人力资源管理的薪酬管理方法1.doc

奖金、津贴等激励措施设计
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奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
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员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
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跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测

11 215 12 233 13 253
24 527 25 555 26 583
37 944 38 984 39 1024
50 1534 51 1590 52 1655
63 2440 64 2520 65 2600
职位工资 职位 工资
标准
一级 830 二级 690 三级 615 四级 575 五级 545 普通 540
个人公平性
垄断企业高管薪酬增长(28.32%)快于企业业绩增长 (15.02%)
（三）及时性
影响生活 影响激励
（四）经济性
竞争性和经济性的平衡点 应在企业自身可以承受的范围内进行
（五）动态性
适应企业整体薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式的 变化
适应个体职位变动
五、影响薪酬管理的主要因素p353
的需要
（三）有助于改善企业的绩效
激励员工 降低成本
（四）有助于塑造良好的企业文化
企业文化建设的物质基础 企业文化的一部分内容
奖励的导向、公平的观念……
薪酬政策引导行为和态度
计件工资制-个人本位的企业文化 基于团队的激励薪酬-集体本位的企业文化
四、薪酬管理的原则p351
是报酬的一部分，是组织支付给员工的 财务性的、有形的、具体的报酬
主要包括
直接薪酬：基本薪酬+可变薪酬 间接薪酬：福利和津贴
2、薪酬的种类
（1）直接薪酬
基本薪酬
企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能 而支付给他们的较为稳定的经济收入
是员工维持个人和家庭基本生活的费用 一段时间内相对稳定，与绩效无关 制定基础有职位薪酬体系与能力薪酬体系两种
三、职位工资类型

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工作岗位分类的内涵


工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在 国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。 职位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价 的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性 质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与 纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同 岗位类别和等级，作为企事业单位人力资源管理 重要基础和依据。 职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所 进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大 小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标 对岗位所进行的纵向分级。
国家人力资源管理师(二级)资格认证
第五章 薪酬管理
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本章内容提要




第一节 薪酬调查 第一单元 薪酬市场调查 第二单元 员工薪酬满意度调查 第二节 工作岗位分析 第三节 企业工资制度的设计与调整 第一单元企业工资制度的设计 第二单元 宽带式工资结构设计 第三单元企业工资制度的调整 第四节 企业员工薪酬计划的制定 第五节 企业补充保险
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设计薪酬调查报告的注意的事项


信息全面 问卷设计不超过二个小时
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设计表格的具体要求

1、明确调查内容



2、调查项目必要 3、听取反馈意见，了解表格是否设计合格 4、语言标准、问题简单明确 5、相关问题尽量放在一起 6、尽量采用选择判断式
等共12条
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确定调查目的
整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位工资水平 的调整
薪酬市场 调查过程

认为，人的需要(xūyào)可以分为五个层次：
生理需要(xūyào) 平安需要(xūyào) 爱
的需要(xūyào)
尊重的需要(xūyào) 自
我实现的需要(xūyào)
• 依据该理论，假设要鼓励一个人的动机，就要 知道他正在追求哪一层次的需要(xūyào)的满足， 设法为这一需要(xūyào)的满足提供条件。如果
第六页，共54页。
第二节 薪酬与福利(fúlì)的功 能及体系分析
• 一、薪酬的内容 主要包括工资和各种形式的奖金。
而工资又是其中的最重要的局部。工资 报酬涉及工资制度的问题。我国现行 (xiànxíng)工资制度主要有技术等级工资 制、职务等级工资制、和结构工资三种。
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什么(shén me)是薪酬？
第七章 薪酬管理(guǎnlǐ) Salaries and Welfare
第一页，共54页。
第一节 鼓励(gǔlì)概述
• 一、什么是鼓励 • 激发(jīfā)人的行为动机的心理过程 • 绩效 满足需要 激发(jīfā)动机
第二页，共54页。
二、鼓励(gǔlì)理论
• 一、需要(xūyào)层次理论 这是由马斯洛提出的动机理论。该理论
应与其成就相当〕第十三页，共4页。现代薪酬管理(guǎnlǐ)理念-2
工作的报酬就是工作本身。〔日本企业家：稻山嘉宽〕 当人们(rén men)在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨大
的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微缺乏道了。 作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发挥出最大
的潜力。 韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花在“因才施用〞
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提成(tíchéng)工资制

