我的财务人才观——华为任正非

选择比天赋重要华为集团的人才观近日，任正非女儿在演讲时谈到了华为人才观，主题为选择比天赋重要，那么这个内容是什么呢？下面就是管理资源吧小编为大家带来的选择比天赋重要的内容介绍，一起来看看吧！选择比天赋重要的内容介绍清华的同学们，你们好!非常荣幸能有这个机会来清华园和大家交流。

一、大学之大在大师，企业之强在强人首先，我要向清华的大师们致敬。

梅贻琦校长说过，大学之大，不在大楼，而在大师。

华为理念也是一样的，“大学之大在大师企业之强在强人”。

一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。

清华的校训是“自强不息，厚德载物”。

华为也是坚持“艰苦奋斗”、“大胜在德”的价值导向。

二、勇敢不是不害怕，而是心中有信念常常会有人问，华为能够持续成长的原因是什么?第一条，也是最重要的一条，就是“以客户为中心”。

28年来，华为始终坚持为客户创造价值，这也是华为存在的惟一理由。

把普世的真理做到了极致，你就已经走在成功的道路上。

在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。

你不抛弃客户，不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自已的口袋!第二，长期坚持艰苦奋斗的精神。

马克斯?韦伯说：“任何一项事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。

”2011年，日本9.0级地震，引发福岛核泄露。

当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来，地震后一周，我从香港飞到日本，整个航班连我在内只有两个人。

在代表处开会，余震刚来时，大家脸色刹变，到后面就习以为常了。

与此同时，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。

勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。

华为在大机会时代，拒绝机会主义，始终聚焦管道战略。

过去28年来，华为抵抗住了很多“赚快钱”的诱惑，拒绝今天的快钱，才能持续赚到钱。

华为从不追求当期利润最大化，保持对未来的持续投入。

人们看见了我们在经营上的成功，没看见我们在冰山下的努力。

引言：任正非，华为创始人，被公认为中国科技行业的传奇人物之一。

他一直以来坚持以人为本、奋发向上的企业文化，这种文化成为华为成功的重要因素之一。

本文将继续解读任正非关于华为文化的思考和观点。

本文将围绕五个大点进行阐述和分析。

一、以人为本1.任正非始终坚信人才是企业最重要的财富，人才的培养和发展是企业成功的基石之一。

2.华为通过建立严格的选拔机制和激励制度，吸引和留住优秀的人才。

3.任正非鼓励员工自由表达和分享，鼓励员工的创新和实践。

二、开放包容1.华为追求的是开放和包容的企业文化，鼓励员工提出自己的意见和建议，提供平等的机会。

2.任正非从不追求个人荣誉，鼓励团队合作和共赢。

3.任正非倡导的开放包容文化使得华为能够吸引全球优秀的人才，迅速实现国际化发展。

三、追求卓越1.任正非对企业的要求极其严苛，他要求华为的每一个员工都追求卓越，创造出卓越的产品和服务。

2.华为以“只有目标，没有荣耀”的精神激励员工，塑造出一支强大且团结的团队。

3.任正非通过不断创新和提高来保持公司的竞争力，使华为成为行业的领导者。

四、秉持诚信1.任正非始终坚守诚信的原则，他认为诚信是企业立足的根本。

2.华为在业务合作中一向秉持诚信原则，以此赢得了客户的信任和尊重。

3.任正非注重企业的社会责任，通过多种方式回报社会。

五、关注员工福利1.任正非一直以来都将员工的福利放在重要位置，致力于提供良好的工作和生活环境。

2.华为注重员工的培训和职业发展，提供各种学习和晋升的机会。

3.华为实行灵活的工作制度和良好的福利待遇，关心员工的身心健康。

总结：华为作为中国科技企业的代表之一，其独特的企业文化是任正非长期坚持的结果。

以人为本、开放包容、追求卓越、诚信、关注员工福利等方面的文化特点使得华为能够快速发展并具备强大的竞争力。

任正非坚信华为文化是烧不死的鸟，这种文化将继续为华为的未来成功奠定基础。

引言概述：华为作为一家全球领先的科技公司，面对外部竞争和内部困难，仍能保持逆势发展，其文化起到了重要的支撑和推动作用。

华为最强的是财务体系与人力资源体系第十一则华为更像军队文化。

一个企业如此强调流程，所以我们自然就讨论到华为是更贴近西方文化的一家公司，任先生没有完全同意，我谈了自己的看法，觉得华为更像军队文化，任先生确认，他认为华为的确是军队文化特质。

