科特企业变革

科特八步变革模型案公司案例分析
科特八步变革企业在商海沉浮，如逆水行舟，不进则退，凡持续成功的企业，都是在每一个关键阶段通过成功的变革，抓住了成长的机会。

1996年，美国著名的领导力专家、哈佛商学院终身教授约翰·科特在他的专著《领导变革》中，提出了著名的“科特领导变革八步法”，具有极强的可操作性，已经成为全世界领导者的变革指南。

科特八步变革中一个自满的团队，一群盲目乐观没有危机意识的员工，是不会支持变革的，百年柯达的倒闭就是最有力的证明。

领导变革的前提条件，是要在企业树立紧迫感、危机感。

1. 强调危机，消除自满情绪，让管理者看到与竞争对手相比企业存在的问题；
2. 杜绝铺张浪费等形式主义；
3. 改变过去错误的内部考核体系，让更多的人对企业整体运营状况负责；
4. 让更多的管理者和员工了解客户满意度方面的市场信息；
5. 鼓励敢于直言、敢于面对问题的人；
6. 杜绝高层领导、管理者粉饰太平、盲目乐观的言论；
7. 让大家既要看到危险，也要看到机遇。

比尔盖茨告诫微软员工，“微软离破产永远只有18个月”。

海尔首席执行官张瑞敏提醒海尔员工，“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。

他们的目的是共同的，那就是希望企业的管理者和员工千万不要自满，要永远保持危机感、紧迫感。

读《领导变革》有感关于变革，归根结底来说是让事物发展得到更好的状态所采取的一列的动作和行为，最近读了约翰·科特教授的《领导变革》，我从中得到了一些启迪，借读书体会的机会，我谈一下自己的一些感悟和体会。

作者科特认为，企业实施成功的变革，需要遵循一定的规律，他制定了八个步骤，目的给其他企图变革的企业以借鉴作用，我就每一个步骤谈自己的体会认识。

1.创造一种紧迫感：第一步的重点是如何激励人们意识到变革的重要性。

创造一种紧迫感，让人们明白他们现在需要采取行动。

突出计划的目标，展示目标如何对团队或组织有益。

古往今来，变革不管在政治上还是经济上都发生过无数次，但真正成功的变革往往都是有人支持的，所以，一个变革最重要的是要让所有人都认识到变革的必要性，简言之就是在这个时候必须要变革了，不变革将无法继续进步了，及有一种变革的紧迫感，有了这种紧迫感，你所采取的变革才会有强大的群众基础，才会有强大的团队支撑，才能够取得最终的成功。

2.组建领导团队：建立强大的权威的领导团队，推进变革，他们将成为变革倡议的大使。

领导团队绝对是一个变革最重要的因素，他决定了变革将要发展和前进的方向，一次成功的变革，必须要有强大的头脑团队，制定详细的变革方案，优化变革措施，权衡利弊，最重要的是，领导团队要具有很大的权威性，有足够的群众基础，只有这样，变革的实施才能顺利进行，变革过程中即便受到挫折，仍然能够让大家坚定信念，持续前进。

3.设计愿景战略：制定战略，并传达给更大的群体。

我们讨论了一个非常高级别的战略，但现在需要以更详细更简洁的方式来确定战略，为实现小型里程碑创建具体举措，共同指导组织实现其最终目标。

简言之，要将变革方案计划做充分，做仔细，不同层级有不同层级所要执行的方案计划，上层领导需要把握整个变革的大方向，时刻分析形势，做好风险预测，而执行层级则需要制定详细的执行方案，保证计划执行的效果，同时时刻向上层反应计划执行的问题和矛盾，将战略方案和执行能够结合起来，融会贯通，最终所达到的效果一定是一个可执行、符合客观规律的策略。

Kotter领导变革八步模型科特的“领导变革的八个步骤”过程可以被认为是Lewin的三步走模式的扩展，尽管它更加详细并且更加关注其背后的人员（尤其是领导者）。

基本思想是，通过激发对变革的紧迫感并保持这种动力，Kotter的理论可以有效地使你的企业适应环境。

约翰·科特研究了Lewin模型中所有可能发生故障的地方，Kotter认识到需要在其中添加以下几项：围绕变革的紧迫感一个管理变革的联盟沟通的变革愿景消除实现变革的障碍尽管取得了明显的胜利，但仍继续追求变革将变革融入组织的文化Kotter在他的前四个建议中扩大了Lewin的“解冻”步骤。

