转变经营方式、调整业务结构

农村合作金融机构利率市场化应对策略浅析摘要：近年来，随着市场经济的完全确立和金融改革的不断深化，利率市场化已成为金融市场关注的焦点。

央行在“十二五”规划中明确提出要“稳步推进利率市场化改革”，并把它作为深化金融改革的一项重要工作来抓。

利率市场化犹如一把“双刃剑”，在给我们银行业带来发展机遇的同时，也给银行业带来了多重压力和挑战。

对于农村合作金融机构(农信社、农合行、农商行)而言，更需要未雨绸缪，迎难而上，内修外炼，积极应对利率市场化带来的冲击。

关键词：农村金融机构；利率市场；应对策略中图分类号：f830 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）07-0-01一、摆正市场定位，明确发展战略利率市场化将在很大程度上消除银行业可以稳定获得利差收益的现状，导致银行间同业竞争的加剧。

面对激烈的同业竞争，我们农村合作金融机构应该办出自己的特色，找准自己的市场定位和目标客户。

对此，我们应该按照差异化定位、特色化经营、精细化管理的思路，积极推进经营理念的转变和发展战略的转型，建立适应利率市场化要求的经营思路和发展模式。

一是要摆正市场定位。

随着新型农村金融机构的不断增多，农村金融市场的竞争势必日趋激烈。

因此，我们要牢牢坚持“服务三农、服务中小、服务地方”的经营方向，锁定目标客户，依托农村、拓展城镇，把“三农”和中小客户作为拓展重点，与大中型银行实行错位竞争，培育适合自身特点的客户群体。

二是要转变经营理念。

随着利率市场化的深入，存贷利差将逐步收窄，银行通过追求规模扩张来增加盈利的粗放经营模式已不能适应市场发展的需要。

对此，我们要正确处理好总量增长与结构优化的关系、业务发展与风险防控的关系、当前发展与长远发展的关系，由单纯的“做大做强”向“做精做优”转变，不断增强可持续发展能力。

三是要转换经营机制。

加快经营模式和发展方式的转变，把发展的重心从主要追求发展规模和速度转向更加注重发展质量和经营效益，提高投入产出率。

转变发展方式加快改革步伐努力推动邮政事业迈上新台阶——刘安东同志在中国邮政集团公司工作会议上的报告(2009年12月29日)同志们：这次会议是在邮政改革发展取得显著成绩，面临的各项任务仍然十分繁重的情况下召开的。

会议的主要任务是：认真贯彻落实党的十七届四中全会和中央经济工作会议精神，以科学发展观为指导，总结2009年邮政工作，分析当前形势，安排2010年邮政工作，动员全国邮政干部职工进一步认清形势，明确目标，坚定信心，真抓实干，继续加快发展、深化改革，努力推动邮政事业迈上新台阶。

一、2009年全国邮政基本工作情况2009年，是中国邮政企业化运行以来面临困难多、形势复杂、改革力度大、发展成绩较好的一年。

这一年，是邮政储蓄银行独立预算的第一年，又是速递物流专业经营改革全面推进的一年。

今年5月份，国务院在山东召开‚全国推广山东邮政发展农村物流经验现场会‛，国务院副总理张德江同志亲自到会并作了重要讲话。

这是邮政发展史上非常重要的一次历史性会议。

张德江副总理的讲话，是中国邮政当前和今后一个时期内总的指导方针。

一年来，面对国际金融危机的冲击和繁重艰巨的改革发展任务，我们认真贯彻落实党中央、国务院的各项方针政策，遵照国务院领导的指示要求，用科学发展观统领全局，坚持‚一手抓改革，一手抓发展‛，迎难而上，顽强拼搏，各方面工作均取得了新的成绩。

（一）邮政业务快速健康增长我们坚持把发展放在第一位，狠抓发展不放松，按中央要求，全力保增长，采取了一系列积极措施，应对国际金融危机和国内经济形势对邮政经济造成的影响，取得了明显成效。

截至11月底，全国邮政系统收入累计完成912.1亿元，同比增长22.3％。

总体来看，今年邮政经济的运行呈现出发展加速、结构优化的良好态势，为下一步发展打下了良好基础。

一是三大板块协调发展，均保持较快增长速度。

截至11月底，三大业务板块占比结构得到进一步优化。

邮务类业务继续保持平稳健康发展，实现业务收入250.8亿元，同比增长7%。

银行柜员个人工作计划及展望____年，我支行各项经营指标快速发展、职工思想稳定、内控制度逐步完善，各项业务工作均创历史水平。

在即将到来的____年里，面对____银行上市以后的新机遇和新挑战，我支行将在上级行党委的正确领导下，继续全面推进经营模式和增长方式转变，提高经营效率，优化经营结构，完善内控机制，增强综合竞争能力、盈利能力和风险防控能力，打好经营基础，实现可持续发展，主要是做好以下几个方面的工作：一是积极采取措施，稳定现有客户及经营资源。

稳定我行贷款，积极为企业富裕资金寻找出路，在争取以银行承兑汇票的签发弥补企业归还贷款对我行造成的损失的基础上，为企业制定全面、客观、可行的投资理财方案，引导企业资金流向，力争限度保证和谋求我行的经营利益。

二是密切关注形势，争取企业年金托管业务。

继续密切关注企业经营及发展情况，及时向市分行汇报____集团年金业务进展情况，全力配合市分行开展对____集团企业年金业务的营销，力争企业年金业务年内在我行顺利办理。

