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浅谈人力资源中绩效与薪酬福利管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现可持续发展，吸引和留住优秀人才是关键。
而人力资源管理中的绩效与薪酬福利管理作为重要的激励手段，对于提高员工的工作积极性、提升企业的整体绩效具有举足轻重的作用。
一、绩效与薪酬福利管理的定义与重要性绩效，简单来说，就是员工在工作中所取得的成果和表现。
它不仅仅是完成任务的数量，还包括工作的质量、效率、创新能力等多个方面。
通过对员工绩效的评估和管理，企业能够清晰地了解员工的工作状况，发现存在的问题和不足，为员工的培训和发展提供方向，同时也为企业的战略决策提供有力的支持。
薪酬福利则是企业给予员工的物质和非物质回报。
薪酬主要包括工资、奖金、津贴等直接经济报酬，福利则涵盖了社会保险、带薪休假、节日礼品等间接经济报酬以及工作环境、职业发展机会等非经济报酬。
合理的薪酬福利体系能够吸引优秀的人才加入企业，激发员工的工作动力，提高员工的满意度和忠诚度，从而减少人才流失。
绩效与薪酬福利管理是相辅相成的。
良好的绩效评估结果能够为员工带来更高的薪酬和更好的福利，而合理的薪酬福利又能够激励员工提高工作绩效。
两者共同作用，形成一个良性循环，推动企业和员工共同发展。
二、绩效评估的方法与流程绩效评估的方法多种多样，常见的有目标管理法、关键绩效指标法（KPI）、360 度评估法等。
目标管理法是通过设定明确的工作目标，并将其与员工的绩效评估挂钩。
在这种方法下，员工清楚地知道自己的工作方向和重点，能够更好地发挥主观能动性。
KPI 法则是选取对企业战略目标实现具有关键影响的指标进行评估。
这些指标通常是可量化的，能够直观地反映员工的工作成果。
360 度评估法则是从多个角度对员工进行评价，包括上级、同事、下属甚至客户。
这种方法能够全面地了解员工的工作表现，但评估过程相对复杂，需要耗费较多的时间和精力。
绩效评估的流程一般包括设定绩效目标、收集绩效数据、进行绩效评估、反馈评估结果和制定改进计划等环节。
人力资源总监的薪酬及绩效考核方案1. 背景与目的人力资源总监是企业中至关重要的职位之一，负责管理和协调企业的人力资源工作。
为了激励和奖励优秀的人力资源总监，同时确保他们的绩效与企业目标保持一致，我们制定了以下薪酬及绩效考核方案。
2. 薪酬结构2.1 固定薪酬人力资源总监的固定薪酬是根据其职位的定位、市场薪酬水平以及个人的工作经验和能力确定的。
我们将与行业薪酬调查机构合作，定期进行薪酬调研，确保薪酬水平具有竞争力。
2.2 绩效相关薪酬除了固定薪酬外，人力资源总监还可以通过表现出色获得绩效相关的奖励。
绩效相关薪酬的激励方式包括但不限于：- 年度绩效奖金：根据个人在全年内的工作表现进行评估，并根据评估结果发放奖金。
- 股票期权：作为更长期的激励手段，在特定条件下，人力资源总监有机会获得公司股票期权，从中获得收益。
3. 绩效考核指标为了确保人力资源总监的绩效与企业目标保持一致，我们将制定绩效考核指标，并将其分为公司级指标和个人级指标。
3.1 公司级指标公司级指标是与整个企业绩效相关的，包括但不限于以下方面：- 人力资源战略和规划：人力资源总监需要制定并执行与企业目标一致的人力资源战略，并根据公司需要进行人力资源规划。
- 人才招聘和发展：人力资源总监需要确保公司拥有适应业务需要的高素质人才，并负责进行招聘、培训和发展计划。
- 绩效管理：人力资源总监需要建立和优化绩效管理体系，确保整个公司的员工绩效得以管理和提升。
3.2 个人级指标个人级指标是与人力资源总监个人绩效相关的，包括但不限于以下方面：- 领导能力：人力资源总监需要拥有卓越的领导能力，能够有效管理团队，并提供良好的指导和支持。
- 战略规划与执行能力：人力资源总监需要具备战略规划的能力，能够将战略目标转化为具体的行动计划，并有效执行。
