变革管理变革管理（Change Management）变革管理的定义企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。
变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。
但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。
因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。
变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，內部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将內部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
变革管理的必要性[1]世界著名管理大师,彼得.德鲁克提出:“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。
”,“变革是无法避免的事情”。
这种观点充分表明,环境是多变的,管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。
20世纪70年代到80年代,由于美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和联合汽车工会固步自封,放弃变革,日本汽车公司通过变革管理,将日本制造的汽车打入美国市场,短短的10年间,日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。
另外,20世纪90年代,瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时,在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表,迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率,同时通过变革管理,不断开拓市场,成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌,挤压了日本电子手表的市场空间。
这两个案例说明,变革管理不仅是必要的,而且是紧迫的。
世界上任何企业都需要变革管理。
变革管理的对象[1]在传统的金字塔型组织结构中,组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。
人们在变革管理的对象方面存在认识的误区,人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程, 变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。
另一种认为,变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务,以及与之相关的流程的管理,而且这种变革管理是自上而下的。
现在,通过不同企业破产的实例发现,对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取,缺乏创新精神,尽管基层员工艰苦奋斗,也难以挽回企业在竞争中失败,导致最终破产的结局。
变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务,以及与之相关的流程, 因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性,才能主动变革,这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。
在扁平化的组织结构中, 由于权力的距离缩短,变革管理才能够有效地实施。
变革管理的模式[1]企业变革管理的模式是动态的,它包括PDCA模式、BPR模式和价值链模式。
1.PDCA模式这种模式是一种循环模式,也叫做戴明环。
它包括四个循环往复的过程,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。
首先,确定工作目标和行动计划,其次,按照计划去工作。
完成计划之后,检查计划完成的结果,包括工作质量。
再次,处理检查的结果,总结成功的经验和失败的教训,以及需要解决的问题。
最后,根据这一轮的经验、教训和发现的问题,重新计划,并启动下一轮的PDCA循环。
2.BPR模式这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔·汉默提出的。
企业为了降低成本, 提高产品质量和服务水平,应对市场激烈的竞争,满足客户的需求,必须采用流程再造的模式,在流程再造的过程中,企业的效率和整体竞争力会不断提高。
3.价值链模式企业的活动包括研发、采购、生产、营销、服务。
价值链模式将这些业务层分解成彼此相关的战略性活动,这些活动之间相互链接,形成为企业创造效益的业务活动连。
业务活动链中,任何一项业务活动的变革,必将导致其他业务活动的变革, 这样才能保证企业活动有效地进行。
这种变革的过程是动态连续的,而且是不断改进的。
这种模式提高了企业的整体竞争力,计划、组织、领导、控制的过程更加有效。
变革管理的基本方法变革管理的三项基本方法为：一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。
二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。
三、谋定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。
变革管理的十大原则[2]1.变革管理中“人性化的一面”任何重大的变革都会产生“人的问题”：新的管理者被提升，工作内容随之变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。
如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”，变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。