三是进行销售网点走访，增加资金归行总量。

____集团的销售网络遍布全国，每年完成将近____亿元的化肥销售任务。

因此，加快销售资金归行额和归行速度就成为我行公司存款工作的重中之重。

明年，我支行将择时与集团公司有关负责人一道，对河南、河北、山东的____家大型销售分公司进行走访，疏通上述分公司的销货款归行渠道，从根本上解决我行资金归行问题，增加我行公司存款总量，降低筹资成本，提高经营利润。

四是加强银团贷款管理，防范和化解融资风险。

继续组织相关专业人员就银团贷款业务进行专题学习和研究，完善业务管理流程和操作办法，同时加强与企业及参贷银行的信息沟通，建立完善的信息沟通机制和风险预警制度，切实防范和化解融资风险。

五是调整经营结构，构建多元化经营新格局。

努力提高非信贷盈利资产的比重。

按照风险可控、积极稳步的原则，积极培育客户融资需求。

突出负债结构的调整，限度降低经营成本，提高资金效益。

民生银行应调整组织结构来提高对小微企业金融服务的水平当前，无论是国家政策还是企业自身发展都要求民生银行大力开展小微企业金融服务。

从民生银行的实践来看，公司不断加大探究和实践的力度，从创新信贷模式、担保方式、合作方式等方面入手，研发了一系列面对小业的金融服务品牌产品和模式。

例如为小微企业供应“一站式服务”的“商贷通”产品。

在取得成果的同时，也应当清楚地看到，民生银行在小微金融服务过程中还存在一系列问题，例如组织结构，产品创新以及营销模式等。

一、民生银行小微金融服务存在的问题——组织结构方面民生银行2007年进行了事业部管理模式的改革，成立了房地产事业部、冶金事业部、能源事业部、交通事业部和机构金融事业部。

2009年小微企业的专营机构沿用了事业部制的管理结构，对小微企业金融业务实施事业部制度，实行责权利结合，激励约束配套，实行独立核算、自负盈亏，统筹人、财、物管理。

事业部制管理的目的是为了实现了专业化经营和独立、集中的风险管理。

但是这种单纯的事业部管理模式也存在许多弊端：第一，在区域范围来看，分行辖区内的业务以事业部边界以外的公司业务和零售业务以及中后台支持为主，分行的主动性得不到发挥，由于各地区的小微企业发展状况不均衡，存在不重视小微企业发展、消极对待现有的小微企业客户资源的现象。

其次，分行长期以来建立的销售渠道优势得不到充分利用，造成分行和事业部内耗严峻，沟通协调中冲突突出，制约了小微企业服务的顺当开展。

二、民生银行组织结构调整针对民生银行的纯事业部体制存在的弊端，为了解决现有体制下，事业部和分行在小微企业业务开展方面存在的冲突，充分发挥分行的主动性和销售优势，首先对职能型、事业部型、区域型和矩阵式组织结构的进行分析、比较和评价，在此基础上明确民生银行事业部矩阵组织结构的优化方向。

三、组织结构的选择国外商业银行在上个世纪七十年头以前普遍接受直线职能型组织结构，慢慢形成总分行制模式。

上个世纪七十年头中期以后事业部制慢慢取代职能制成为主流，按产品、地区、客户群或三者中的组合将银行内部业务经营单位划分为独立核算的事业部。

成本结构转换的常见形式标题:成本结构转换的常见形式正文:成本结构转换是企业在经营过程中常常面临的一个重要挑战。

它涉及到重新评估和调整企业的成本组成，以提高效率、降低成本并增强竞争力。

在实践中，有几种常见的形式被广泛采用来实现成本结构的转换。

本文将介绍其中的一些形式，以帮助读者更好地了解这一主题。

1.业务流程再工程化(Business Process Reengineering,BPR)业务流程再工程化是指重新设计和优化企业的核心业务流程，以实现更高的效率和更低的成本。

通过重新思考和重组流程，消除不必要的环节和浪费，企业可以实现资源的最大化利用，并提高运营效率。

这种形式的成本结构转换通常需要全面的企业范围内的改变，并涉及到跨部门的合作和协调。

2.外包和供应链优化外包是一种将非核心业务活动委托给外部供应商的做法。

通过外包，企业可以将特定的职能或业务流程交给专业的服务提供商，从而降低成本并专注于核心业务。

供应链优化涉及到重新评估和改善供应链中的每个环节，以提高效率并减少物流成本。

外包和供应链优化是常见的成本结构转换形式，可帮助企业在全球化和竞争激烈的市场中保持竞争力。

3.数字化转型数字化转型是指将传统业务过程和模式转变为数字化形式，利用信息技术和数字化工具来提高效率和降低成本。

这种形式的成本结构转换包括采用云计算、大数据分析、人工智能等先进技术，以改进业务流程、提供个性化的客户体验和实现自动化。

数字化转型可以帮助企业更好地适应数字时代的商业环境，并取得竞争优势。

4.供应商合作与协同供应商合作与协同是一种通过与供应商建立紧密的合作关系，共同优化供应链和降低成本的方式。

通过与供应商共享信息、资源和技术，企业可以实现更高效的供应链管理，同时降低采购成本和风险。

这种形式的成本结构转换需要建立互信和合作的关系，并加强供应链各方之间的沟通和协调。

5.管理效能提升管理效能提升是指通过改进组织结构、优化管理流程和提升员工素质来降低成本和提高效率。

河北省住房和城乡建设厅关于印发《加快建筑业发展方式转变和转型升级的指导意见》的通知文章属性•【制定机关】河北省住房和城乡建设厅•【公布日期】2018.05.08•【字号】冀建市〔2011〕55号•【施行日期】2018.05.08•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】建筑节能与科技正文河北省住房和城乡建设厅关于印发《加快建筑业发展方式转变和转型升级的指导意见》的通知各设区市住房和城乡建设（建设）局、发展和改革委员会、工业和信息化局、交通运输局、水利（水务）局、科学技术局：加快建筑业发展方式转变和建筑企业转型升级，是做大做强全省建筑业的内在要求和必然条件。