- 问题解决能力：人力资源总监需要善于解决问题，包括员工关系问题、薪酬管理问题等。
4. 绩效评估流程绩效评估是确保薪酬管理和绩效考核有效实施的重要环节。
人力资源薪酬绩效管理大全人力资源薪酬绩效管理是指通过对员工薪酬和绩效进行有效的管理，提高员工的工作表现和工作满意度，增加企业的竞争力。
下面是人力资源薪酬绩效管理的一些主要内容：1. 薪酬管理：- 设定薪酬政策和策略：确定薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利等，并与企业战略和目标保持一致。
- 薪酬测算和调查：对市场薪酬进行调研，确保企业薪酬水平具有竞争力，并根据员工的业绩和贡献进行薪酬测算。
- 薪酬制度设计：建立合理的薪酬架构和等级划分，制定明确的薪酬政策，并考虑员工的绩效和能力等因素。
- 薪酬调整和评估：定期进行薪酬调整，根据绩效评估结果给予相应的薪酬调整，并确保薪酬体系的公平性和公正性。
2. 绩效管理：- 目标设定和计划：与员工一起设定明确的工作目标和绩效指标，确保员工明确任务和目标，并确定完成任务的时间表。
- 绩效评估和考核：根据事先设定的绩效指标和评估标准，对员工的绩效进行评估和考核，可采用定量和定性相结合的方法。
- 绩效反馈和辅导：及时向员工提供绩效反馈，包括表扬、激励和改进建议，并提供绩效辅导和培训，促进员工的成长和发展。
- 绩效奖励和激励：基于绩效评估结果，给予员工相应的奖励和激励措施，包括绩效奖金、晋升和培训机会等。
3. 发展与福利：- 培训与发展：根据员工的能力和发展需求，提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，提高工作绩效。
- 职业规划与晋升：与员工一起制定职业规划，并提供晋升机会，激励员工实现自我成长和发展。
- 福利与员工关系：提供合理的福利待遇，包括社会保险、带薪休假、健康保障等，同时加强与员工的沟通和关系建设，增强员工的工作满意度。
综上所述，人力资源薪酬绩效管理涉及薪酬管理、绩效管理和发展与福利等多个方面，通过科学的管理方法和措施，将员工薪酬与绩效紧密结合，达到企业和员工共赢的目标。
人力资源管理中的薪酬管理与员工绩效在人力资源管理中，薪酬管理是一个非常重要的环节。
薪酬管理不仅关乎员工的收入水平，也与员工的绩效密切相关。
合理的薪酬管理可以激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率和绩效，从而推动组织的发展。
一、薪酬管理的重要性薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，它直接关系到员工的工作动力和满意度。
合理的薪酬体系可以激励员工的积极性，提高员工的工作效率和绩效，促进员工的个人成长和组织的发展。
同时，薪酬管理也是组织与员工之间的一种交换关系，员工通过提供劳动力来换取组织给予的薪酬，这种交换关系需要保持平衡和公平，以维护组织与员工之间的良好关系。
二、薪酬管理的原则在薪酬管理中，有一些原则是需要遵循的。
首先是公平原则，即薪酬应该按照员工的工作贡献和能力进行分配，不应存在任何形式的歧视。
其次是竞争力原则，即薪酬应该具有一定的市场竞争力，能够吸引和留住优秀的人才。
再次是激励原则，即薪酬应该能够激励员工的工作积极性和创造力，使其产生更好的绩效。
最后是可持续性原则，即薪酬管理应该与组织的财务状况相适应，能够长期稳定地支持组织的发展。
三、薪酬管理的方法在薪酬管理中，有多种方法可以进行薪酬的设定和分配。
其中，绩效工资是一种常用的方法。
绩效工资是根据员工的绩效水平来确定薪酬水平的一种方式。
通过设定明确的绩效目标和评估体系，可以对员工的绩效进行量化评估，从而确定其相应的薪酬水平。
这种方法能够激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率和绩效。
此外，还有一些其他的薪酬管理方法，如按照岗位等级设定薪酬水平、根据市场行情进行薪酬调整等。