人力资源薪酬 管理 办法
徐 玉华 （ 珠海 广东 金湾液 化Байду номын сангаас然气 有限公司 ）
摘 要 ：工 作 单 位 的 薪 酬和 福 利 制 度 好 坏 将 直 接 影 响 整 个 工 作 单 位 的 效 权 转 化 为 实际 股权 ， 由于 虚 拟 股 权 方 案 具 备 以上 的灵 活 性 和延 展 性 益， 因此 对 于 一 个 优 秀 的工 作 单 位 而 言 ， 定 合 理 的薪 酬和 福 利 制 度 是 必 要 特征 ， 制 这种 方案被我国很多的没 有上市 的国有公司所采用。
３ 向核心集中合 理评估对象的激励价值 我 国 国 有工 作 单 位 在 改 革 中 才 采取 运作 实际 股 权 去提 升工 作 人 员 积 极 性 的 实践 ， 例如 成 立 员工 持 股 大 会 的 方 式 去 实现 全 员 持股 。 但 关键词 ： 薪酬 激励 制度 随着社会的发展我 国颁布 了一系列 的法律规定 ，禁止 这种 方案的实 １ 刺激 性 的 薪 酬 政 策 的 制定 行 。 国际 上 的 实 践 也逐 渐 证 明 ， 且 这种 长 期 的激 励 方 案 的对 象要 对 准 双因素理论认为 ， 薪酬作 为一种保障因素 ， 对工作人员并 不能起 单位的核 心人 员， 主要是 为单位做出重要贡献的专家等 ， 但是 目前 已 到激励 的作用。而传统 的薪酬制度更是缺 乏对员工的激励 因素。 因 经有很多的非上市国有公司让职工持有股份 ，我们 必须适时将职 工 此， 我们必须对 目前的薪酬 制度及逆行那个科 学的变革 ， 使其能达到 股 回 收 。 些 回 收 的职 工股 份 有 用 于 董 事 会， 可 以 由董 事 会 决 定 能 这 也 激励 员工 的 作 用 。 否 用于 对 核 心人 员 的 激励 。 就 关 系 到对 激 励 对 象 的 评 估 问题 ， 位 这 职 在 保 证 公 平 的前 提 下 ， 高 员 工 的 工 资水 平 。 从 公 司 内 部来 讲 ， 提 评 估 和 能力 评 估 是 两 个最 基本 的 方面 ，前 者 基于 职 位 体 系 关 注 对 象 工作人员关注工资的差距比 自身工 资水平还要多。因此薪酬制度要 所任 职 位 的相 对 价值 ，后 者 基 于 能 力 认 证序 列 关注 对 象 本 身 的 能 力 想达 到 激 励 作 用 ，必须 保 证 制度 的公 平 性 。 公 平性 有 内部 和 外 部 之 认证等级。对于国有单位来说 ， 必须考虑到激励对象的历史贡献。 还 分 。对 外 公 平 是指 所 在 公 司 的工 资水 平 要 与 本 行业 其 他 公 司 的 工 资 在 单 位 理 由很 多 人 员在 岗位 上 长 期 工作 做 出重 要 贡 献 ，但在 激 励 薪 水 平 相 当。 内公平 就 是 公 司 内部 的按 劳 分配 工 资 。 果 有 员 工 对待 对 如 酬 方面 却 达 不 到 与 实 际接 轨 ， 因此 对 于 这种 长 期 的历 史 贡 献 的人 员 遇 感 觉 不 满 意 ，会 影 响 他们 的积 极 性 ，所 以只 有保 证 工 资 分 配 的 公 也 要 适 当的 予 以 薪酬 激 励 。 平 ， 工们 才 能 尽 自己 的努 力 为 公 司 效 力。 