为加快实现建筑业强省目标，全面提升全省建筑业发展质量和综合竞争力，省住房和城乡建设厅、省发展和改革委员会等6部门，根据省政府2010年9月2日召开的“全省促进建筑业加快发展工作会议”精神，制定了《加快建筑业发展方式转变和转型升级的指导意见》，现印发给你们，请认真贯彻执行。

各地在落实过程中，有什么问题或意见、建议，请及时向省住房和城乡建设厅建筑市场监管处反馈。

联系人：郭凤辉；联系电话：0311－87805388。

附件：加快建筑业发展方式转变和转型升级的指导意见2018年05月08日附件关于加快建筑业发展方式转变和转型升级的指导意见为加快建筑业大省向强省跨越，全面提升建筑业发展质量和综合竞争力，促进建筑业由劳动密集型向科技型、增长数量型向效益型、发展粗放型向集约型转变，推动全省建筑业发展方式转变和产业转型升级，提出如下指导意见。

一、进一步提高加快建筑业发展方式转变和转型升级重要性的认识建筑业是我省传统优势产业。

近年来，全省建筑业保持了较快发展，不仅改变了城乡面貌，完善了城镇功能，提高了城镇居民居住水平，而且大大增强了全省经济社会发展的后劲，对促进城乡协调发展，增加社会就业，带动相关产业发展，拉动经济增长等，发挥了重要的作用。

但与浙江、江苏等建筑强省相比，我省建筑业发展还存在不少差距，突出表现为发展方式仍很粗放：产业结构不合理，集中度低，企业市场竞争严重趋同，基础设施和专业工程领域施工能力不足；科技进步与创新滞后，科技对经济增长的贡献率低，企业核心竞争力不强；高素质科技型人才紧缺，缺乏科技型人才培养、引进和使用的有效激励机制；企业管理水平不高，管理效能和创新能力差，投入大、成本高、效益低；质量安全管控水平不高，精品意识不强，品牌工程和精品工程少等。

保险公司的三年经营规划为进一步贯彻落实省公司《关于深入坚持转调强主攻方向努力开创公司又好又快发展新局面的意见》，积极应对市场竞争，主动加快结构调整，大力加强基础建设，持续推进公司发展方式的转变，促进公司又好又快发展，特制定本规划。

一、指导思想以科学发展观为指导，深入贯彻省公司战略部署，以转方式、调结构、强后劲为主攻方向，以推动积极竞争、实施两个对标、发展优质业务、坚持增量调整、打好城区攻坚战、做大做强七个平台为突破重点，加快推进XXXX二次崛起步伐，着力打造“最具成长能力公司”，确保“完成计划、同比增长、系统贡献度、队伍及组织健康水平、员工收入及福利待遇”等指标逐步提升，达到公司健康发展，员工快乐成长，各项工作和谐共进的良好局面。

二、目标任务按照省公司工作部署，结合我公司实际，经过反复论证，确定我公司的主要目标任务是：立足于做大做强七个平台，着力打造“三个增长机制”。

即：以优质业务放量发展、续期存量加速积累为主导的总量增长机制；以10年期为核心、5-9年期为重点、各类交费年期协调并举的首年期交增长机制；以持证人力、举绩人力、有效人力持续扩充为主导的销售人力增长机制。

总体目标是：利用三年时间实现首年期交增长200%，续期保费较2010年翻番，持续打造以10年期为核心、5-9年期为重点、各类交费年期协调并举的首年期交增长机制，力争到2012年首年期交保费突破1.5亿元；到2012年实现续期保费翻番目标，按93%续收率，力争续期规模达到3.3亿元，持续打造以优质业务放量发展、续期存量加速积累为主导的总量增长机制；到2012年销售人力确保2800人，力争3000人，季均举绩人力和有效人力分别达到1680人和1500人，持续打造以持证人力、举绩人力、有效人力持续扩充为主导的销售人力增长机制。

在坚持快速发展的前提下，进一步加大资源整合力度，确保运营资源对竞争发展的支撑更加有力，内控资源对竞争发展的保障更加坚强，环境资源对竞争发展氛围的营造更加浓厚，干部队伍领导竞争发展的能力不断提高，公司成长能力显著增强，公司健康发展、员工快乐成长、各项工作和谐共进的良好局面基本形成。

2024年监理公司经营工作计划范本____年是公司加快调整优化业务结构，谋求企业生存与持续经营的关键年，公司必须以创新的思维和改革的精神开展各项工作，____年主要工作目标是：控成本，降费用；抓安全，提效益；调业务，促转型；保生存，谋持续经营；在多经改革及规范经营的环境下，寻求新的持续经营机遇，谋求新的生存经营方式。

一、经营目标管理根据____年经营目标完成情况，考虑到多经改革、业务调整和成本上升等因素，____年各部门营业收入力争完成____万元，成本费用控制____万元，营业利润力争完成____万元。