四、薪酬管理的挑战在进行薪酬管理时，也会面临一些挑战。
首先是薪酬公平的问题。
由于员工的工作内容和贡献不同，薪酬的差异性是不可避免的。
然而，如何确保薪酬的差异性是公平合理的，是一个需要解决的难题。
其次是薪酬与绩效的衡量问题。
绩效评估本身就存在主观性和不确定性，如何确保绩效评估的公正性和准确性，从而保证薪酬与绩效的匹配，是一个需要思考和改进的问题。
人力资源绩效考核与薪酬管理制度人力资源绩效考核与薪酬管理制度是现代企业管理中非常重要的一环。
它不仅能够提高员工的工作积极性和效率，还可以促进员工的个人发展和企业的整体发展。
本文将围绕这一主题展开，详细分析这两个方面的重要性、设计原则以及实施过程中的困难和应对方法。
一、人力资源绩效考核的重要性1. 提高员工工作积极性和效率通过对员工进行绩效考核，可以激励员工更加努力地工作。
优秀的绩效表现可以获得相应的奖励，而不良的绩效表现则可能导致惩罚或调整。
这种激励机制可以引导员工更好地完成工作任务，提高工作效率，从而增加企业的竞争力。
2. 促进员工个人发展通过绩效考核，可以及时发现员工的优点和问题，并有针对性地进行培训和发展计划。
员工可以了解自己在工作中的优势和不足之处，改进自己的工作方法和技能。
这种个人发展可以提高员工的职业素质和竞争力，为员工的长期发展提供良好的平台。
二、设计人力资源绩效考核制度的原则1. 公正性原则人力资源绩效考核制度应该公正、客观，减少人为的主观因素对绩效评定的影响。
评定标准应该明确、具体，能够客观地衡量员工的工作表现。
同时，制度应该建立申诉机制和改进机制，及时纠正和完善评定过程中的问题。
2. 综合性原则人力资源绩效考核不应仅仅以业绩为主要评判标准，还应结合员工的能力、工作态度、团队合作等方面进行综合评估。
只有综合考虑多个因素，才能更全面地衡量员工的绩效情况，从而更好地激励和发展员工。
3. 及时性原则绩效考核应该定期进行，及时提供反馈和建议。
及时的绩效反馈可以帮助员工及早发现问题，调整工作方法，提高工作效率。
同时，适时的建议可以指导员工的个人发展和职业规划。
三、薪酬管理制度的重要性1. 激励员工薪酬管理是一种重要的员工激励方式。
根据员工的绩效表现，给予相应的薪酬奖励，可以增强员工的工作积极性和归属感。
良好的薪酬管理制度可以帮助企业留住优秀人才，提高员工的忠诚度和稳定性。
2. 吸引人才优秀的人才通常希望得到合理的薪酬回报，而不仅仅是工资收入。
“绩效+薪酬”体系管理成本大家好，本期为你分享的主题是——“绩效+薪酬”体系管理人力资源成本。
为加强绩效管理、提升人力资源成本管理效率，在企业中建立和运行绩效指标体系显得非常重要。
绩效指标体系能为人力资源成本管理明确评估标准，并确保考核指标得到更加细致的运用。
在实践中，如果成功搭建“绩效+薪酬”管理体系，将薪酬与绩效两者对接起来，建立完整的变动薪酬管理体系，能更有效地管理人力资源成本。
本节内容就为大家介绍如何通过三步，用“绩效+薪酬”体系有效管理人力资源成本。
结合绩效管理，主动改变薪酬结构就能有效降低人力资源成本。
以某企业的基础服务工作岗位为例，客服岗位年度总薪酬约为7万元，其中2000元左右为福利性薪酬，年末奖金和绩效奖金占20%。
此客服岗位每月发放薪酬4600元，年末奖金和绩效奖金共计13600元左右。
如果企业没有把绩效与薪酬管理综合考虑，把年末奖金和绩效奖金比重调整为30%，意味着其总额会上升到23000元，那该岗位员工的收入就会被延迟发放。
相比于按月发薪，员工的部分现金性收入会等到年末才能获得，这显然并不利于提升客服岗位的绩效和提升人力资源成本管理的效率。
其实，对类似的稳定岗位而言，在薪酬结构中调整、提高年度奖金和年度绩效，并没有太多的激励意义。
对产品附加值并不高的基础型员工而言，20%～30%的变动薪酬已经有很大的吸引力。
打造全面的“绩效+薪酬”管理体系，企业可以这样做：第一，把绩效考核、变动薪酬和调薪规定三者相结合，控制人力资源成本。
