绩效管理实战

企业预算绩效管理培训方案一、方案背景与目标随着预算绩效管理在现代企业管理中的地位日益提升，为了提高员工对预算绩效管理的理解和应用能力，特制定本培训方案。

目标是培养员工掌握预算绩效管理的基本理念、方法和工具，提升企业整体预算绩效管理水平。

二、培训内容与课程设计1.预算绩效管理概述：概念、意义与原则；2.预算绩效管理流程：目标设定、绩效评估、反馈与改进；3.预算编制与执行监控；4.绩效评估方法与指标设计；5.预算绩效管理实践案例分析。

三、培训对象与层次划分1.高层管理人员：了解预算绩效管理对企业战略的重要性，掌握战略层面的应用与实践；2.中层管理人员：掌握预算绩效管理的具体实施方法，能够组织和实施部门预算绩效管理；3.基层员工：了解预算绩效管理的基本概念和流程，能够在日常工作中运用相关理念和方法。

四、培训方式与实施安排1.线上学习：利用在线学习平台，员工可根据自身需求选择相应课程进行学习；2.线下培训：组织专业讲师进行面授培训，针对不同层次员工开展针对性培训；3.实战演练：结合企业实际情况，进行预算绩效管理案例分析和实际操作演练；4.定期考核：对员工学习成果进行考核，确保培训效果。

五、培训效果评估与反馈1.培训前后进行知识测试，评估员工对预算绩效管理知识的掌握程度；2.通过实践应用情况，观察员工在工作中运用预算绩效管理的能力；3.定期收集员工对培训方案的意见和建议，持续优化培训内容和方法。

六、培训师资队伍建设1.建立专业讲师团队，具备丰富的预算绩效管理实践经验和教学能力；2.对讲师团队进行定期培训和考核，确保其教学水平不断提高。

七、培训资源保障措施1.提供充足的培训教材和学习资料；2.建立在线学习平台，提供便捷的线上学习环境；3.提供实战演练所需的案例和工具，确保培训内容与企业实际紧密结合。

八、培训工作推进计划1.制定年度培训计划，明确各阶段培训目标和任务；2.按照计划逐步开展各项培训活动，确保培训工作的有序进行；3.对培训工作进行定期总结和反思，不断优化和改进方案。

一文说透华为的PBC绩效管理，赶快收藏！ID：ghrlib冉涛 | GHR特约撰稿人人力资源管理专家：曾任华为全球招聘总监深圳市百森咨询有限公司创始人董事长天使投资合伙人、商务部跨境电商资深专家一提到华为的绩效管理，不得不提华为的PBC。

华为的PBC个人绩效管理方法实际上来源于IBM，但经过自己的改良，内容已经大大不同了。

华为像一个军营，从新员工入门接受培训起，大家就是被要求在行为上化一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。

华为能有今天的成绩，PBC管理功不可没。

今天给大家分享一篇前华为全球招聘总监冉涛老师的一篇文章，详细介绍了华为的PBC绩效管理，干货十足华为PBC设置的原则展开剩余92%第一：以责任结果和关键事件作为行为导向，引导员工做正确的事。

考核目标不是扣钱，而是让他正确做事，去改善绩效。

出发点和动机不同，结果是完全不一样的。

第二：确保个人目标和组织流程目标的一致性。

个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的所谓高效。

任正非特别讲到这一点，说不能为了局部的改善，让全流程牺牲，这是变革管理7个坚决反对之一。

第三：客观公正。

考核的结果，以客观事实和数据为依据，不要搞人情分，所以华为不搞360度考核，也不搞什么德能勤绩等抓也抓不住的问题。

华为一直强调的是以客观事实和数据为依据，不搞人情分。

我在华为6年，换了五任领导，绩效没有受影响。

每个领导来了都要继承前面的事情，都要客观数据和事实为依据，不以喜好为依据。

第四：分层分类。

PBC绩效管理，怎么能够把目标设置好，设好目标，分解目标，形成书面承诺？华为每年从10月份开始到第二年的2月份，要层层做战略解码，形成目标及指标集，然后2月份、3月份、4月份完成，全员PBC签署。

所以，每年从10月份干到4月份就干这一件事情。

每年坚持，为什么呢？就是要确保目标分解，要设定了目标，还要知道干什么，形成书面承诺。

华为PBC管理的流程第一步，目标设置。

HR总监绩效管理操作技术要诀提要：在考核上，给副总裁、总助、总监按总裁的指标考，则会使之觉得影响因素太多，身不由已，难以掌控；假如把原本考核部门的指标写入副总裁、总裁助理或总监的名下，则会出现极为明显的向下越权情况，造成部门长工作多余，对部门内部管理而言则可能政出多门，底层员工无所适从，人为地形成派系及势力范围，互相博弈造成人力资源的极大浪费。