各部门要紧紧咬定目标不放松，深挖潜力，苦练内功，提升服务功能，提高经营质量，确保顺利完成____年各项经营管理目标。

二、牢固树立安全理念，全力以赴打造本安环境（一）公司的安全生产目标不发生人身死亡和重伤事故，实现人身事故“零”的目标；不发生特大、重大事故及主要设备严重损坏事故；不发生恶性误操作事故和人为责任的一般事故；不发生同等及以上责任的重大交通事故；不发生环境污染事故及重大环保纠纷事件；不发生职业健康危害事故。

（二）主要保障措施：深化安全宣传教育，从企业发展的大局出发，致力于安全文化建设。

要从关心员工生命的高度出发，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“内容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”为原则，寻求更加有效、实用的安全宣教形式，强化安全理念教育，不断引导全公司员工摆正安全与生产的关系，固化“安全第一”的安全理念，积极营造我要安健环的良好氛围。

强化安全监察力度，要进一步维护安全监察的刚度，以打造本质安全性企业为主线，建立高效完善的安全管理和控制体系，并抓好安全管理各项措施的落实，要俯下身子，盯在现场，把握关键环节，认真排查隐患，切实解决现场实际问题，做到安全生产指挥在现场，隐患排查发现在现场，整改措施落实在现场，确保生产现场安全监管不失控。