比如对绩效不良的员工，除降低其变动薪酬外，在季度或年度调薪时，也会控制调薪幅度或不调薪。
第二，把绩效考核结果与变动薪酬分配规定结合起来，控制变动薪酬的发放额度。
尤其是绩效在C以下的员工，变动薪酬就是不予全额发放。
例如，绩效为D的员工，按0.5的系数发放；绩效为E的员工，不予发放。
第三，为有效控制人力资源成本上升，绩效考核体系包含的奖励与激励方式，除了应与薪酬发放和调整挂钩，还应纳入更多的激励方式，如职位晋升、培训机会、奖励表扬、荣誉称号、重要性工作、岗位调整、参与目标设定等。
创新的人力资源绩效管理模式人力资源绩效管理是管理者对员工工作表现进行评估、反馈和奖惩的过程。
过去，传统的绩效管理模式在企业中被广泛采用，但随着时代的发展和人力资源管理的改革，创新的人力资源绩效管理模式也逐渐兴起。
一、绩效管理四个阶段人力资源绩效管理通常经历四个阶段：设定目标、监控、评估和反馈。
传统的绩效管理模式主要关注目标设定和评估环节，忽视了监控和反馈的重要性。
创新的人力资源绩效管理模式则强调全过程的管理，注重员工与企业目标的衔接以及持续改进。
二、建立实时监控机制创新的人力资源绩效管理模式中，建立实时监控机制是至关重要的一环。
通过采用现代化的信息技术，企业可以随时监控员工的工作状态、完成情况、输出质量等指标。
这种实时监控可以及时发现问题，减少延迟，提高工作效率。
三、定期进行全面评估除了实时监控之外，创新的人力资源绩效管理模式还强调定期进行全面评估。
传统的绩效管理模式常常以年度为评估周期，而创新模式则可以根据不同岗位的特点，灵活地调整评估周期，如季度、半年或是更短的时间。
四、推行反馈与奖惩机制创新的人力资源绩效管理模式鼓励建立积极的反馈与奖惩机制。
除了在评估结果中提供恰当的反馈外，企业还可以通过激励措施，如奖金、晋升、培训等形式，来激发员工的积极性和创造力。
同时，也需要建立健全的惩罚机制，对于表现不佳的员工采取相应的纠正措施。
五、以人为本创新的人力资源绩效管理模式更加注重以人为本。
不再仅仅追求数字化的绩效指标，而是关注员工的发展、培养和激励。
通过提供个性化的发展计划和培训机会，员工可以更好地提升自己的能力和素质，从而实现个人价值的最大化。
六、创新绩效薪酬体系创新的人力资源绩效管理模式也将绩效与薪酬紧密结合。
传统的绩效薪酬体系常常是线性的，但创新模式则可以根据个人绩效的不同，设定不同的薪酬水平和奖金激励。
这样可以更好地激发员工的工作动力，同时也能够更加公平和公正地对待员工。
七、引入多元化绩效评价方法创新的人力资源绩效管理模式还倡导引入多元化的绩效评价方法。
⼈⼒资源公司员⼯薪酬管理制度⼈⼒资源公司员⼯薪酬管理制度（通⽤5篇） 随着社会不断地进步，我们可以接触到制度的地⽅越来越多，制度泛指以规则或运作模式，规范个体⾏动的⼀种社会结构。
拟起制度来就毫⽆头绪？以下是⼩编帮⼤家整理的⼈⼒资源公司员⼯薪酬管理制度（通⽤5篇），仅供参考，⼤家⼀起来看看吧。
⼈⼒资源公司员⼯薪酬管理制度1 第1章总则 第1条⽬的 为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作⽤，特制定本制度。
第2条制定原则 (1)竞争原则：企业保证薪酬⽔平具有相对市场竞争⼒。
(2)公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员⼯之间的薪酬相对公平合理。
(3)激励原则：企业根据员⼯的贡献，决定员⼯的薪酬。
第3条适⽤范围 本企业所有员⼯。
第2章薪酬构成 企业薪酬设计按⼈⼒资源的不同类别，实⾏分类管理，着重体现岗位(或职位)价值和个⼈贡献。
⿎励员⼯长期为企业服务，共同致⼒于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。
