《管理学理论与实务前沿专题》学习体会在变中求存求发展——企业变革管理与创新摘要：一个人的一生，总处于“变革”之中。
有的人成功了，有的人失败了，有时候成功了，有时候失败了。
一个企业也一样，面对不断变化的内外部环境，也必须处于不断地变革之中。
幸运的，变革成功企业得到发展壮大；不幸的，50%—70%的变革最终都归于失败，有些猝死，还有很多则经历了漫长而痛苦的死亡，让企业元气大伤。
成功的企业变革都是相似的，失败的企业变革各有各的失败之处。
关键就在于没有对企业变革管理与创新有很好的触觉，每一类型的公司与其产品都有生命周期，而其发展都受大环境的影响，所谓“适者生存”，不能适应社会市场变化的公司也就不能可持续发展，即便大家眼中的好公司也不能幸免。
因此，本论文将就企业变革管理与创新为话题，寻求企业在变中求存求发展的好方法。
关键字：企业变革的哲学关键因素克服阻力的对策企业变革工具案例一、变革的哲学万事万物都处于不断变化之中，就如运动是绝对的道理一样，一切都会在变化，并且没有人能阻止变化，没有人能颠覆变化。
在组织之中，变化当然也是无处不在。
管理学理论与实务前沿专题》中陈又星博士给了我们变革的信念:我们可以改变现实。
我们可以对以往创造出来的东西进行再创造；组织中存在的“问题员工”是那些还没有给予时间、信息、心理空间、培训的人，或者说，尚未给予他们改变自身的机会；或者我们自己，因为对变革的简单性或复杂性有误解。
发展是一个质变的过程，任何事物都可以改变创新是创造性的破旧，是对原有资源进行创造性的整合，使其产生新的功能和新质。
这就是说创新的前提是破旧，是吃透原有的东西，是对原有东西的突破和否定，毛泽东说的很精彩：不破不立，破字当头，立在其中。
催化的过程，就是打破平衡的过程，就是跳跃的过程，就是创新的过程，只有创新才能提高速度、才能发展。
创新是创造了一种资源，检验的标准是：对催化实践来说就是创造了一种新的“催化剂”，对企业来说就是创造了一种市场。
创新是系统工程，观念创新是先导，观念不变原地转，观念一变天地宽。
创新应该坚持四项原则：一是脚踏实；二是对共性思维敢说不；三是否定自我、追求卓越；四是做有心人即有信心、细心、用心、有心、恒心。
二、企业变革的关键因素（一）企业变革的动因1、基于生存原因的战略变革2、基于增强企业活力的战略变革3、基于新的商业赢利模式而进行的战略变革4、基于并购重组的战略变革5、基于应对本土市场上的行业格局剧变的战略变革6、基于技术的战略变革（二）企业变革的关键因素企业变革是一个复杂的系统工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都可能影响到变革的成败。
一般而言，企业变革的关键成功因素可以归纳为以下几点：1变革的必要性。
变革成败对企业关系重大，同时任何变革必定具有一定的风险，因此变革必须在确实需要的情况下进行，绝不能凭一时的热情或是赶时髦而盲目进行。
2、变革计划的可行性。
企业变革是在一定的内外环境下进行的，必须分析进行变革的内外环境条件是否具备。
如果仅仅追求变革计划本身的完美，而不注重计划的可行性，操之过急，在条件不成熟的时候就实施变革，极有可能适得其反。
可以从两个方面应对这种情况：一方面，将变革计划细分成若干个子变革计划，从小做起;另一方面，关注制约变革的外部环境的变化，同时注意积蓄自身资源或能力，弥补不足。
3、对变革的广泛认同。
无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同。
如果得不到企业大多数员工的支持，变革不可能取得成功。
要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。
4、妥善解决变革过程中的问题。
变革源于存在问题，而同时，变革本身又会产生问题，变革的量和速度越大越快，遇到的问题也就越多越复杂。
其中有些问题在变革之前能够预料到，有些则是不能事先预料的。
这就要求企业能够根据企业的战略原则和变革的原则，妥善解决出现的问题。
5、变革中阻力的化解。
变革中的阻力来源于企业员工和企业本身等。
对于这些阻力必须区分对待，有些阻力出于对变革及其对自身的影响存在误解，这需要进行变革培训，加强沟通，强调广泛参与。
当然，变革必然会触动一部分人的利益，因此一定的强制手段也是必不可少的。
6、变革过程的管理。
即使是非常优秀的变革计划，如果不能有效执行，必定难以成功。
在变革计划比较完善的情况下，变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。
其中尤为重要的一点是，一定要建立一个强有力的、得到最高领导者支持的变革7、注重变革过程的文化因素。
文化是企业成员共有的价值体系，它是企业成员行为的标准。
变革实施过程中，可能遇到文化的强抵触力，重要的是进行有效的疏导，并利用变革的机会在企业中确立新型的文化。
三、克服变革阻力的对策(一)明确变革的需求克服阻力的第一步，是为公司各级员工提供面对现实的机会，使他们对现状产生不满意的感觉。
首先，发现自己的不足之处，这样会产生支持变革的动力。
其次。
公司需要设计和安排一些事件，让人们能够亲身感受到他们自己需要这种变革。
最后。
组织变革的推动人员应将变革的方案和期望的结果与全体员工进行充分沟通。
(二)建立一支强有力的领导团队任何组织变革的成功，莫不起源于有一个强有力的领导班子对它的坚决推广和执行，因此，必须建立起一支在职位、信息、专门技术、声望和人际关系等方面拥有强大优势的领导团队，并使他们共同致力于企业的变革活动。