员 当然 仅 依 靠 公 平 的 工 资 分 ４ 以绩 效 为 根本 条件 配 是 不够 的 。 让 员工 发 挥 出 自身 的 全部 能力 去 服 务 公 司 ， 必 须提 想 就 激 励 对 象 实 际完 成 的绩 效 ， 是 权 益 授 予 的 一项 根 本 条 件 。 过 便 通 高 员 工 的 工 资水 平 ， 样 会 让 员 工认 识 到 自身 的重 要性 ， ； Ｔ作 积 这 增ｂ Ｕ 约 定 绩 效 条件 来 调 整 和 控 制 虚 拟股 权 等 权 益 的实 际 授 予 量 ，是 一 种 极性。 十 分 必 要 的 平衡 激 励 与 约 束 的做 法 。 对于 完 全 无 条 件 的 赠 予 而言 ， 相 重视 工 资和 小 组 的合 作 关系 ， 以小 组 为 单 位 ， 组 协 作 的工 作 方 小 这 也 被 称 之 为 “ 限 制 ” 权 益 授 予 方式 。 绩 效 标 准 是最 常用 的限 制 受 的 式 越 来越 流 行 ， 不 同的 小 组 设计 不 同 的薪 酬 计 划和 方案 ， 对 这样 能起 条 件 ， 通 过 与 激励 对 象订 立 绩 效 合 同 等 方 式 ， 约定 对 象在 相 应 时 可 来 到 很 好 的激 励 作 用 。 种计 划 比较 适 合 人 数 少 强调 协 作 的公 司 。 设 这 再 间 段 里 应 实现 的绩 效 目标 ，及 达 到 目标 后 可 获 得 或 兑现 的虚 拟 股 权 计 薪 酬 方案 时 ， 必须 重 视 固定 薪 酬 的制 定 。合 理 的制 定 固定 工 资 ， 让 或 其他 权 益 的授 予 量 。 有 些绩 效 合 同 中也 可 约 定激 励 对 象在 某 些 特 工 作 人 员 心里 有 安 全感 ， 能达 到 激 励 员 工 的 目的。 员工 进 行 薪 酬 才 对 殊情 况下的服务期 ， 作为授予或兑现其增值权 的条件。 激励 是 目前 最 主 要 的激 励 手 段 ， 种 手段 是 由单 位 控 制 ， 这 自行 制 定 适 在 安排 绩 效 条 件 时 ，通 常采 取 的方 式 是 将权 益 的授 予 量 与 对 象 合的薪酬激励制度 ， 达到公司整体工作质 量和效益 的提升。 的绩 效 实现 状 况 挂 钩 。 设 定 基准 授 予 量 之 后 ， 在 安排 与对 象 实 际 绩效 在 激 烈 的 竞争 环 境 下 、 才 竞 争 已一 发 不 可收 拾 。 了保 证 公 司 人 为 不 同水 平 相 对 应 的授 予 系数 。 这样 ， 励 对 象获 得 权 益 的实 际 授 予量 激 人 员 的稳 定 和减 少人 员 流 失 ，各 公 司 都 在 制 定适 合 自己 的薪 酬 激 励 即 为基 ； 予 量 与授 予 系数 的乘 积 。 这 实质 上 实现 了 当期 绩效 和 长 隹授 制度 。 所谓 长期 激 励 ， 指 奖 励 支 付在 一 年 以上 的 薪 酬。这 其 实 是 强 是 期 绩 效 的统 一 。 者 与 虚 拟 股权 或其 他 类型 权 益 的授 予量 挂 钩 ， 者 前 后 调 了薪酬的延期性。就是公司和工作人员签订协议可 以推迟薪酬的 则 体 现 为公 司 单位 价 值 的整 体 增 值 。激 励 对 象 只 有 在 当期绩 效 和 长 发放 时 间 。