事实上受害的员工的智商也别低估了，他们就会利用领导间的意见不和，乘机什么也不做，给大家来个Have nothing on.然后还让您觉得他真的很快，受了那么多领导乱指导，不得了的委屈呢。

因此提升绩效管理有必要熟练掌握指标量化的方法；一套绩效管理体系；掌握员工/中层和CEO的绩效关注点。

总则第一要诀：绩效推行之法1、破解员工抵制（吸引员工）2、化解中层不支持3、吸引CEO高度关注第二要诀：绩效推行之术1、选择绩效工具2、搭建绩效体系3、提取关键指标4、跟踪达成指标第三要诀：绩效推行之势1、化解绩效推行阻力2、调动全员参与3、快速提升业绩4、优化绩效目标绩效管理操作技术重点附研究背景:当下，企业经营越来越难，前摩托罗拉总裁说“企业管理=人力资源管理=绩效管理”，作为企业CEO、HR经理人的我们该做些什么？【CEO在思考】1、调动员工主观能动性？2、让每个人成为利润发动机？3、让绩效落地贡献价值？【HR必须思考】1、体现人力资源价值？2、体现自身价值？3、帮助企业提升业绩？【CEO/HR该做什么】1、建立绩效激励机制—让想干的人拼命干2、建立绩效引导机制—让想干还没行动的旁边看3、建立绩效淘汰机制—让不想干的人靠边站【建立什么样的绩效机制】1、价值导向机制：企业要什么就考核什么，让绩效成为员工努力的风向标。

2、绩效激励机制：让想干的人拼命干，让不想干的靠边站，让想干不想干的人跟着干。

3、绩效优化机制：通过绩效实施不断提升管理水平，不断提升经营业绩、不断提升利润指标。

第1篇一、背景及目的随着我国经济的快速发展和企业竞争的日益激烈，绩效管理作为企业管理的重要手段，越来越受到企业的重视。

为了提高员工绩效，提升企业整体竞争力，特制定本绩效管理培训计划方案。

一、培训目标1. 提高员工对绩效管理的认识，使其充分理解绩效管理的重要性。

2. 帮助员工掌握绩效管理的理论知识和实际操作技能。

3. 提升企业绩效管理水平，促进企业可持续发展。

二、培训对象1. 企业高层管理人员2. 各部门经理3. 绩效管理人员4. 优秀员工三、培训时间1. 培训周期：3个月2. 每周培训时间：2小时四、培训内容1. 绩效管理概述（1）绩效管理的概念及发展历程（2）绩效管理的作用和意义（3）绩效管理的原则和方法2. 绩效管理体系构建（1）绩效管理体系设计（2）绩效指标体系构建（3）绩效评估方法与工具3. 绩效管理实施与控制（1）绩效计划制定（2）绩效辅导与沟通（3）绩效评估与反馈（4）绩效改进与激励4. 绩效管理常见问题及解决方法（1）绩效管理实施过程中常见问题（2）绩效管理实施中的沟通技巧（3）绩效管理实施中的激励措施5. 案例分析与实战演练（1）国内外优秀企业绩效管理案例（2）企业实际绩效管理案例分享（3）实战演练：绩效管理方案设计与实施五、培训方式1. 讲师授课：邀请资深绩效管理专家进行授课，结合实际案例，深入浅出地讲解绩效管理相关知识。

2. 小组讨论：通过小组讨论，激发学员的思考，提高学员的参与度。

3. 角色扮演：模拟实际工作场景，让学员在实战中学习绩效管理技能。

4. 案例分析：针对实际案例，分析绩效管理实施过程中的成功与不足，提高学员的实战能力。

六、培训师资1. 邀请具有丰富绩效管理经验的专家授课，确保培训质量。

2. 邀请企业内部优秀绩效管理人员分享经验，增强培训的实战性。

七、培训考核1. 课堂表现：考核学员在课堂上的参与度和互动性。

2. 案例分析：针对实际案例，考核学员的绩效管理知识和应用能力。

区域经济AREGIONAL ECONOMIES执行过程中问题的改进和吸取先进的管理经验，来进一步加强资金的运用和全面实施预算绩效管理。

但是，作为绩效评估的主要权力机关，各级政府和部门在实际业务中未能全面考虑单位实际业务的特点，考核业务指标脱离实际，单位在评估中为了尽可能少出现问题，就会用评估目标执行预算过程，这将违反了绩效管理的初衷。