第4条企业正式员⼯薪酬构成 (1)企业⾼层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 (2)员⼯薪酬构成=岗位⼯资+绩效⼯资+⼯龄⼯资+各种福利+津贴或补贴+奖⾦ 第5条试⽤期员⼯薪酬构成 企业⼀般员⼯试⽤期为1~6个⽉不等，具体时间长短根据所在岗位⽽定。
员⼯试⽤期⼯资为转正后⼯资的70%~80%，试⽤期内不享受正式员⼯所发放的各类津贴。
第3章⼯资系列 第6条企业根据不同职务性质，将企业的⼯资划分为⾏政管理、⽣产、营销、后勤四类⼯资系列。
员⼯⼯资系列适⽤范围详见下表。
⼯资系列适⽤范围表⼯资系列适⽤范围⾏政管理系列 企业⾼层领导2.各职能部门经理 3.⾏政部、财务部、业务部所有办公室职员⽣产系列⽣产部门、质量管理部门、采购部门所有员⼯(各部门经理除外)后勤系列⼀般勤务⼈员如司机、保安、保洁员等第4章⾼层管理⼈员薪酬标准的确定 第7条基本年薪是⾼层管理⼈员的⼀个稳定的收⼊来源，它是由个⼈资历和职位决定的。
职业生涯规划与管理方面在经济时代，组织与员工都发生了深刻的变化。
组织的可持续发展越来越多依赖与员工的知识结构和能力，而教育水平的提高使员工实现自我价值的愿望增强，经济利益不再是员工工作的唯一动机，员工希望在工作中获得更多的成长，更向往职业成功。
随着社会保障制度和劳动力市场的完善，以及信息沟通的渠道越来越通畅，员工就业的灵活性日益增强。
组织期望与员工建立长期的、共赢的契约，员工趋向于在不同的组织中寻找最适合自己的职位。
职业生涯发展成为组织和员工都非常关心的内容。
职业生涯规划是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。
职业生涯规划与管理包括个人的职业生涯规划与管理和组织的职业生涯规划与管理。
无论从个人还是从组织角度来看，富士康的职业生涯规划与管理都存在极大地问题，下面我们就分别从这两方面来分析其职业生涯规划与管理。
第一节个人的职业生涯规划与管理首先我们看一下，富士康集团员工的组成结构表一：职类结构现状表二：学历结构现状表三：年龄结构现状表四：工龄结构现状资料来源：富士康集团人力资源总处，《富士康集团人力资源五年规划》从以上结构表的比例可见，富士康集团人力资源结构具有如下特点:第一，富士康集团人力资源的主体是作业人员，约占到集团总员工的70%以上。
这体现了富士康集团做为一个制造类企业的特点，主业突出，人力资源结构是合理的。
第二，高学历员工比例偏低。
除研发人员具有本科以上学历外，绝大部分工程技术人员和管理人员只有大专学历，其中5个事业部培训主管都是中专毕业，从基层提拔上来，缺乏必要的理论素养。
第三，富士康集团是一个具有活力的企业，30岁以下员工占集团总员工数的67.829%，绝大部分是上个世纪90年代中期毕业进厂的，这样的年龄结构导致了富士康集团较高的人员流动性，企业人才流失严重。
第四，从工龄结构上看，集团员工大部分工龄不足5年，这也是富士康近几年大幅扩张，人力资源需求过大的结果。
[1]不难发现，总体来说，“富士康集团”人力资源现状是：学历低、年龄小、工龄短。
尤其是其员工大多数都是80、90后，其心理很脆弱。
他们是现代大城市中新生打工族，这代人多是独生子女，抗压能力、吃苦能力比较差，进入现实工作后，理想与现实的巨大差距让这些心理尚未成熟的打工者难以适从。
他们会觉得怀才不遇，受到了不公正待遇，逐渐对学习和生活丧失兴趣，产生厌世感。
加上工作难以适应、人际关系等方面的影响，一些人还会出现抑郁、焦虑等心理问题。
目前“80、90后”大都处在探索阶段，这一阶段开始的时候，他们做的往往是带有实验性质的较为宽泛的职业选择。
[2]随着个人对所选择的职业以及自我进一步的了解，他们这种选择往往会被重新界定，换句话说，很容易跳槽。
麦肯锡咨询公司的研究报告表明，1996～2004年世界200家大型高科技企业战略性人才的年平均流失率为18％，3年后仍留在原企业的员工比例仅约55％：最近被炒得沸沸扬扬的富士康，每年都会从各大高校招聘大批的毕业生，这也从侧面反映出，它每年都会流失大量的员工；中国人力资源开发网公布的《中国企业员工敬业指数2005年度调查报告》认为，与其它年龄段的人相比，1980年以后出生的年轻人大都参加工作不久，但表现得最不敬业。