田涛补充说，华为更像美国的军队文化。

想到美国军队，我总是会想到西点军校的22条军规。

第一条无条件执行。

西点军校学子，美国总统艾森豪威尔说过“任何语言都是苍白的，你唯一需要的就是执行力，一个行动胜过一打计划。

”第二条没有任何借口。

这条军规体现的是一种完美的执行能力，一种服从，诚实的态度，一种负责，敬业的精神。

第八条团队精神。

一群优秀的人，组建的团队拥有最强的竞争力，其背后支撑的一定是每个成员可贵的团队精神。

第十三条勇敢者的游戏。

因为只有为梦想而坚持的人，才有胜出的可能。

第十五条尽职尽责。

做事一丝不苟能够迅速培养出严谨的品格，哪怕是微小的工作，只要尽职尽责去做，也可以创造出非凡的成就。

我截取其中几条来看华为，的确觉得非常接近，而在华为整体发展的过程中，无论是任先生对于华为大学的定位及要求，还是在华为组织设计与战略谋划上，随处可以看到军队文化的痕迹，甚至你可以认为华为本身就是一个商业军队。

第十二则华为最强的是财务体系与人力资源体系。

当姚老师和我问任先生，他觉得华为成功的核心点是什么？他回答说还是：财务体系和人力资源体系。

任先生介绍说，华为的财务体系已经形成全球统一的会计核算与审计监控体系，并具有绝对的全球财务系统的领先优势。

华为在15年前就已经做到“财务集中管理”，打破了法人实体概念，重新构建了公司的运行逻辑，使得华为在全球经济不济的当下，能够逆势上扬，获得骄人的业绩。

任先生对于财务的要求是如此界定的：财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。

没有项目经营管理经验的财务人员是不可能成长为CFO。

有效监控将帮助公司各个业务环节持续改进。

规范运营才是提升效率之“本”。

华为人力资源系统的强大能力是被公认的，也让很多企业领导者羡慕不已。

任正非管理日志简介全文本书是“中国著名企业家管理日志”系列丛书的第二本。

本套“中国著 名企业家管理日志”丛书，旨在全面研究、总结中国企业家的管理思想 及其管理理念、管理模式、管理方法、管理成果，将中国优秀的企业家 在长期实践中形成的管理成果恰当的整理归纳， 辅以准确的 “背景分析” 和精辟的“行动指南”，形成了一套有价值的“中国式管理思想丛书”。

本套图书之前有《柳传志管理日志》，后续还有《张瑞敏管理日志》 《王 石管理日志》《马云管理日志》《郭台铭管理日志》等。

任正非作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的 CEO 之一， 已经成为了中国本土企业家竟相学习的标杆。

任正非的的经营管理思想 已经为华为 20 年来的经营管理实践所证明。

本书第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、总结了任正非的经营管 理思想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正 非在华为发展的每个关键时期所发表的观点的背景，探索了任正非管理 思想的演变过程，并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。

本书不仅探讨了任正非经营华为公司 20 年来的心路历程，更剖析了任 正非的管理方法论，是学习任正非的经营管理思想，学习华为不可多得 的辅导书。

本书由中国著名高校十大商学院院长联合推荐―― 厉以宁（北京大学） 钱颖一（清华大学） 张维炯（中欧商学院） 项兵（长江商学院） 陆雄文（复旦大学） 徐飞（上海交通大学） 王重鸣（浙江大学） 白长虹（南开大学） 蓝海林（华南理工大学） 李光金（四川大学）中国企业家的管理实践植根于中国的经济实践和文化土壤，具有鲜明的 中国特色。