他的第五，第六和第七步与Lewin的“运动”阶段相对应，而第八步与“重新冻结”过程平行。

让我们更详细地了解这八个步骤：01产生紧迫感第一步是使你的变革计划产生紧迫感。

这将提供必要的初始牵引力，有助于使团队入职并充满动力。

Kotter模型不会花费太多时间来分析问题的原因，但是隐含需要正确的诊断才能使此步骤更有效。

此步骤是Kotter模型的核心。

实现紧迫感意味着了解当前的潜在威胁，竞争以及你可以利用的任何机会。

借助这些，你可以发起对话，最终推动整个公司成功实施变革。

建立指导联盟紧迫感一旦确立，你就需要获得强有力的赞助，以使变革计划取得成功。

Kotter在此强调需要建立一支由足够的力量和影响力来实现变革的人员组成的团队。

变革计划指导委员会的概念主要与此步骤相关。

近年来，不仅代表关键决策者，而且代表组织的整个多样性（尤其是大规模转型）越来越重要。

这有助于在组织孤岛之间建立桥梁。

这就是为什么从一开始就必须为该团队建立正确的运营治理以对变更流程采取行动的原因。

03形成战略构想通过这一过程，科特对变革领导力的观点显而易见。

他专注于为变更计划创建愿景声明，该声明可以轻松传达我们需要变更的“为什么”的信息。

关键不是要用细节或复杂的想法或语言使正在听你讲话的人不知所措。

管理人员受过培训，可以进行渐进式的程序改进。

约翰•科特：什么是真正的紧迫感 (1)约翰•科特：变革需要多强的紧迫感？ (2)约翰•科特：变革需要树立什么样的愿景 (3)约翰・科特：领导变革：转型为何失败 (4)约翰•科特：什么是真正的紧迫感在全球整体经济正发生变革的时代，对企业内部造成巨大的挤压效应，因此，各种的变革措施纷纷出笼，自持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。

到目前为止，在企业界变革失败的机率是远远超过了成功的机率。

这是什么原因呢？2009年3月17日，享誉全球的领导变革大师约翰·科特将来到亚洲开始为期10天的思想之旅，分别在吉隆坡、新加坡、上海、北京四大城市举行巡回演讲，值金融海啸肆虐之际，带来“在危机中领导变革”的理性思考。

现推荐约翰·科特的文章精选如下：我刚刚离开受目前经济危机影响的一家很典型的公司。

在那里我观察到如下现象：指责他人。

与我交谈过的每个人都说公司正面临困难时期，有人将其表述为温和的飓风，有人则认为是凶猛的海啸。

但让人出乎意外的是，很大一部分人把问题，或者说把解决问题需要采取的行动，视为“他人之事”。

他们——市场部、高管层、工程师、政府——应该立即采取行动。

在不会被误解为指责的情况下，我问：那你呢，你在做什么？他们做出的反应往往带有一丝辩解的味道，或者感到沮丧，或者感到诧异——我竟认为他们能够做出有益的事来应对某些人引起、另一些人使其更糟糕的混乱局面。

当他们把问题和解决办法视为“他人之事”时，通常很少会改变他们现在的行为。

如果你想一想，这的确是符合逻辑的。

这也是盲目自满（complacency）的本质所在。

狂乱（却无实效）的行动。

当我问公司的高管层他们的员工面对新的、有潜在危险的挑战是否有紧迫感时，回答从“有些”到“很多”不等。

几乎没有人认为我的问题值得讨论，哪怕讨论几分钟也不值，因为风暴的征兆到处都是——他们正确地指出这一点。

新闻频道每天24小时都在播。

《变革的力量》读后感《变革的力量》一书的作者约翰·科特（john P·Kotter），是哈佛商学院著名教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威。

本书从企业变革的角度对领导和管理进行了阐述。

对于快速成长中的中国企业来说，变革管理的能力将是核心竞争力之一。

领导带来变革的动力，管理却给这种变革一个强有力的支撑，两者在本质上是相互区分的，只有在认识这一点的基础之上，才能真正把握变革的力量，使企业保有持续发展力。

作者通过一些例子，阐述了他对变革的基本信念：变革最根本的问题就是改变人们的行为，而人们之所以改变行为，常常是因为所看到的事实影响了感受，而较少是因为分析而改变想法。