继续深入开展创建优秀班组活动，夯实安全生产管理基础，规范班组基础管理，切实提高班组综合管理水平和安健环管理绩效。

券商营业部商业模式面临的挑战与转型证券营业部作为当前我国证券经营机构从事证券经纪业务的主要运作模式,它的建设和发展受到业内人士的普遍关注;证券营业部经历了高速发展、发展缓慢到现在发展稳步等几个阶段,目前券商行业内部竞争日益激烈,经纪业务已开始进入“微利时代”,证券营业部的经营环境也正在发生重大变化,正面临着信息技术、境外证券公司介入、佣金改革、商业银行业务多元化等带来的新挑战;在新形势下,对券商营业部的商业模式转型进行分析研究具有重要的现实意义;1. 新形势下券商营业部面临的挑战伴随着证券市场的发展而急剧膨胀起来的大量证券营业部,其行业内部竞争日益激烈,经纪业务已开始进入“微利时代”,证券营业部的经营环境正在发生重大变化,正面临着信息技术、境外证券公司介入、佣金改革、商业银行业务多元化等带来的新挑战;佣金自由化对券商营业部的影响佣金自由化作为国际趋势,也是我国佣金制度改革的方向,随着制度的变革,市场机会将不断转移,券商为了保持竞争优势,必须顺势而动,突破传统的证券业务,紧跟国际金融创新的步伐,实现业务重点的战略调整;现有的由营业网点的多寡和地区布局所决定的券商经纪业务竞争格局将发生重大变化,传统的营业部经营方式可能发生变化,经纪业务的种类和范围将不断扩大;券商应及时转变观念,优化经纪业务网络、形成自身经营特色;经纪业务收入在我国券商的业务收入构成中占有更重要的比例,我国券商的这一比例一直保持在40％以上,因此,佣金的调整对我国券商的经营业绩将产生重大的影响;以某地一营业部去年的情况为例;据透露,2000年该营业部手续费总收入3124万元,手续费返还330万元,手续费净收入2794万元,享受佣金返还的交易量为745万元,其返还比例为%;如果今年官方将佣金收费标准统一降低20%,假定其大户在新的佣金收费标准下还要求40%的手续费返还,则该营业部手续费净收入将因此减少%;假定该营业部2000年的经营费用还是950万元不变,则其经纪业务利润将因此从1844万元下降到万元不考虑交易所分成和营业税,减少了%;照此推算,全国每年将有1/5到1/4的证券营业部将变成亏损甚至严重亏损状态;特别是像2001年行情不好的情况下,很多券商营业部的日子就不像以前那样好过了;作为券商营业部应该做好充分的准备,应对佣金的下调趋势,稳定自己的业绩;佣金自由化、市场竞争加剧将导致更多的营业部甚至中小证券公司发生亏损,这种情况一方面会推动证券行业分化重组,另一方面也可能引起营业部人才流动,引起证券行业服务质量下降,对此券商营业部应有足够的思想准备和防范措施;网上交易模式对证券营业部传统经营模式的挑战虽然网上交易与传统交易方式的不同仅在于交易信息在客户与证券公司之间的传递方式,但是仅因这一传递方式的差异,将对证券公司的传统经营管理格局产生重大挑战：首先,网上交易将对证券公司营业部目前的管理与营销模式是一种持久战,因为在网上交易下,地域、时空已不再成为业务拓展的核心障碍,证券经纪业务竞争力已不再完全依赖于营业部的数量、规模与地域分布,具有大规模的营业部群的证券公司可能因无法降低经营成本而在未来处于竞争劣势;境外的美林证券就因规模庞大而无法降低经营成本,其佣金水平也一直居高不下,而网上交易的低佣金对其产生了极大的冲击;当从事经纪业务的大、中、小证券公司均站在同一起跑线上,竞争将会更直接、更面对面地进行,交易模式、市场结构、经营意识、管理与营销模式将会出现重大变革;网上交易为证券市场提供了全新的经营与运作方式,为传统的经纪业务注入了新的活力;网上交易最初仅仅是一种交易手段的创新,但它带来的却可能是一场革命性的变化,将使券商经纪业务竞争更加激烈;商业银行业务综合化对证券营业部的挑战国内经济发达地区,商业银行已进驻证券营业部,分担了证券公司的出纳业务,并推出了以各种信用卡、储蓄卡、存折等转账为主导的结算;目前商业银行介入证券业还只停留在出纳与结算方面,随着商业银行金融创新的不断深化,各种结算品种会层出不穷地涌现,一卡通、存折炒股等的发展势头使商业银行参与证券业的竞争在所难免,商业银行网点遍布城乡;如果实现了真正意义上的存折炒股,那么仅仅提供一般性交易服务的证券营业部就会出现生存危机,目前已有证券公司在探索利用银行营业网点拓展证券经纪业务的可能;银行业参与证券市场的竞争除目前尚受到政策的限制外,其他的竞争条件都十分优越,如众多的网点、较低的人工成本、丰富的服务与营销经验、运作连锁经营的能力与成熟的业务与服务配送网络,这些都是证券营业部无法比拟的;一旦政策限制银行进入证券市场的篱笆被拆除,相当一部分券商就会出现生存危机;开放式基金对券商经纪业务的挑战随着两只开放式基金相继出台,开放式基金的销售和投资对券商的经纪业务也带来了一定的影响;在销售方面,目前券商并没参与代理销售,但从基础设施和营销能力方面考虑,证券公司参与开放式基金的销售应该没有什么问题;目前,只要相关部门批准,券商即可参与开放式基金的销售工作;一些券商已经开始关注开放式基金的销售问题,如国泰君安;从去年开始,国泰君安就开始主要对经纪类员工进行有关内容的业务培训;若政策许可,开放式基金由券商代理销售会给券商经纪业务带来很大的机遇;在投资开放式基金方面,通过华安创新基金与南方稳健基金的招募说明书可以发现,与最初的方案相比,开放式基金的客户定位已发生了较大变化,由原来的以机构投资者为募集对象转变为现在的以中小投资者为主要募集对象;开放式基金的客户定位的改变,同样也会给券商经纪业务带来一定的机遇和挑战;WTO的加入所带来的国际金融集团对券商经纪业务的挑战虽然目前在国内有少数合资券商主要是从事投行业务,但介入经纪业务是早晚的事;根据加入WTO的协议,外方先是可以建立合资的证券经营机构,后是建立独资的证券经营机构,直接进入中国的一级和二级证券市场;由于国内证券经营机构与国外证券公司在资产规模、管理机制、创新能力、市场适应能力、风险控制等方面存在巨大的差异,在竞争中处于非常不利的地位,会受到强大的外部竞争与挑战;一旦介入二级市场,券商经纪业务面临巨大挑战;2. 目前券商营业部存在的主要问题结构近似、服务同质问题虽然有很多客观原因,但从行业角度看,营业部经纪业务的竞争战略和业务结构仍维持多年以前品种单一、结构雷同的特点;从全国看,2000年年底深交所和上交所会员托管市值市场占有率最高的券商也没有超过5％,前10名券商的市场占有率之和仍低于30％,如此低的市场集中度说明经纪业务差别化在总体上仍然较低;营业部普遍将争抢市场份额作为首要目标,通过追加投入,单一扩大经营规模,甚至不惜以牺牲短期利润为代价占领市场;结果使营业部始终无法摆脱低水平恶性竞争的怪圈,成本逐年上升,也加剧利润日趋平均化;另一方面,经纪业务竞争手段创新不足、缺乏特色,只注重“硬件”服务、忽视“软件”服务,在竞争手段上延续着返佣、赠送电脑和所谓的亲情服务等传统方式;这使得绝大多数营业部的竞争手段趋同、差别化程度降低;营业部的空间布局有待优化营业部是券商在各地的营业网点,事实上也可将其看作券商开展各类业务的据点;若营业部未能均匀分布,不能充分发挥其信息据点和业务桥头堡作用;因此,从效益角度考虑,应该因地制宜,适当调整部分营业网点布局,力求使营业网点设置更为合理;在综合考虑当地人口密度,经济发展水平以及职业分布特点等因素前提下对原有部分营业网点进行迁址或置换,力求最大限度地发挥每一个营业网点的优势;以下以资本金规模类似的几个券商为例,可看出湘财证券比较典型,其省内营业部占比仅为%,大部分分布在省外;湘财证券目前的23家营业部几乎谝布全国,政治、经济发达地区基本上都有营业网点,如北京、上海、深圳、广州等,中部杭州、武汉、南京等也有营业部,西南有昆明、成都,北方有沈阳,西北有乌鲁木齐、西安,最南有海口,这样的营业网点布局体现了其战略发展优势;表1 同业营业部分布比较营业费用普遍偏高成本与费用是影响营业部或证券公司经纪业务利润的主要因素之一,目前证券公司营业部的成本和费用主要包括以下七个方面：1、房租；2、装修摊销；3、设备摊销；4、通信费用；5、资讯费用；6、席位费摊销；7人员费用;囿于传统的营业部扩张模式,营业部成本较高;大量用于有形网点建设的固定资产投入、佣金折让和人力资本的上升使券商的成本节节攀升;营业部装修频率过高,2-3年改造一次,投入很大,递延资产增加,固定成本增加,长期待摊费用呈不断上升的趋势;经纪人问题利用经纪人来开拓市场,这在部分证券公司中已得到了不同程度的体现;在调查营业部聘用的经纪人开发客户创造的交易量占营业部总交易量的比率时,%的营业部认为10%以下的交易量来源于经纪人,有%的营业部反映在经纪人带来的交易量在10%--20%之间,认为经纪人带来的交易量在20%以上的营业部仅占3%;这说明了：目前在我国,经纪人的现象已非个别,而是一种普遍现象；由于经纪人出现这个事实与目前相关法规相对滞后的现状,在某种程度上妨碍了经纪人制度的发展,导致了经纪人创造的交易量极其有限,但是我们也应看到经纪人的推出是一种趋势;图1 经纪人创造交易量占总交易量的比率3. 