《中国著名企业家管理日志》就是从企业家的实践出发，理 论结合实际，注重实用，对于全国企业具有借鉴和参考价值。

挖掘、研 究、总结、整理、传播这些优秀管理思想，使之薪火相传，发扬光大， 是一件很有意义的工作。

―― 厉以宁 著名经济学家 北京大学光华管理学院名誉院长中信出版社 出版 定价：40 元 作者： 程东升陈海燕 我要购买 哈佛《商业评论》网站独家连载 不得转载一月愿景与价值观 1 月 1 日 荣耀感 1 月 2 日 政策公平 1 月 3 日 大家与小家 1 月 4 日 不要自我解嘲 1 月 5 日 华为的追求 1 月 6 日 两部发动机 1 月 7 日 榜样 1 月 8 日 决不退步 1 月 9 日 没有神仙皇帝 1 月 10 日 不追求利润最大化 1 月 11 日 本职工作二月人定胜天的企业文化 三月待遇2 月 1 日 企业文化 2 月 2 日 成功要靠艰苦奋斗 2 月 3 日 男女平等 2 月 4 日 禁止消磨意志的活动 2 月 5 日 繁荣背后充满着危机 2 月 6 日 “烧不死的鸟就是凤凰” 2 月 7 日 诚信是立身之本 2 月 8 日 资源和财富 2 月 9 日 发展自己 2 月 10 日 奉献精神 3 月 1 日 机会均等 3 月 2 日 从管理中要效益3 月 3 日 改善待遇 3 月 4 日 提高待遇与艰苦奋斗 3 月 5 日 付出与回报 3 月 6 日 冒险投入 3 月 7 日 计量工作制 3 月 8 日 绩效 3 月 9 日 人员的增长要低于产值与利润的增长四月财务管理 4 月 1 日 预算 4 月 2 日 行政管理与业务管理分离 4 月 3 日 成本控制 4 月 4 日 规划财务 4 月 5 日 考核制 4 月 6 日 价值评价 4 月 7 日 优化 4 月 8 日 激励 4 月 9 日 财经管理 4 月 10 日 财务管理国际化 4 月 11 日 内部审计 4 月 12 日 减人增效五月供应链 五月供应链 5 月 20 日 利益链条 5 月 21 日 擅自扩张就是自杀 5 月 22 日 进步 5 月 23 日 以少胜多 5 月 24 日 工艺 5 月 25 日 客户关系 5 月 26 日 重视营运商 5 月 27 日 客户和货源 5 月 28 日 集体大辞职 5 月 29 日 太急功近利会丧失竞争空间 5 月 30 日 供应链竞争 5 月 31 日 一步到位六月不断清零——华为的人才观 六月不断清零——华为的人才观 —— 6 月 1 日 实践 6 月 2 日 领导岗位时刻开放 6 月 3 日 摆脱对人才的依赖 6 月 4 日 长远投资 6 月 5 日 真正的专家要源于一线 6 月 6 日 年轻的优劣势 6 月 7 日 强化竞争机制 6 月 8 日 螺丝钉精神 6 月 9 日 人力资本增值大于财务资本增值 6 月 10 日 能力的管理七月学习观 八月品牌7 月 1 日 基本功 7 月 2 日 培训 7 月 3 日 业精于勤 7 月 4 日 敬业 7 月 5 日 竞争伙伴 7 月 6 日 区别对待 7 月 7 日 英雄 7 月 8 日 自觉 7 月 9 日 自愿 7 月 10 日 削足适履 7 月 11 日 开展层层评议 8 月 1 日 名牌就是承诺 8 月 2 日 优质优价 8 月 3 日 下一道工序是用户 8 月 4 日 稳定性 8 月 5 日 好产品来自高素质 8 月 6 日 二次创业规划九月技术8 月 7 日 可怕的上升期 8 月 8 日 品牌效应 8 月 9 日 机会 十月干部9 月 1 日 技术崇拜 9 月 2 日 只领先半步 9 月 3 日 投入 9 月 4 日 技术只是一个工具 9 月 5 日 继承 9 月 6 日 世界将来不会缺少高科技 9 月 7 日 技术与市场 9 月 8 日 赶超国际同业 9 月 9 日 技术之外 9 月 30 日 专家价值 10 月 1 日 下属 10 月 2 日 基层经验 10 月 3 日 民主集中制 10 月 4 日 深入实践 10 月 16 日 整改 10 月 17 日 纪律检查 10 月 18 日 经验浪费是最大的浪费 10 月 24 日 矛盾的双面性 10 月 25 日 自我批判 10 月 26 日 纪律 10 月 27 日 接班人 10 月 28 日 做人做事 10 月 29 日 有牺牲精神才能成为将军十一月国际化11 月 1 日 紧跟国际同行 11 月 2 日 政策的公平性 11 月 3 日 国外也有“孔繁森” 11 月 4 日 培训 11 月 5 日 规范 11 月 6 日 把内部办好 11 月 7 日 管理是最大的差距 11 月 18 日 国际化领导团队 11 月 19 日 熟悉国际管理规范 11 月 23 日 成本考验 11 月 24 日 教条主义十二月责任 12 月 1 日 从来没有救世主 12 月 2 日 责任心 12 月 3 日 胸怀祖国 12 月 4 日 避免短期行为 12 月 5 日 就业 12 月 6 日 公平 12 月 7 日 资源 12 月 8 日 功利集团 12 月 9 日 服务社会 12 月 10 日 集体利益1 月 1 日 荣耀感程东升 陈海燕 作者: 书名:任正非管理日志中国通信产业正飞速向前发展， 并形成自己的民族通信工业。