换言之，他所主张的变革基调是：目睹－感受－改变（see–feel–change）而非分析－想法－改变（analysis–think–change）。

同时，他通过一些生动的比喻如“一群工人在丛林里清除矮灌木。

他们解决的是实际问题。

管理者在他们后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划。

领导者则爬上最高那棵树，巡视全貌……”来深入浅出的阐明一些道理：领导者的工作是确定公司发展的方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革；而管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序。

在本书中，约翰·科特（John P·Kotter）博士始终强调经理人应一身兼而有之的领导与管理两大职责是有差异的，领导的责任是高瞻远瞩，在企业的战略层面来对企业的未来进行合理的规划和长期的决策；而管理的任务则是对具体的操作层面的事务进行日常性的决策，属于日常性的工作。

领导和管理之间无论是在服务层面上，还是肩负责任上是有一定的差异的。

领导与管理进行比较，可以得出结论：1.领导与管理同为非常重要的过程，认为领导“好”而管理“坏”的观，点极为错误；2.尽管两者存在差异，可能引起冲突，但两方面能成功地结合在一起，有的人既是优秀的领导，也是成功的管理人员；3.由于种种原因，今天许多公司缺乏充分的领导，这会使公司付出越来越大的代价，但通常也可得到纠正。

《变革管理的核心理论探究》在当今快速发展的时代，变革已成为企业、组织乃至社会发展的常态。

无论是技术的飞速进步、市场的动态变化，还是社会环境的不断演变，都促使着我们深入理解和应用变革管理的核心理论，以有效地应对各种变革挑战，实现持续发展。

一、变革管理的定义与重要性变革管理是指对组织内部的变革进行规划、实施和控制的过程，旨在确保变革的成功实施，提高组织的绩效和竞争力。

变革管理的重要性不言而喻。

首先，它有助于组织适应外部环境的变化。

在全球化、数字化的背景下，市场竞争日益激烈，消费者需求不断变化，技术创新层出不穷。

只有通过有效的变革管理，组织才能及时调整战略、结构和流程，以适应这些变化，保持竞争优势。

其次，变革管理可以提高组织的效率和效益。

通过优化业务流程、整合资源、提高员工的工作效率等方式，变革管理可以帮助组织降低成本、提高质量、增加收入，实现可持续发展。

最后，变革管理可以促进组织的创新和发展。

变革管理鼓励员工提出新的想法和建议，促进组织内部的创新和合作，为组织的发展注入新的活力。

二、变革管理的核心理论1. 勒温的三阶段变革模型库尔特·勒温提出的三阶段变革模型包括解冻、变革和再冻结三个阶段。

解冻阶段是指打破现有的平衡状态，使组织成员认识到变革的必要性和紧迫性。

在这个阶段，领导者需要通过沟通、教育等方式，让员工了解变革的背景、目标和意义，激发他们的变革意愿。

变革阶段是指实施具体的变革措施，包括调整组织结构、优化业务流程、引进新技术等。

在这个阶段，领导者需要制定详细的变革计划，明确变革的步骤和时间表，确保变革的顺利进行。

再冻结阶段是指巩固变革的成果，使新的行为模式和工作方式成为组织的常态。

在这个阶段，领导者需要通过培训、激励等方式，让员工适应新的工作环境，强化新的行为模式，确保变革的可持续性。

2. 科特的领导变革八步骤约翰·科特提出了领导变革的八步骤，包括树立紧迫感、组建领导团队、设计愿景战略、沟通变革愿景、广泛授权行动、创造短期成效、巩固成果并进一步推动变革、将新方法融入企业文化。

四川省2012年4月高等教育自学考试管理思想史试卷 (课程代码06088)一、单项选择题【本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。