一 般 来 说长 期 激 励 包 括 ： 股 票 （ 权 ） 关 的权 益 性 激励 与 股 ｔ Ｂ 期 业 绩 上都 做 出好 的成 绩 ，才 能 够获 得 更充 分 的权 益 实 际授 予 量 和 计 划 、 期 性 的 绩 效奖 励 计 划 ， 长 以及 一 些 具 有特 别 针 对 性 的 福 利 及退 更高的增值 回报 。 应建立人性化绩效考核机制 ， 让绩效考核服务于工 出补 偿计 划。 作人员的发展 ， 需要充分考虑工作人员工作 的特点 ， 体现 以人 为本的 ２ 基 于 “ 拟 股权 ” 虚 实现 价 值 增 值 经 营理 念 。 绩 效 考核 上 形成 双 赢 的观 念 ， 证 绩 效 考核 的真 实性 和 在 保 没 有上 市 的公 司 不具 有 股 权 的 外流 资格 ，也 不 能 再 资 本市 场 上 公 正 性 ， 绩 效 管理 变得 人 性 化 一 点 。 让 发行股票 ： 同时 国 有 资 产 （ 权 ） 处 置 也 不 可 单 纯 从 组 织 内 部 角 度 股 的 ５ 人 员新 老 更 迭 时 的 “ 降落 伞 ” 按 经 营 意 图随 意 进 行 ，从 而 使 得 非 上市 国有 工 作 单位 并 不具 备 实 施 除 了权 益 性 的激 励 之 外 ， 要 重视 员工 退 休 后 的 福 利 性措 施 。 还 随 传 统 股权 、 票激 励 计 划 的 基础 。 这并 不意 味 着 非 上 市 的 国有 工 作 股 但 着 我 国 国有 单 位 的不 断 发展 和 改 革 的逐 步 推 进 ，必须 对 员 工 进行 调 单 位在 长 期 激 励上 没 有 操 作 空 间 ，实际 上 一 些 特 殊 的激 励 模 式 为 其 整 ， 收 年 轻 能 干 的取 代 老 一 辈 员 工 ， 吸 目前 我 国 已经 推 出 了退休 补 偿 提供 了丰 富 的选 择 余 地 “虚 拟 股 权 计 划 ” 是 在 实践 中 比 较 适 用 的 ， 便 计 划 ， 大 大 的促 进 了 国有 单 位 的 人 员发 展 。 这 种 方式 。 在对薪酬制度的探索中， 必须 具 体 结 合 单 位 的 实 际情 况 ， 择 合 选 所 谓 “ 拟 股 权 ” 即是 将 公 司股 份 以模 拟 的方 式 授 予激 励 对 象 ， 虚 ， 适 的激 励 方 案 ； 科 学 评 估职 位 价 值 和 能 力 价 值 的 基础 上 ， 在 强调 员 工 以公 司 某 项绩 效 单 位 的 水 平作 为虚 拟 股 权 的股 价 。 虚 拟 股 权 的 持有 对单位 的贡献 ， 还要认可长期工作人员对单位做出的历史贡献 ， 使得 者 不 具 有 对 公 司 实 际 股 份 所 有 权 以及 与 此 相 关联 的 治理 决 策 权 ， 也 单位的每一个结存都能 享受到薪酬激励 ， 并达 到相应 的目的。 这样员 不 允许 对 虚 拟 股 权 进 行 全额 （ 售 ） 现 ， 常只 被 授 予增 值 分 红 权 ， 抛 兑 通 工 们 一 定 会 用 最饱 满 的热 情 参 ； Ｔ作 ，用 最 好 的质 量和 效 益 去 回 报 ｂ ｉ 即在一定的期 限后兑现虚 拟股价 的增值部分。持有虚拟股权 的激励 工 作 单 位 ， 进 单 位 的 全 面发 展 。 促 对 象 可 以在 某 些 条 件 下 以 约定 的某 个 初 始价 格 进 行 购 入 ，将 虚 拟 股