任正非都服他！前华为人力总监告诉你：人才管理，其实只需这么做华为，一家年收入5200亿元的中国最大的民营企业和世界500强企业，在2017年创立三十周年之际却不搞任何庆典。

难到是差钱吗？肯定不是！究其原因是源自华为创始人、总裁任正非的底调和归零的心态。

华为从不提什么“全球第一”、“世界500强”，低调、谦卑的任正非认为：“华为没有成功，只是在成长。

”除了低调的心态，华为能发展得迅猛，还与华为与众不同的人才战略息息相关。

一位教授曾经问华为任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？任正非的回答出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。

华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。

从本质上来说，华为是一家人才运营型企业。

华为人才运营的成功离不开任正非的用人态度和用人策略，离不开其下的管理层对于员工的管理，吴建国便是其中之一。

大家好，我是吴建国，我曾任华为总裁助理、人力资源副总监、产品策略总监。

今天，我将带大家了解下华为的人才管理理念和管理模式，让更多人能了解华为这家公司。

经营人才，是华为的核心。

那么，华为是如何来持续提高人力资本的ROI（投资回报率）呢？我认为，从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措尤其关键。

第一、试用期员工的底部管理。

试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%。

如果不坚持这个基本比例，企业人力资本的投资回报率一定会降低，因为一定会有一些不良资产流入企业。

第二、入司1-3年员工的顶部管理。

入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%，给予差别化的待遇和差别化的成长机会。

第三、员工退出机制的常态化。

中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难。

这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。

我要送给企业经营管理者一句话：人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。

《人力资源案例分析》学院：经济与管理学院专业：人力资源管理班级： 34080601班姓名：刘伟华为，不仅仅是世界500强——华为的人力资源管理分析案例华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立。

截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十八位。

华为员工人数在2010至2012年呈逐年增加的态势，截至2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研发人员占总员工人数的45.36%，外籍员工人数接近3万。

与2011年相比，2012年华为中国员工的人数占总员工人数的百分比降低了77.2%至72.09%，海外员工本地化比例正逐年上升，2012年从2010年的69%、2011年的72%增至73%。

同时，2012年华为海外中高层管理人员本地化比例达22%，全部管理岗位管理者本地化比例达29%。

华为2012年全球员工保障投入达人民币58.1亿元。

据悉，这笔支出主要用于为华为全球员工购买各国家和地区法律规定的各类保险，为员工提供人身意外伤害险、重大疾病险、寿险、医疗险及商务旅行险等商业保险福利，并设置了特殊情况下的公司医疗救助计划。

此外，为了应对员工在全球多个国家可能遇到的突发事件，华为建立起突发事件应急处理的相关流程及常设组织，在突发事件发生后第一时间启动应急流程，最大限度减少突发事件对员工的危害。

分析下面从人力资源管理的角度，分析使华为飞速成长的管理智慧——令人不禁为之赞叹的“人力资源架构”“员工激励机制”“选人策略”等华为人力资源方面推行的奇招。

1、华为人才观。

“轮岗制”是华为实行的一种体验式的快速学习方式华为干部轮换有两种，一是业务轮换.如让研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品。