营业部的功能和模式转型从证券营业部产生的历史看,其原生功能是提供证券经纪代理,是券商进行证券经纪业务的主要基层机构;多年来各家券商的证券营业部都是按照相似的结构组建,并且按照相似的模式经营;但近年来,证券营业部经营的宏观环境发生了极大变化,对证券营业部的生存与发展提出了新的挑战,证券营业部在功能上正酝酿一场重大转变,除了过去营业部业务以代理客户的交易委托这项功能之外,正在被赋予更多的功能;成为证券的批发与零售干道随着股票发行的市场化进程,股票发行的风险越来越大,尤其是增发和配股的风险加大；而且随着债券市场的发展成熟,债券的发行量会逐年增加;这要求建立稳固的销售渠道,而委托其他券商和金融机构代理销售的成本较高,因此今后券商应更多地利用自己遍布各地的证券营业部来完成销售任务,营业部成为统一的证券配售中心的一部分;成为券商业务前沿窗口由于营业部是天然的与客户接触的接口,因而挖掘其作为券商部分业务前站、公关协调、战略客户服务等职能十分重要;营业部会变成一个区域性的信息处理中心,为券商提供丰富、准确、真实的信息服务,而且提供的信息量、速度与价值超过券商通过其它渠道获得的信息;充当客户服务中心随着网上交易的发展和其他金融机构的市场进入,有形的证券营业部将越来越显得不重要,特别是营业部作为一种传统中介信道的功能会逐渐弱化,营业部就将变成一个客户服务中心,完成从“产品导向”到“客户导向”的转变;证券客户服务中心,其实质是一个面向股民的管理中心、响应中心、服务中心,为其提供标准化、规范化的服务界面和接口,并通过信息技术将电脑系统、人工座席代表、信息、电话线路等资源整合成统一的、高效的服务工作平台;营业部的功能转变为多元理财中心,员工也相应转型为理财顾问或理财营销人员;营业部的服务品质由于网络通讯,变成全面化、即时化和全时化;近几年经纪业务模式将是传统经纪与网上交易的有机结合,是交易中介与投资理财的有机结合;将出现散户厅、大户室、经纪人、网上经纪等远程交易多种经营方式并存的状态;3.1.1 散户厅;散户厅模式今后在西部、大城市的社区中心、中小城市仍存在一定的发展空间;因为,未来几年内散户投资者为主体的市场交易格局仍然难以改变;尤其是中西部地区证券营业部的客户中散户占有相当大的比重;但由于投资者机构化的趋势,以及网上交易等远程交易方式的普及,散户厅作为营业部生存基础的地位将会弱化;原有大型营业部将予以转移、分割或裁减;营业部有小型化的趋势,营业部最大的成本来自于场地、人员和电脑设备;相对而言,电脑设备和场地成本等硬件设施的成本较为固定,所以新设经纪网点面积规模应实现小型化,逐渐缩小规模;大部分营业部建成贵宾VIP服务形式,营业厅面积缩小,不必要的散户电视墙被取消,不在场所内成百上千地购置摆设电脑;更多的营业部将分化成面积小、人员少、成本低的证券服务部;在电脑、网络技术日益普及的情况下,一个营业部缩小到3－4个人,电脑输入人员和行政人事可大幅减少服务部与营业部相比,人员精简、不设财务及清算系统等低成本的优势较为明显;3.1.2 大户室;由于机构投资者和大资金个人投资者的偏好,通常不太愿意通过基金或经纪人代为投资,因此,大户室这种经纪模式今后仍将继续存在,而且是未来证券经纪业务的主要收入来源之一;这些营业部大多不接受散户,大户室和超大户室占据了营业部的大部分面积;根据市场细分原则,大户室型证券营业部将转型成为大客户服务中心,将经营对象定位于机构客户、私募基金和大资金个人投资者,他们是未来市场最活跃的主体;投资顾问集体办公,凭借专家的理财服务取得较高的收入;走“高投入、高产出”路线,以“度身定做”出适合自己的经纪业务定位和经营策略;3.1.3 远程交易;今后一段时期内,远程交易将是除经纪人模式外,发展速度最为迅猛的一种形式;因为传统的证券营业部不是一种低成本、高效率的服务方式;市场调查表明,80％的被访股民很少亲临营业部,他们选择营业部不是根据品牌、公司或服务,“距离自己最近”几乎成了唯一条件;虽然营业部是一种非常好的人对人服务方式,但其退化速度较想象更快;营业部要在非现场交易上集中资源,更多地利用网上交易、电话交易、手机炒股手段;远程交易不仅是发展网上交易一种形式,电话下单、建立呼叫中心call center、银证通也是未来经纪业务发展的重要形式;目前许多券商的服务是通过电话的语音信箱来完成的;随着通信科技应用及处理资讯的能量随着技术发展,将造就移动交易WAP、IA型态的新市场；移动电话的频宽改善后,手机下单不受地域、时间、上网等限制,发展潜力也很大;远程服务部或大户室也将继续成为远程交易模式的重要组成部分;“银证通”的开展可以说是银行业务渗透到证券业务中的初步形式,但对券商而言,是以失去客户存款利差券商存在银行的利息收入要高于客户直接存在银行的利息为代价换取市场份额的递增,目前“银证通”推广的效益远远不及营业部;信息技术的进步和网上交易低佣金率的趋势将成为推动网上交易进一步发展的两大推动力,网上经纪这一模式具有广阔的发展前景;在支持同等客户的条件下,网上交易的投资是传统营业部的1／2～1／3之间,日常月营运费用是传统营业部的1／4～1／5,网上券商的成本优势还是很明显的;据估计华泰证券网上交易已占到公司总交易量的１５%,累计交易额达２１２亿元,而其直接投入却不足１０００万元;但近几年内,网上交易只能是原有委托方式的一种补充,其替代营业部的作用还远远没有发挥出来,网上交易还不会成为证券交易的主流方式;政策面看,证监会对网上交易的规定,网上交易的实质是券商服务的一种延续,使投资者有一个较好的顾问,并以较低廉的交易成本和较快速度完成一次完整交易,决定了我国现阶段网上交易只能是一种市场培育过程,其对有形网点仍存在较大依赖性;从近年看,经纪业务依托点仍然是证券营业部;网上交易的开展更应该说是一种市场细分的过程,短期对传统方式不会造成很大冲击;随着未来证券市场的主流投资者发生变化,主流投资者以新一代有较高文化水平和财富的中产阶层以及现在的大中学生组成,他们将是网上交易的目标市场;所以目前二级市场业务必须两手抓,一手挖掘传统经纪潜力,一手应对网上交易冲击;要建立和完善包括客户管理、理财、营销、咨询、电脑在内的高质量的服务体系;同时顺应网上交易潮流,利用网上交易铸造品牌、开拓业务、领人之先;3.1.4 经纪人;与国外证券市场不同,我国证券市场从一开始就没有建立经纪人体制 ,一直是客户自己从事投资活动,券商没有为一般客户提供个性化服务;未来为客户最大程度地提供个性化的增值服务将成为券商吸引和留住客户的核心手段,以高层次、智能化、个性化的服务为特征的信息咨询服务将成为证券经纪业务竞争的关键;经纪人制度是交易中介与投资理财的结合的较好方式;营业部将逐步建立规范有效的经纪人制度;虽然目前在证券经纪领域全面推行经纪人制度的条件尚不成熟,经纪人的法律地位及其与券商、投资者的关系没有明确的法律界定,每位客户的投资风格、风险承担能力和投资规模均不相同,国内经纪人显然无法做到提供“主动性、个性化和专业化”服务,但由于经纪人制度在国外的发展已相当成熟,并有一套严格的规章制度来加以管理,因此在国内全面推行将只是时间问题;未来证券营业部的人员构成将只有两类,一类是必要的技术后勤保障人员,另一类就是经纪人;经纪人在券商经纪业务中将会逐步承担现有证券营业网点的职能,发挥日益重要的作用和影响;营业部的场地、设备和人力资源将开始向职业经纪人开放,原来的“佣金”逐渐蜕变为“信道租用费”、“设备租用费”和“经手费”等,同时,营业部将利用自己的人才资源培养自己的经纪人队伍,受托客户的资产,并代人理财;这些收入将逐渐转化为券商主要的经纪业务收入; 无论采用以上哪一种模式,营业部都要充分利用自己现有的资源,把经纪业务竞争重点转到为客户提供高质量的服务上来;未来证券营业部的竞争力是为客户当好投资理财顾问、提供增值服务;券商应及时转变观念,致力于技术创新和业务创新、优化经纪业务网络、形成自身经营特色和品牌效应等,提高经纪业务的核心竞争力;4. 券商营业部转型的策略基于以上分析,券商经纪系统营业部在竞争策略的选择上可考虑以下方式;营业部布局策略目前券商追求区域内高的市场占有率显然相当难,相反,在长江三角洲、珠江三角洲等沿海中小城市,由于经济发达程度高,藏富于民,证券经纪业务仍存在较大的发展空间；特别是在中西部内陆地区,国家推行西部大开发政策以及一些地区扶持政策,为该地区证券市场带来发展机遇,其经纪市场潜力相当大;因此,券商应稳步推进营业部和服务部的建设,重点加强西部大开发地区、东南沿海富裕地区的网点增设,并对原有部分经营状况不佳的营业网点进行迁址或置换,最终完成全方位的战略布局,在营业网点布局上考虑在西北地区布点;由于历史地理及国家发展政策上的原因,西部地区的经济一直处于落后状态,为加快中西部地区的发展,国家明确提出了加快中西部发展的措施及政策上的倾斜,2002年财政体制改革重点将增强中西部地区的转移支付力度;从合理调配券商有限资源的角度出发,故券商应该考虑在西北地区建立营业网点,适度增加在西部地区的营业部数量;中西部地区证券营业部的客户中散户占有相当大的比重;从上交所公布的各营业部交易情况看,1999年12月,山西、陕西、青海、宁夏、西藏、内蒙古等地营业部的人均交易量均在3000元以下,其中青海仅1187元;这一数据仅是北京的1/10;但从营业部拥有的平均客户量上看,西部地区营业部的客户拥有量是最高的,如西藏的每个营业部平均客户量达万人,较北京、上海分别高出50%、80%；而同处中西部的山西的同一数据为万人,陕西为万人,列全国前第2、3位;这说明西部地区营业部的散户特征相当明显,券商营业部可采取传统营业部的模式;客户管理策略在外部条件既定的情况下,各营业部的交易量的大小及其市场份额主要取决于其客户开发情况;而且,同样的客户规模和资金量规模可能由于客户结构的不同导致其交易量规模与结构不一样,导致其经纪业务收入和利润不一样,所以营业部应加强客户管理;以客户为中心;客户是营业部生存和发展的基础,应把最好的服务提供给最有价值客户;据分析80%的利润来自20%的客户,发展新客户所需费用是维持老客户的6-8倍;营业部应树立“以客户为中心”的经营理念,业务运营始终要围绕以客户为中心,面向客户,关心客户,实现对客户资源的深度利用;积极发展机构客户;目前市场投资者结构正在发生根本性的变化,机构客户的壮大发展是市场发展的必然,将对证券市场起越来越大的主导作用;所以客户群体必然产生分化,服务对象将。