(三)影响利益相关者有一个二六二原则讲得很好：对任何组织设计的实现来说都有大约20％的人支持，20％的人反对，剩下6o％的人观望。
变革的关键是要使20％的支持力量更加强大，以这20％的强大力量去影响和争取60％的中问派。
如果变革推动者能够与6o％持观望态度的人和20％坚定支持变革的人联结成功，就能够波及80％以上的人，那么组织变革成功的可能性就会大大增加。
常用的影响利益相关者的策略有：第一，确定特定利益相关者的需要，并提供变革给他们带来的好处的信息。
第二种策略是与别的有势力的个体和集团形成联盟或联合，直接与关键决策者交往，并通过各种正式或非正式的渠道来影响关键决策者。
使其支持变革活动。
(四)制定详细的行动计划只有当人们清楚地看到达到变革目标的路径时，才会增强对变革成功的信心，进而支持变革。
为此组织要制定一个行动计划，这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制，应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。
另外，通过设置短期目标可以创造出短期的效果为领导者提供必要的反馈，使他们更清晰地了解变革的实施情况；使参与者得到激励，使旁观者对变革产生信心。
并投入进来；还可以使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。
(五)对变革过程进行正确的评估变革需要测评，没有对于变革过程与结果的评估就无法更好地实施变革。
在变革过程中，首先要理性地看待“滞后”现象，不要在看到先期结果后就匆匆做出判断。
另外，领导要告诫员工变革活动经常要经过一定的时间才能看到成效。
最后，并非所有的评价都会显示有进步，都会让人高兴。
创新就意味着会犯错误，在变革过程中会有很多失败，变革推动者不应忽视或掩盖问题，而应对变革过程和结果反复进行评价，并做出调整。
(六)提高员工的适应性《孙子兵法》中曾指出：“上下同欲则胜”。
变革不仅仅是组织管理者的事情，每一位成员都有责任、有义务关心支持组织的变革。
如果员工对变革的恐惧和忧虑很强，应该提供员工心理咨询治疗以及新环境下所需要的其他资源等等。
尽可能地为提高员工适应能力提供便利条件和支持。
(七)注意变革的策略和艺术卡纳尔在《组织中的管理变革》中将组织变革过程中其成员的反应分为五个阶段：否认J刘堂、抗拒阶段、放弃旧习惯阶段、适应阶段、部化阶段。
因此，要使变革顺利进行，管理者必须合理安排变革的时间和进程，要选好时机，把握分寸，循序渐进，配套进行。
在变革前，应详细分析可能发生的各种问题，预先采取防范措施，从而为组织创造最佳的变革环境与变革气氛。
当组织变革的大政方针决定以后，策略和艺术就成为保证组织变革成功的生命所在。
四、企业变革的工具小结（一）企业变革时机1.企业内部经营危机型2.外部环境危机型3.先进的生产技术和管理思想、理念出现型4.领导者更换型（二）企业变革工具1.权力型工具。
如命令、武力、施压或威胁等等2.管理型工具。
以协调和流程为重，其中包括培训、标准化操作程序和考核体系。
3.领导力型工具。
这工具往往是以结果为导向的，而非以过程为导向。
4.文化型工具。
（三）企业变革的层次五、让变革因子扎根企业——案例如果你认为你的公司需要进行重大变革，那么你还算是在好公司之列。
事实上在这个竞争白热化的时代，全球有许多公司都在不停地探求公司变革之道。
全球经济放缓，迫使大部分企业不得不控制成本、提高产品质量、加强变革以求提升整体竞争力。
很多企业又回到公司运营的基本面上来。
强生公司（Johnson & Johnson）一直是美国股市的领头羊，它成功的诀窍就在于成功的品牌和市场战略。
惠普和康柏的合并，使两家公司管理层的注意力自然转移到公司结构上来--尤其是如何融合两公司的产品和打发多达5,000多名的富余员工。
很多公司和惠普一样，正面临合并、缩小规模或分权所带来的公司结构变革。
我们采写关于索尼和国信华凌的案例就在于告诉中国致力于变革的企业如何有效地将变革编织进企业文化之中，让变革的种子在每个员工的血液中流淌。
正如管理大师Tom Peters所说，"适应日趋白热的竞争，我们必须学会深刻地喜欢变革，就象我们以前曾深刻地憎恨过它一样。
热衷变革，甚至热衷变革中的混沌，是企业生存、乃至成功的前提条件。
"（一）构筑变革的新环境要让员工更好地适应公司的组织变革，你认为哪方面应该是公司管理者工作的重点？是提升员工的技术水平？还是改变员工的行为？答案：两者都不是。
Rob Lebow与William L. Simon在其合著的Lasting Change一书中，为我们提供了第三个备选答案：改变人们的运作系统。
这是变革管理思想的第三代理论，十分适用于当前的情况。
变革管理思想的第一代理论侧重于培训员工掌握新技术。
这种理论认为，员工拥有新技术后，便会产生新观念，继而会推动公司变革。
第二代的变革管理理论关注的是改变员工潜力。
统一员工思想和行动后，变革管理才易于推行。
其具体表现在于积极心态和范式转变。
解决问题的新方法，即变革管理思想的第三代理论，提出构建一种新环境。
此项理论涉及到员工操作系统的各个组成部分：共同价值观、共同标准和共同的系统。
"有了共同的价值观，各级员工就会主动处理问题，从而为企业带来变革，"作者指出，"他们逐渐意识到自己就是公司实施变革的力量。
如果他们希望别人按照某种方式行事的话，他们自己首先就必须身体力行作出榜样。