错选、多选或未选均无分。

1．哈罗德·孔茨认为管理学的研究对象是【 A 】A．经营理论和管理科学 B．计划、组织、指挥、协调、控制C．企业经营 D．管理者和管理组织2．尼科洛·马基雅维利是【 C 】A．美国人 B．法国人C．意大利人 D．德国人3．属于古典管理理论形成的现实原因是【A 】A．劳资关系 B．资本主义精神的确立C．经济危机频繁 D．工人革命4．根据泰勒的“差别工资制”，当工人工作超过定额时，工资支付率是【 D 】 A．定额工资的U0% B．定额工资的115%C．定额工资的120% D．定额工资的125%5．马克斯·韦伯认为，理想的行政组织是【B 】A．通过世袭地位来管理的 B．以知识为依据进行控制的C．实行选举制的 D．公私不分的6．玛丽·派克·福莱特认为，管理的核心是【 C】A．权力 B．拴制 C．协作 D．决策7．行为科学的代表人物梅奥是【 B 】A．德国人 B．霍桑试验的主持人C．群体行为理论的创始人 D．霍桑工厂的总经理8．根据赫兹伯格的双因素理论，属于“激励因素”的是【 C 】A．工资福利 B．工作监督C．挑战性的工作 D．人际关系9．在勒温的群体动力学公式B- f(P×E)中，E的涵义是【 B 】A．行为 B．环境C．个人 D．函数10．管理方格图理论的坐标图的X坐标轴代表的是【 D 】A．关心领导 B．关心人C．关心利润 D．关心生产11．以下属于行为科学理论局限性的是【 A 】A．将管理对象局限为人 B．研究方法过于繁琐C．没有深入研究外部环境的影响 D．没有统一的概念和标准12．维纳是以下哪一个管理科学理论学派的代表人物？【 C 】A．信息论学派 B．耗散结构学派C．控制论学派 D．系统论学派13．社会系统学派大师巴纳德认为，社会得以正常运转的前提条件是【 A 】 A．协作 B．决策C．权变 D．能率14．决策学派的代表人物西蒙认为，管理的核心是【 D 】A．权力 B．控制C．协作 D．决策15．提出“目标管理”的管理学大师一般被归人以下哪一个现代管理理论学派？【 C 】A．社会系统学派 B．经理角色学派C．经验学派 D．权变学派16．权变营理理论的创始人是【 D 】A．阿曼德·费根堡姆 B．戴明C．休哈特 D．菲德勒17．根据经理角色学派观点，作为领导者的经理的首要工作是【 D 】A．对下属探究和干预 B．诱导和激励C．出席礼仪活动 D．人事工作18．与戴明博士一起被归人生产质量管理学派的管理学者是【 C 】A．安索夫 B．约翰·科特C．休哈特 D．菲德勒19．不属于战略5P定义内涵的是【 D 】A．计划B．定位 C．策略D．渠道20．威廉·大内不是【 A 】A．战略管理理论的代表人物 B．日本人C．Z理论的创始人D．博士二、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分）在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。

科特变革管理八步法科特变革管理八步法是一种管理方法，旨在帮助企业成功实施变革。

这种方法由约翰·科特（John Kotter）于1996年提出，目的是为了应对企业面临的各种挑战和变化。

科特变革管理八步法包括以下八个步骤：第一步：建立紧急情况在这一步中，领导者需要明确当前的局面，并确定为什么需要进行变革。

这个过程需要识别问题和机会，并向组织中的其他人传达其紧迫性。

这有助于激发组织内部的动力和热情，以便开始新的改变。

第二步：建立一个强大的联盟在这一步中，领导者需要寻找支持者，并与他们合作以实现共同目标。

这些支持者可以来自组织内部或外部，但他们都应该具备影响力和信誉度。

联盟成员之间需要相互信任，并共同致力于实现共同目标。

第三步：制定愿景和战略在这一步中，领导者需要制定一个明确、可行且有吸引力的愿景，并确定实现该愿景所需的战略。

愿景应该是具体的、可衡量的和有意义的，并且应该与组织的核心价值观和目标相一致。

第四步：传达变革愿景在这一步中，领导者需要向组织中的其他人传达变革愿景，并确保所有人都理解该愿景。

这个过程需要使用各种沟通工具和技巧，以便将信息传达给组织内部的每一个人。

领导者需要不断强调变革的重要性，并激发组织内部的热情和动力。

第五步：启动行动在这一步中，领导者需要采取具体行动来实现变革目标。

这可能包括制定新政策、流程或程序，或者进行培训和开发活动。

这个过程需要与联盟成员密切合作，并确保所有人都按照规定执行。

第六步：创建短期胜利在这一步中，领导者需要创造一些短期胜利，以证明变革是可行的并且正在取得进展。

这可以帮助激发组织内部的信心和士气，并为未来更大规模的变革奠定基础。

第七步：巩固获得胜利在这一步中，领导者需要巩固变革所取得的成果，并确保这些成果能够持续下去。

这个过程需要对组织内部的文化、结构和流程进行适当调整，以便支持未来的变革。

第八步：确立新文化在这一步中，领导者需要确立一种新的组织文化，以支持未来的变革。