农商行改制后的法人治理与经营转型内容纲要：一、农商行改制的意义与转型核心（一）农商行是实施普惠金融的主力军——联合国关于普惠金融的定义——十八大三中全会对普惠金融的描述——我国普惠金融的实践、问题与方向（二）农商行发展面对新形势的挑战——全球经济危机对我国经济的影响——利率市场化与存款保险制度——巴塞尔新资本协议与银行风险控制——民营资本进入金融与银行竞争加剧——互联网金融对传统银行的——农村金融改革的新要求（三）农商行改制是加快银行改革、转型、创新的需要——稳发展、促转型、控风险、抓创新、增效益——农商行改制的意义1，是深化农村金融机构改革的需要2，是银行实现可持续发展的有效途3，是完善法人治理结构的迫切需要4，是农村信用社适应农村金融市场多元化竞争格局的迫切需要5，是推进社会主义新农村建设的需要6，是银行对防范和化解农村信用社风险的需要——银行改革：1，深化绩效管理机制改革；2，深化组织架构改革，前台营销体系；3，深化运营模式改革；4，深化产品创新机制改革二、农商行改制后法人治理结构建立（一）法人治理的任务——法人治理是商业银行健康、可持续发展的基石，——也是银监会对商业银行法人监管的重点——商业银行良好公司治理任务1，完善健全的组织架构；2，确定清晰的职责边界；3，确立科学的发展战略、价值准则与良好的社会责任；4，实行有效的风险管理与内部控制；5，建立合理的激励约束机制；6，完善的信息披露制度（二）法人治理的内涵——商业银行公司治理7项目标——农商行在法人治理中需要解决的8个问题——完善法人治理结构的5项措施三、农商行改制后理念转变与经营转型（一）银行经营模式的调整：——收入结构调整（息差收入和中间业务收入）——业务结构调整（传统业务和新兴业务）——营销结构调整（队伍、电子渠道、网点)——客户结构调整（行业、规模、关联度）——风险结构调整（业务风险、系统风险、收益风险）（二）经营发展转型的措施1，网点转型，社区银行建设——操作型网点向营销型网点的转型——适应客户需求的变化和客户结构的优化——网点营销策略和方式的变化——全员业务知识的更新和完善——网点考核导向的调整、变化——前台营销和后台支撑关系的深化——网点新兴风险管理2，开展发展战略研究，增强核心竞争力——差异化竞争——综合经营——交叉销售——业务创新3，发展电子化，创建智慧银行4，加强干部队伍与团队建设，5，实施精细化管理——体现商业银行“四个自主”——加强客户营销组织与管理——加强风险管理——加强企业文化建设6，提升全员的服务理念，树立“以客户为中心”的经营目标。