这些问题的产生，对双方来说都是一个不好的信号。
所以无论当80、90后怀着怎样心理进入企业时，为了使这些人能够充分发挥自身优势，转化劣势，同时也避免人才流失的尴尬局面，企业的人力资源管理者，都应对其进行细致、有效的职业生涯规划，激励知识员工发挥聪明才智，以期实现个人与组织的双赢。
相反，当大多数员工进入企业时，不仅没有对自己职业生涯进行规划和管理，他们原本抱着致富祷炖梦来到工厂，希望像十年前的工人一样翻身。
然而，按照现实大陆的物价，他们工作十几年都不见得能买车、买房。
环境改变，过去刺激绩效的军事化管理方法却未变，双重压力夹击，令这些年轻人顿失目标，陷入茫然，跳楼就成了解脱的选择。
这些自杀者多半是刚进厂的年轻人，有些人在遗书里表示，“前途茫茫，不知何去何从。
”不管再怎么努力也达不到目标的无望感，和严重受挫的低自尊，是引发自杀的主要原因。
根据法国社会学家涂尔干祷禧着《自杀论》（Le Suicide），贫穷或有钱，并不是决定人是否会自杀的主要原因，他发现，自杀的高危险群，是突然失去自己坚信的价值，无所适从的人。
再加上密集型工作磨损心理。
企业员工出现自杀事件多发生在劳动强度较大、工作简单机械的行业，如电子制造、IT等。
这类行业的员工入职后一般只接受简单的培训，但要求比较高，年轻员工身心难以适应。
而每天重复性的工作也会磨损人的心理，如果再休息不好、缺乏情感交流，就会加重挫折感和孤独感，对生活丧失信心。
富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，例如硅晶片的检验，工作期间唯一的动作就是盯住流水线上的硅晶片以检验其是否符合生产标准。
在机器大规模生产中，一线工人不可避免的要成为机器的附属品。
工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能，按规定的标准从事实际操作，而不能自行其是。
工人之所以没有被及其替代只是因为他们在此环节效率要比机器高或成本比机器低而已。
据有些员工反映，一天他们是被“罚”站了八小时，有时候当东西掉了，他们都会觉得会很幸福，也许在这捡东西的短短几秒中是他们唯一可以自由活动的时候。
但是，这种时候，并不是时常都发生，这种高负荷的工作使他们的心理也受到扭曲。
80、90后，人们一贯称之为特立独行的一族。
进入富士康的80、90后，又往往是未曾接触过较好教育的一族，因此在承挫，自我疏导方面存在很多问题。
当问及遇到不顺心的事如何处理时，竟有42.4%的人选择了自己默默忍受。
马斯洛的需要层次理论提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。
但并不是说该需求不存在了。
刚刚成年的人往往有着被尊重的需要，而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。
而且在富士康，工会制度根本不健全，员工缺乏所需途径捍卫自身权益。
以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。
在所作调查中，工作之余参加过公司所举办活动的员工数仅占5.1%，40.4%的选择了睡觉，而有54.5%的员工选择了玩游戏或上网聊天以寻求慰藉。
从这种种的现象来看，这部分员工根本没有根据自己的实际情况来选择适合自己的工作，何谈为自己的职业生涯进行规划和管理呢？从而造成了一场又一场的悲剧，不仅对亲人来说是场巨大灾难，对企业来说也是一种损失。
所以加强个人职业生涯管理是特别重要的。
它可以提高员工工作的积极性，降低离职率，有利于员工和组织更好地了解个人的实力和专业技术水平，从而保证个人个性的充分发挥和发展。
第二节组织的职业生涯规划与管理过去，军事化管理是台商成功引擎之一，如今却成为经营的最大挑战。
台商必须重新思索，鸿海危机事件中隐藏的管理迷思，才能突破现有危机。
