶级很容易就转移到其他的品牌上，品牌忠诚度堪忧。
新一代的年轻人消费理念则更为多元，无印良品难以保持稳定的顾客群。
由此说明，无印良品在中国市场上的差异化战略不再适应环境发展的要求。
2.无印良品是否需要进行根本上的战略转型？
这是一个开放性问题，应允许学生有不同的观点。
持坚持差异化战略的学生有可能会认为无印良品在中国市场的品牌定位已经有较广泛的认同度，如果转为成本领先战略很可能导致品牌形象认知的混乱，在丧失现有顾客的同时，也难以迅速获得新的目标顾客，风险可能会比较大。
持应当转型为成本领先战略的学生可能会认为战略应当随着经营和竞争环境的变化进行调整，一成不变的战略不可能成功。
成本领先战略和无印良品的产品理念一致，价格敏感、注重舒适的中老年顾客群体也比较大，所以应当是可选的战略。
教师应鼓励学生发表不同的意见，并在此基础上进行总结：第一，案例讨论没有绝对正确的答案，任何方案都有优点和缺点。
第二，由于管理者对于各方案优缺点关注度的差异和管理风格的不同，导致不同的管理者会倾向于采用不同的方案。
第三，从案例中可以总结出业务层战略的一些核心知识点，包括：业务层战略的核心是顾客、识别成本领先战略和差异化战略的关键点、两种战略的适用条件，以及战略转型或调整的必要性及风险等。
案例3：盒马鲜生与超级物种的动态竞争
案例思考题：
1.这两家公司为什么在新零售市场进行了持续的竞争性对抗？
这道题的目的是通过对盒马鲜生和超级物种的分析带领学生对动态竞争发起的原因进行分析。
学生们应当认识到一个特定的战略能否成功不是取决于企业推行战略时采取的措施，而是取决于企业对竞争者行为和反应预测的准确程度，以及对持续变化的市场需求状况的精准把握。
为此，对于直接竞争对手，企业需要进行密切的关注，并针对其采取的竞争策略进行积极的响应，盒马鲜生和超级物种之间的竞争互动就是这一观念的生动反映。
这两家企业之所以进行了持续的竞争性对抗，在很大程度上是因为双方由于市场的共同性和资源的相似性而采取了相同的竞争战略，由此使得双方在市场竞争的格局中处于同一战略群组，彼此属于直接的竞争对手，争夺共同的目标顾客群。
所以，每当盒马鲜生或超级物种的一方采取竞争性行动时，另一方很快地进行响应，此时采取行动的一方又会根据响应调整自己的策略，这样一来，盒马鲜生与超级物种便在新零售市场上展开了循环往复的竞争性对抗。
2.通过本案例，你认为企业应如何在动态竞争中创造新的竞争优势？
这是一个开放性的问题，应鼓励学生发表各自的看法。
学生可以从提升资源、能力、核心竞争力的角度提出建议，也可以从优化运营流程、提高效率的角度来提出建议，当然也可以从战略实施的保障要素等角度来提出建议。
但是，教
师在引导讨论时，应当注意引导学生从行业的变化、从竞争对手比照的角度来思考问题，即将动态的理念纳入到分析的框架中。
以下一些观点可供教师总结时参考：持续开展对于竞争对手的分析；识别、使用、提升、开发和保护企业的核心能力；持续开展基于顾客需求的创新，包括技术创新和商业模式创新；充分发挥体系内的战略协同效应；培养企业文化的竞争力等。
案例4：网易云音乐的蓝海战略实践
案例思考题：
1.网易云音乐的战略在哪些方面体现了蓝海战略的特点？
蓝海战略的一个重要特征是回避竞争，将关注点放到顾客身上，也就是发现顾客新的需要，甚至将非顾客转化为现实的顾客。
从网易云音乐的管理实践中，可以看出它从一开始就秉持着以用户为中心的原则，致力于做一款用户体验更好的移动音乐产品。
这与红海战略的在制定战略时首先分析竞争对手完全不同，也由此从当时用户体验不佳的红海音乐市场中脱身出来，开创出一片蓝海。
蓝海战略的第二个特征是跨越行业边界。
从网易云音乐的管理实践中，可以看出它从顾客情感和社交的需求出发，提出了音乐社交的概念，即将社交的理念引入到音乐欣赏当中，通过体系化的设计将这一理念落地。
同时，网易云音乐还提出了有温度的音乐地概念，通过携手各类社会公益组织，将音乐与公益事业相融合，用更加互联网、轻量化的方式为人们提供所需的支持，发挥音乐的社会价值。
蓝海战略的核心是价值创新，即通过创新的方式同时实现顾客和企业的价值提升。
从案例内容中，我们能够看到，为了实现价值提升，网易云音乐在商业模式上进行了根本的创新，增加了很多传统唱片业没有的价值属性，包括歌单、乐评、个性化推荐等功能，大力投入扶持原创音乐市场等。
2.你认为网易云音乐的战略目前面临什么挑战？
这是一个开放的讨论题，应鼓励学生表达不同的观点，进行创造性地思考。
由于案例篇幅较小，也可以鼓励学生上网查询网易云音乐最新的信息。
由于学生都通常都会使用网易云音乐，同时也可能会使用QQ音乐、哔哩哔哩等音乐平台，可以让学生从自身体验的角度来比较这些平台的差异以及优劣，由此引导大家讨论网易云音乐面临的挑战。
总结时教师可以参考以下要点：第一，蓝海的开创者往往投入很大，而模仿者进入的成本较低，因此开创者的风险很大，需要注意打造自身的核心能力，塑造行业的壁垒。
第二，任何一个蓝海都会最终变成红海，所以蓝海的开创企业也要有动态的理念，在尽可能保持较长时间的竞争优势的同时，持续去开拓新的领域。
第三，并不是所有的企业都适合作为蓝海的开创者，很多时候做一个快速的跟进者也是不错的战略选择。