推动全面实施预算绩效管理的具体意见“自上而下”全面推进预算绩效管理工作目前，不同地方预算绩效管理实施的时间和内容进度都不尽相同，建议打破各级政府部门分别执行预算绩效管理的状况，解决预算绩效管理相对滞后的问题，并设法保障这些地方的实施成果。

首先，可以制定统一的指标体系、分析路径、评估办法等运营层次的方法自上而下的执行绩效指标，以利于各地区部门和项目相似指标的纵向比较；其次，成立性质相同基层单位的预算绩效管理体系，分享预算管理经验的同时接受高层次的探索成果，以加大共同探索的横向合作机制，实现绩效管理和预算目标同步化、一体化。

提高认识，加强设置时间目标要在3-5年建成“全方位、全过程、全覆盖”的预算绩效管理体系，就要先改变思维方式，须每年年初设定当年的完成目标，制定相应的奖惩制度，年中根据设定目标一步步实施，将全部收支预算和管理流程按照计划进行，以“将每一分钱都用在刀刃上”的绩效管理理念，提升资金使用效率，推动高速发展进程；年终完成目标与计划目标进行对比，奖罚分明，以缩短预算绩效管理体系建成时间。

吸引高级人才从事预算绩效管理预算绩效管理工作要求从业人员必须具有扎实的财务理论基础和实践经验，同时还要掌握相关的法律法规。

除了对现有相关从业人员的绩效管理基本原理和内部逻辑的培训外，还要反复进行多次实践培训，建议有条件的地区和单位之间互相交流学习，提高理论基础和实战能力，保障工作能够加速进行；建议建立激励制度，吸引高职称，高水平，高学历的人员来从事预算绩效管理工作，并且应尽快补充从业人员的数量，缓解部门人员不足的问题；并通过增强第三方机构的专业服务功能，从多方面切入，促进预算绩效管理工作的顺利开展。

目标设定与绩效管理美国心理学家洛克认为，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，而绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长。

因此，通过双向有效沟通，组织的目标与组织成员目标达成一致，最终实现企业收益的提升。

然而，对于如何实现有效的目标管理与绩效考核，许多管理者对此依然深感困惑——如何判定目标的合理性？如何使直属主动把目标的定的合适？如何构建企业的绩效管理体系？如何量身定做员工的绩效计划，并在实行过程中加以改进？针对以上问题，特邀原微软大中华区培训经理姚琼女士，为我们带来《目标设定与绩效管理》的精彩课程，运用“课斯维”国际室内体验式课程教学方式及道具，将枯燥的理论知识的讲解更立体化、可视化、生动化，帮助您全面掌握用预设绩效目标来实现目标管理的方法，掌握目标管理的步骤，掌握量化评估目标和标准等，从而实现学以致用，解决工作所遇问题。

陈述企业绩效关键流程及流程改良的方法运用有效的目标管理的概念和具体操作方法叙述战略管理的概念及战略管理与目标绩效的关系运用指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法【第一天上午】一、破冰活动:体验式培训环节:《一箭双雕》1、通过小组比拼箭头的活动，去体会目标管理在工作中的重要性二、利用目标与绩效管理实现企业战略1、什么就是战略管理？战略管理的目的就是什么？2、什么是平衡计分卡（bsc）与目标管理（mbo）？3、什么就是绩效管理？绩效管理的目的就是什么？4、战略管理及绩效管理、关键绩效指标（kpi）有什么关系？5、区分部门主管与hr专业人员之责任6、案例分析：企业战略与目标＆绩效管理的问题与分析三、全面重新认识目标管理1、目标管理的基本思想2、目标管理的原则3、目标管理的推行4、制订目标的smart原则5、设定目标的七个步骤6、现场演练：总公司年度目标水解/部门目标水解/个人年度目标水解四、目标分解与关键指标（kpi）设定1、运用均衡计分卡水解目标2、财务指标如何设定？3、客户指标如何预设？4、内部运营指标如何设定？【第一天下午】5、学习与发展指标如何设定？6、案例分析：500弱企业目标管理kpi模板互动五、目标值如何确定1、怎样排序目标达成一致率为和确认员工最后的些分值？2、定性指标如何有效量化？3、资源相同、能力相同对目标的制订存有什么影响？4、如何让下属主动把目标定的最合适？5、如何确认kpi指标的权重？6、实战演练：现场制订与讨论关键kpi设置六、目标管理空战问题1、目标是否可调整？2、目标变化了怎么办？3、多少条目标比较合适？4、如何推论目标合理不合理？5、员工只关注考核目标怎么办？6、体验式培训环节:工作驿站，通过卡片活动，化解目标任务。