任正非：合格的CFO不是任命出来的，最重要的工作目标是...CFO是支撑一家企业健康发展的关键角色，但在发展中，除了要规范企业的业务流程、财务制度，CFO怎样做才能为公司更好地创造价值？1CFO最重要的工作目标是支撑公司及时、准确、优质、低成本交付我们认为CFO最重要的目标是支撑公司及时、准确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满足，才是真正的以客户为中心。

以客户为中心实际上是一个辩证的关系，就是要挤出公司内部最后一滴多余的成本，成就客户的成功，从而成就公司的成功。

只要真正以客户为中心，就一定能实现有效增长，CFO要带着使命感去充分理解及时、准确、优质、低成本交付四个要素深层次的含义，坚持流程化、职业化，在分权过程中加强科学监管，降低风险和成本，实现公司有效增长。

CFO工作的突破口在于建立和执行财务流程，有效支撑业务流程运作。

当前各地区部、代表处会选拔一些财务经理，很好地与业务经理配合，同时完成IFS落地和组织流程整改，这两件事情做好了，能适当地减轻后续工作量和压力。

CFO和CEO都要正确理解和掌握企业运作规律，共同促进企业成功和有效发展。

CFO和CEO是一条船上的人，他们大的目标方向完全一致，但他们的工作内容是有区别的，没有CFO的支持，CEO怎么能前进?我们不是让CFO去监督CEO，CFO是要通过流程化、职业化方式建立和执行正确的财务流程，有效支持业务流程运作，实现有效增长，即正的利润、正的现金流、正的人的效益增长。

在这个过程中，既能坚持原则，又能把事情做好，这就是管理。

财务系统一定要坚持流程化、职业化不动摇，只要不是流程化、职业化，就一定是高成本。

CFO是一个国际名词，华为公司没有自己的解释，国际上要求CFO做什么，华为公司的CFO就做什么。

西方的财务管理是成功的，值得我们学习，但也有缺点，就是绝大多数是上市公司，主要关注短期效益，对长期利益关注较少。

我们公司不能只关注短期效益，而要更多关注长期的、战略性的建设，这就是我们与西方上市公司的主要区别。

任正非眼中的顶尖管理者：像销售一样思考，像财务一样说话，像客服一样做事！任正非作为改革开放以来第一代企业家代表人物，很早就意识到了科学管理对企业的重要性，他深知组织流程变革和科学管理给企业带来的价值。

他对于一流管理人才的理解非常富有洞见，总结下来有四句话：像销售一样思考、像财务一样说话、像客服一样做事、像老板一样有格局。

作者：Mr.K编辑：王橙橙 / 美编：高婉珍来源：技术领导力(ID：jishulingdaoli)在国内众多企业家大佬当中，K哥最推崇的两位就是：任正非、张瑞敏。

从管理实践的角度来讲，他们相对于其它企业家更能将科学管理理念与企业经营相结合，关键是能把事情干成了。

恐怕没有哪位企业家，能像任正非这样有魄力，从1997年开始，先后花了40亿请IBM帮助华为实现组织流程变革、管理升级。

现在回头来看，你说这笔钱花得值不值呢？10年间，华为从一个寂寂无名的解决方案公司，先后超越了摩托罗拉、阿朗、北电、爱立信、诺基亚等通信领域巨头，成为世界级巨无霸企业。

也没有哪位企业家像张瑞敏那样孜孜不倦地搞管理创新，先后提出引领业界的“人单合一”、“创客模式”，以一己之力推动中国的管理实践在世界范围内的开枝散叶，他的管理理念影响着数百万企业家。

张瑞敏接手海尔37年以来，他把海尔从一个濒临倒闭、资不抵债的集体所有制小厂，发展成了今天的世界经济体。

K哥之前也写过一些探讨管理的文章，接下来会在这个主题上有所侧重，希望你能够从大佬们的智慧当中获得启发。

本文探讨的主题是：什么是一流的管理者？自从“现代管理学之父”--泰勒，于1911 年提出“科学管理原理” 开启现代意义上的管理革命以来，工业化进程与企业组织实践不断演进，持续推进全球管理思想的涌现。