2010年以来13个接连自杀的富士康员工，传达出一个令人深思的讯号：台商管理的基本假设，已经受到严重挑战。
同样的管理方式，10年前，可以让富士康工人跻身有房有车的“小资阶级”，现在却让新一代大陆工人痛苦得跳楼，问题究竟出在哪里？“大陆工人的工作目标，已经改变了，”中央大学EMBACEO 林文政观察，他们要的，不再只是一个能赚钱，却冷冰冰的“冷酷工厂”，“他们要的是更人性化的管理，”林文政说，“他们已经用生命投下了一票。
”“能靠严格纪律，要求大陆工人执行单调工作的时代，即将结束，”元智大学讲座教授许士军分析。
从心理学者到人资专家，都不只一次的提出这个观点。
的确，靠严格纪律，要求大陆工人执行单调工作的时代即将结束。
我们需要一个新的管理的方式，来满足现代化企业的需求。
以前的管理方式要改变了，在这种趋势下，组织职业生涯的规划和管理显得尤为重要。
它能够组织资源合理的配置，充分的调动人的内在积极性，更好的实现组织目标。
当富士康员工怀着致富和实现自身价值的梦想来到富士康，原本打算借助于这个IT制造业龙头来实现自身抱负时，得到的却是管理者的粗暴，同事间的冷漠。
据资料显示：一个寝室住了10 个人，因为来自不同部门，平时大家基本上没有交流。
人际关系比较淡漠，住在一起就跟陌生人一样。
同寝室住了几个月，还不知道其他9 个人的姓名。
一些富士康的基层管理人员也确实不关心手下员工。
有一次，一名员工连续三天没有上班，主管线长以为她离开工厂了，于是为其报请自动离职。
结果行政人员到宿舍后才发现，这位员工发高烧已在床上躺了三天。
可见其内部沟通机制存在不足，完全是那种“有缘千里来相会，无缘对面不相识”的感觉啊！难怪许多富士康人都有要“逃离富士康”的想法。
其管理层面也出现如此的局面，最早成立的富士康深圳厂已有二十几年的历史，逾40万员工当中，台籍员工只有3000多人，却掌握大部分的资源，深圳厂的40万名员工中，陆籍干部最高只能升上协理。
而且在调查中，谈到大陆主管的表现，几乎所有的台籍主管都对大陆主管给了负面评价，经人力资源查核，发现他们的表现，都相当的优秀。
台湾和大陆的员工之间的矛盾也是如此尖锐化，更加不利于组织的和谐发展了。
再者，富士康是权威型文化的典型代表，实行半军事化管理，等级分明，管理方式简单粗暴，强调员工的服从和忠诚，信息以自上而下的传递为主，自下而上的反馈通路不畅，基层员工的声音无法上传；富士康以商业机密为由将保密制度不断泛化，对厂区信息实现最大化控制，制约了员工沟通的顺利开展。
员工生活在这样的集体管理之中，缺乏个人生活空间。
打工者又远离家乡和亲人，一旦出现不良情绪，找不到宣泄途径，缺少亲情抚慰和自我救助的条件。
久而久之，不良情绪累积起来，造成了极端行为。
第三节从组织和员工两个层面构建职业生涯管理体系。
企业建立职业生涯规划, 可以为员工特别是那些优秀的员工在企业中指明发展道路, 而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫。
首先, 民营企业要在充分了解员工个人需要和职业发展愿望的基础上, 制定出系统、科学、动态的职业生涯规划, 有效的为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会, 使员工确实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望; 其次, 企业为员工设立职业生涯规划, 一方面要综合考虑员工工人能力、个性、职业发展兴趣、职业价值观等因素, 另一方面, 要把职业生涯管理工作纳入到企业人力资源管理的整个框架中去, 使其成为人力资源管理各项业务当中的一个有机组成部分。
这样一来, 无论是人力资源管理工作还是职业生涯管理工作, 都同时满足企业的需求和个人的需求, 将个人的发展和企业的发展很好的结合起来; 最后, 企业要建立现代企业制度, 将所有权与经营权分开, 给基层员工和一些职业经理人以提升机会。