绩效管理学习总结（通用8篇）绩效管理学习总结第1篇7月8日我在杭州参加了一个绩效管理培训，主题为企业绩效总动员，主讲导师讲的非常透彻，也给我了很大的启示。

在日常工作中一直认为绩效管理培训就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理培训就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理培训也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。

建立绩效管理培训体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。

做绩效管理培训其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。

平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理培训系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2—3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。

而我们公司现有存在的问题是绩效管理培训当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。

到了月底考评如果没完成的事项结果就是没有完成，到了月底了还能有补救措施吗?因此中间控制是关键，比如人事专员招人，定好月目标要招8人，怎样才能实际能招到8个人，中间需要动作目标，如招聘频次目标，而这些动作目标需要有各类表单模式，因此我们各个部门需要整理好各类所需表单，这些表单在流程流转中一看就行知道月底的工作绩效，而这些表单需要张贴公示。

其实我们公司目前的绩效管理培训框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。

在课堂中导师传授了绩效管理培训的步骤分八项：1、绩效管理培训的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念。

2、清晰战略目标：公司总体目标。

3、组织架构：已有。

4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多。

5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰。

《绩效管理》的教学设计方案一、教学目标1.让学生了解绩效管理的概念、作用和意义。

2.培养学生掌握绩效管理的流程、方法和技巧。

3.让学生了解绩效管理在实际工作中的应用，提高工作效果。

二、教学内容1.绩效管理概述绩效管理的定义绩效管理的作用和意义绩效管理的发展趋势2.绩效管理流程绩效计划制定绩效实施与跟踪绩效评估与反馈绩效改进与发展3.绩效管理方法目标管理法（MBO）绩效考核法（KPI）360度反馈员工素质模型4.绩效管理技巧如何制定合理的目标如何设置有效的绩效指标如何进行绩效沟通与反馈如何进行绩效改进与发展5.绩效管理应用绩效管理在企业中的应用绩效管理在政府部门中的应用绩效管理在教育机构中的应用三、教学方法1.讲授法：讲解绩效管理的基本概念、理论和方法。

2.案例分析法：分析绩效管理成功和失败的案例，让学生深入了解绩效管理的实际应用。

3.小组讨论法：分组讨论绩效管理相关问题，培养学生的团队协作能力和口头表达能力。

4.角色扮演法：模拟绩效管理场景，让学生身临其境，提高实际操作能力。

5.实战演练法：让学生结合自身工作经验，进行绩效管理实战演练，提高绩效管理水平。

四、教学安排1.第1-2课时：绩效管理概述绩效管理的定义绩效管理的作用和意义绩效管理的发展趋势2.第3-4课时：绩效管理流程绩效计划制定绩效实施与跟踪绩效评估与反馈绩效改进与发展3.第5-6课时：绩效管理方法目标管理法（MBO）绩效考核法（KPI）360度反馈员工素质模型4.第7-8课时：绩效管理技巧如何制定合理的目标如何设置有效的绩效指标如何进行绩效沟通与反馈如何进行绩效改进与发展5.第9-10课时：绩效管理应用绩效管理在企业中的应用绩效管理在政府部门中的应用绩效管理在教育机构中的应用6.第11-12课时：案例分析与实战演练分析绩效管理成功和失败的案例结合自身工作经验，进行绩效管理实战演练五、教学评价1.课堂参与度：评估学生在课堂上的发言、提问和互动情况。

完善绩效管理的措施每家企业对绩效管理工作都十分重视，都花了很大的精力和工夫，但有时实际结果并不理想，特别是对知识员工和中高层管理人员，往往很难取得预期的激励效果。

下面和店铺一起来看完善绩效管理的措施，希望有所帮助！每个公司都有每个公司的特色与实际情况，所采取的方法措施也肯定有些不太一样，不能一概而论。

我们公司现在正准备从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。

我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。

1、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。

对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。

接下来我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待;其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。

在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。

那就是“一网打了满河的鱼”，导致考核内容不能有效地反应出实际状况。

下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。

同时要尽量细化和行为化。

目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。

还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节(我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧)。

因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。