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剖析医院运营管理体系建设关键要素随着医改不断深化，公立医院“国家三级医院绩效考核”指挥棒的发力，医保支付方式的改革，公立医院收入结构调整、学科建设、基建发展、新技术开发等压力不断增加，改变管理模式和运行方式势在必行。

目前，很多公立医院依然重临床服务、轻运营管理，重资源获取、轻资源配置，医院持续良性运营面临挑战，这需要公立医院提高精细化管里水平，彻底从粗放式管理模式向精细化管理模式转变，不断提升医院内部运营管理效益。

一、加强运营管理体系的必要性公立医院运行效率较低，管理模式亟须改变。

公立医院粗放式管理、规范化程度不够，内部机构冗杂，导致运行效率低下。

医院的相关政策与要求无法适应时代发展，精细化管理水平有待提高。

成本意识整体不强，缺乏积极推进提质增效、降本控费的有力举措。

管理模式亟须转变，以保证医院可持续发展。

横向联合各科室做到协同与分享。

改善病人就医体验，持续提升治病救人的能力，是医院高质量发展的必然要求，这就要求临床各科室加强有效的协作沟通，管理部门要充分利用医院内部发展政策，主动协调科室之间的矛盾冲突。

二、运营管理体系主要问题（一）医院管理组织架构较为单一大多数医院是垂直管理结构，这有可能导致职能部门之间的协作缺乏日常化的沟通，耗费时间。

（二）存在重业务轻运营的情况医院管理者高度重视医疗质量安全专业化的质量控制、标准化的诊疗服务，而不太重视运营管理、资源运行效率等方面。

如何发挥人、财、物的使用价值，如何避免医疗资源配置的无效投入和重复投入，这些都需要医院运营管理部门协调联合，协同和分享管理经验，为管理决策提供有效的参考。

（三）信息化建设不够完善目前，公立医院普遍存在单个信息系统较齐全,但缺少完整的信息共享体系。

比如，一些医院有HIS系统、会计核算系统、资产管理系统、工资管理系统、物流配送系统等，但这些系统都独立设置，无法互联互通，容易形成“信息孤岛”。

财务管理体系薄弱。

成本管理制度不完整，流于形式，仅停留在数据分析层面，没有结合医院的发展要求提供有效建议；医院预算管理意识薄弱，未建立健全预算管理体系，无法有效把预算管理与医院战略发展规划有机结合，导致资源浪费。