在100多年的管理思想史当中，发达国家企业管理研究与实践贡献了几乎全部的智慧火花，包括我们熟悉的：福特汽车的“流水线生产组织”，通用汽车的“事业部制”，通用电气的“六西格玛”、丰田汽车的“精益生产”等等。

从任正⾮的灰度哲学，看华为⽤⼈识⼈的5项素质华为⽤30多年的时间从名不见经传的⼩公司，蜕变成为世界500强，靠的不仅是技术⾰新和战略布局，还依赖于它先进的管理⽅式。

因此许多管理者都想学习华为的管理⽅法，虽然市场上关于华为的管理书籍层出不穷，但是⼏乎没有⼀本书能够系统地总结出，应该如何向华为学习，具体要怎么做。

今天⼩巴要跟⼤家分享的书是《华为灰度管理法》，作者冉涛是华为前⼈才招聘总负责⼈、资深⼈⼒资源管理专家。

在这本书中，冉涛归纳出了华为识别⼈才的五项素质：主动性、概念思维、影响⼒、成就导向和坚韧性。

同时他⼜根据多年的⼯作经历，总结出了⼀套应⽤五项素质的⽅法，⾮常值得⼤家学习。

01第⼀项素质：主动性当⼀个⼈在⼯作中投⼊⼤量的精⼒，并且主动创造出新的机遇时，就是他有主动性的表现。

华为的第⼀条⽤⼈标准，就是需要员⼯会主动思考，并且马上⾏动。

在⼯作中，如果普通员⼯为了让领导发现他的主动性，可以这么和领导说：“领导，我发现了⼀个新项⽬，并做了⼤量的调研，发现项⽬做成的概率很⼤，你看咱们是不是要着⼿去做呢？”如果想要达到领导级别的主动性，则需要提前防范问题的发⽣，也就是未⾬绸缪。

⽐如，早年任正⾮认为微波产品没有⽤武之地，授意把它从产品线⾥砍掉。

但是之前做过产品线总裁的彭志平根据对市场的判断，认为微波是⼀件好产品，就从他的⼈⼒预算⾥挤出了⼏⼗个⼈员，让他们继续研发微波产品。

当华为进军⾮洲市场时，发现这⾥的环境不允许埋光纤，⽽建⽴基站的造价过⾼，还是⽤微波产品成本最低。

任正⾮懊悔地拍⼤腿说“哎呀，这个微波砍错了”时，彭志平说：“⽼板，没问题，我们的微波产品已经研发好了。

”02第⼆项素质：概念思维⼀个⼈能否通过现象看到本质，或者能否根据有限的信息，做出相对全⾯的判断，这考验的是他的概念思维能⼒。

概念思维的初级阶段是根据⾃⼰过去的经验，进⾏类⽐判断。

⽐如，你会打⽻⽑球，那么在打⽻⽑球的基础上，你可以判断⾃⼰⽐较擅长球类运动。

学习《任正非与华为》华为公司，创建于1987年，当时的注册资本只有20000元，但在2000年销售额达到159亿元，2008年达到1252亿元，到了2012 年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元。

同时这一年华为宣布利润突破154亿元，这还不包括准备另外用来发放员工奖金的125亿元“红包”。

华为经过26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，在世界五百强企业中名列第315位，并成功超越爱立信公司成为全球通讯设备行业的第一名！就是这15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，使华为成为了中国企业实现国际化的一面标志性旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法，那么它的成功靠的是什么呢？华为公司东北欧地区部人力资源部部长陈XX就谈到：华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。

正如任正非（华为创始人）所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。

”企业文化实际上就是企业沉淀的集体人格。

在华为，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。

企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的“狼文化”、“床垫文化”、“激情文化”等等。

华为的核心价值观涵盖了：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作六个方面。

华为是一家非常热爱学习的企业，也可以说是一家非常够格的学习型组织。

这不仅得益于华为领袖任正非的以身作则，也得益于华为管理层自创业以来养成的学习文化与学习精神。

华为的学习能力体现在方方面面，从华为向标杆企业学习到华为领导层的自学，从学习先进管理模式到学习先进企业文化，华为始终用超越其它企业的学习激情和的持续不断的努力完成着一次又一次的蜕变。

华为从1998年至今向IBM投入的顾问和咨询费用高达10亿美金。