这时，高级管理者的首要任务是建立一个领导团队，继而安插核心的职能人员和管理者。
这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善，然后随变革在企业内部的深入，不断地进行调整。
这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。
变革期间的管理方式，应该被完全地整合到项目设计和决策制度中，因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向。
变革管理的方式，应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。
2.从最高领导者开始对于企业内部各个层次的员工来说，变革都是容易令人忐忑不安的，当变革即将到来时，所有人的目光都会投向CEO，寻求来自领导层的力量、支持和指引。
领导者们就要身体力行，积极采纳新的方式，给下属们以挑战和激励。
他们必须统一号令，并以身作则。
领导者们还需要懂得，即便他们在公众中的对外形象是统一的，企业的变革，还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。
有着紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。
他们的团结形成了一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变，并在这些变革的领域内身先士卒。
只有当领导层团结起来，致力于推进变革的流程，表现出必达目标的决心，变革引起的下游效应，才能在员工中间广泛体现出来。
3.将各个层面的员工都带动起来当企业的变革项目从初期的制定战略、明确目标，逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候，变革将影响到整个公司的不同层面。
在变革的措施中，需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放。
这样，变革才能自上而下地顺利展开。
在公司内部的每一个层面上，经过培训的被指定领导者，必须从公司愿景出发，严格执行自己的使命，让变革落到实处。
某家大型保险公司长期业绩平平，为筹备上市，他们打算实施变革以改善自己的业绩和市场表现。
公司在实施变革的过程中，遵循了这种“自上而下的层叠领导力传递”方式，对每个层次的领导团队都给予培训和支持。
首先，10 名高层执行官制定总体战略、愿景和目标。
接下来，60多位总监和经理人员进行具体的设计规划。
最后，由500 名左右的基层管理者来主持具体的实施工作。
这样，公司的组织结构在实施变革的过程中保持不变，而变革使得收入迅速增加了2倍。
同时，这个过程也是企业寻求下一代领导者的一个极好方法。
4.将企业变革正规化员工天生都是理智的，他们会问，怎样程度的变革才是公司需要的？公司是不是行进在正确的方向上？我们个人是不是值得致力于使转变切实发生呢？他们会向领导层去寻求答案。
将企业变革描述成一种正式、正规的重大事件，并将公司的愿景以书面形式公布出来，对于统一领导层与下属团队的思路、促进整体团队协作来说，是非常好的机会。
这个过程可以通过3步来完成：首先，正视现实，着重强调变革的重要性；接下来，对公司持续发展的未来和达成目标表现出坚定的信念；最后，为指导变革实施的行动和决策提供一张路线图。
领导者们需要针对公司内部的不同受众，用不同的方式传达变革的信息，使得即将到来的变革与企业中的每个人切身相关。
一家包装消费品行业的企业在经历了数年的收入下滑之后，为保持市场竞争力，决定在运营上实施一系列的重大变革，包括30%的裁员。
在会议上，公司的领导层阐述了当前的严峻局面，并指明缩减规模是惟一出路。
同时，高层管理者从公司数代积累、赖以生存的品牌价值出发，精心构建了有说服力的愿景发展计划。
凭借着直面现实的态度，员工充分意识到了变革的必要性，从而使得管理层在实施有史以来最大的紧缩计划之时，仍能够激励内部员工前进，员工们并未因此士气低落，相反，留下来的人们感到了一种帮助企业继续前进的决心。
5.培养主人翁意识主持企业变革项目的领导者，需要在变革期间有超水平的发挥，以一个企业变革倡导者甚至是狂热分子的形象，让大多数员工树立对变革的认同感，而非简单应允甚至被动地接受。
主持企业变革，需要高层管理者们拥有主人翁意识，在自己的影响力范围内承担起责任。
这就要求他们引导员工发现问题并提出解决方案，同时附以刺激性的激励和回报。
激励的形式既可以是物质的（如津贴），也可以是精神上的（如伙伴情谊，与公司同命运的精神）。
一家大型医疗护理机构，准备将行政、支持性部门重组为共享服务式的模式。
起初，人力资源部的中层与跨部门的顾问团队设计出了详细的重整方案，然而在方案即将实施之际，却遭到人力资源部高级主管们的抵制，原因在于后者没有参与其中，难以建立起主人翁式的责任感和紧迫感。
基于此，重组流程又经历了一次“再深入”，高级主管们和方案设计团队一道工作，切身了解变革的方方面面。
经历这个转折点之后，重组计划实施得异常顺利。
同时，它还在高层主管间建立起了一个论坛似的交流机制，使得团队感到了前所未有的、同舟共济的精神力量。
6.及时、有效地沟通信息在很多情况下，变革的领导者们都容易犯一个错误：他们认为公司里的其他人员也同他们一样，深刻地理解了变革的必要性，看清了变革的方向。
然而事实并非如此。
在最佳的变革方案中，必定包含了经常、及时地对核心问题进行重申和阐述。
沟通需要自下而上、顺畅地进行，在适当的时候向员工们传达适当的信息，同时征求意见和反馈。
一般来说，这可能需要通过多种渠道，进行大量甚至是重复性的沟通工作来完成。
在90 年代末，美国国税局局长认为，应该将纳税人视为顾客一样对待，将为人忌惮的官僚机构转变为世界级水平的服务组织。
但是，想要让超过10万名员工转变官僚作风，说来容易做来难，远不止是重新设计系统和改变流程那么简单。
国税局的领导者们通过这样的方式完成了这个“不可能任务”。
首先，他们设计并执行了一套详细的沟通计划，局长和高层管理人员每日向下属发送语音邮件、培训计划、相关内容的录像带、内部新闻信件，在市政厅召开全体大会等等，用多种方式在变革的全过程中与员工进行沟通交流。
及时、持续且有效的沟通是整个计划的核心，它最终使得国税局的顾客满意度，从起初在众多调查中的最低水准，提升到目前高于麦当劳和大多数航空公司的水平。
