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企业战略转型案例近年来，随着经济环境的日益变化与竞争的加剧，许多企业纷纷意识到需要进行战略转型，以应对市场变化并保持竞争优势。
本文将以某企业为例，探讨其成功的企业战略转型案例。
1. 背景介绍这家企业是一家传统的制造业公司，曾专注于生产传统产品，并长期依靠代理销售渠道进行销售。
然而，随着市场竞争的日益激烈，企业开始意识到传统产品的市场前景有限，迫切需要进行战略转型来适应市场需求的变化。
2. 机遇与挑战面临激烈的市场竞争和新技术的崛起，企业意识到需要开拓新的市场领域和产品。
该企业决定利用战略转型来扩大市场份额，提高产品附加值，并寻求新的利润增长点。
3. 战略转型过程为了顺利实现战略转型，该企业采取了以下关键步骤：3.1 定义目标和愿景企业重新审视自身的定位，明确新的目标和愿景。
他们决定将重点转向研发创新，打造高附加值产品，成为行业的领导者。
3.2 技术创新与合作伙伴关系为了能够在市场上推出新的高附加值产品，该企业主动与科研院所和高等院校建立合作伙伴关系，寻求技术支持和创新。
3.3 产品研发与市场调研企业加大了对产品研发的投入，并积极参与市场调研，以了解客户需求和市场趋势，并根据市场反馈及时调整产品战略。
3.4 渠道拓展和营销策略在战略转型过程中，该企业不仅致力于开发新产品，还注重拓展销售渠道和优化营销策略。
他们积极开展线上线下的多渠道销售，并利用互联网平台进行宣传推广。
4. 成果与效益4.1 市场份额提升通过战略转型，该企业成功地开拓了新的市场领域，扩大了市场份额，并成为该领域的领导者。
4.2 利润增长专注于高附加值产品的研发与销售，使得企业的利润大幅增长。
新产品的推出以及优化的营销策略都为企业带来了可观的经济效益。
4.3 品牌价值提升通过战略转型，该企业的品牌形象得到了改善和提升，使其在市场竞争中建立了良好的品牌声誉和知名度。
5. 总结与启示该企业的成功案例告诉我们，在面对市场变化和竞争的挑战时，企业应积极进行战略转型，以保持竞争优势和实现可持续发展。
企业战略转移理论的梳理与实例研究自20世纪80年代以来,竞争战略理论成为战略理论的主流。
我们认为,竞争战略理论在一定程度上弥补了古典战略理论忽视产业和竞争的缺陷。
竞争战略理论的核心内容有两个:一是对有吸引力的产业的选择,它可以使企业避免栖身于无吸引力的产业:二是企业间对产业地位的争夺,有利的产业地位将是企业获得竞争优势的重要前提条件。
波特成功地将产业组织理论引入到了企业战略的研究。
他认为产业内部的竞争状态主要取决于如下5个方面的基本竞争作用力:产业内现有企业间的竞争、潜在进入者威胁、替代品的威胁、供应商的讨价能力、客户的讨价能力。
即这些作用力汇聚起来决定了产业的盈利能力,并能影响企业最终的获取利润的各个方面。
这就是著名的“5种力量竞争模型”。
接着,波特又用一些富有战斗性的语言来论述企业间的竞争关系,他认为企业竞争战略就是“采取进攻性或防守性行动在产业中建立起进退有据的地位,成功地对付5种竞争作用力,从而为公司赢得超常的投资收益。
”从而“保卫自己”,并最终由此确立自己的竞争优势。
波特归纳出了3种基本的竞争战略:总成本领先战略、差别化战略和目标集聚战略,并讨论了它们在零散型产业、新兴产业、发展中的产业、衰退产业和全球性产业等不同的产业环境中的具体应用问题。
竞争战略理论较古典战略理论的一大突破就是注意到了竞争对手的反应,并为此引入了产业组织理论中的博弈论(Ｇａｍｅｔｈｅｏｒｙ)来分析竞争对手。
不难看出,与对手竞争是贯穿竞争战略始终的一个核心概念。
正如波特指出的那样,“竞争是企业成败的关键。
竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当。
”换而言之,竞争战略的目的就是要打败竞争对手,从而为企业在行业中建立“有利的、持久的地位”。
可见,竞争战略理论的一个潜在前提是把它面临的对手全都假定为“战场上的敌人”,他们是统统要被打败的。
如果对手在生产制造方面有优势,那么企业就想方设法通过其生产工厂来打败它,如果竞争者在研发力量上占优,那么企业就设法用研发部门击败对手。
企业成长中的战略转型演化模型企业成长中的战略转型演化模型：：瑞原案例解析瑞原案例解析（（下）2017年04月06日从战略转型方式选择来看，在企业初创期，企业规模相对较小，业务市场单一，组织关系也比较简单，企业经营专注于某领域，实行定位战略，但随着企业规模的扩大和员工数量的增加，组织内部管理问题层出不穷，企业高层管理者受个人知识和能力的局限，在决策指挥时面临着越来越多的挑战；在企业成长期，为实现企业持续发展，通过引进专业型人才逐步规范内部管理，但传统的产品市场空间愈加狭小，企业需要考虑如何突破现有市场；在企业完成向成熟期过渡后，基于过去的发展经验，调整业务发展方向，适应内外环境变化，多元市场发展成为必然。
从战略转型过程实施来看，根据企业成长不同阶段的战略选择，企业采取具体的实施策略，换言之，战略转型方式决定了战略转型过程中具体实施策略。
具体来说，在企业初创期，定位战略使企业的业务呈单一化；在企业成长期，受到行业整体发展的影响，传统产品市场盈利空间进一步缩小，企业面临着产品技术升级与创新的新挑战；在企业成熟期，新的战略使企业逐步摆脱竞争激烈利润低的单一传统主业，向与传统产业关联度大、利润高的行业转型发展。
瑞原第一次战略转型主要是为了解决企业面临的内部组织管理与外部市场快速扩张不协调的矛盾；瑞原第二次转型主要是受当时建筑行业发展的影响，幕墙越来越受到广大客户的青睐。
由此可见，企业在不同成长阶段的战略转型包括环境认知、资源契合、系统控制、模式创新4个要素。
具体来说，环境认知是对企业所处内外环境的识别，资源契合在于企业内外部资源的有效配置，系统控制为企业战略转型提供组织保障，模式创新是企业实现战略转型的最终目标状态。
从战略转型结果导向来看，战略转型方式选择与过程实施的差异化决定了结果导向差异化。
在企业初创期，企业专注发展某一业务领域，形成坚实的经营基础，也为企业后续发展埋下伏笔；在企业成长期，企业维持增长态势，在传统产品技术创新的基础上，为企业增添了新的活力，并为企业第二次战略转型和持续成长奠定基础；在企业成熟期，为了实现企业做大做强的战略目标，企业进行业务重组、技术革新、管理创新，逐步建立企业竞争优势。
企业战略转型的成功案例近年来，随着市场竞争的加剧和技术创新的不断涌现，企业战略转型成为了不可或缺的发展要素。
一些企业在市场变化中迅速调整自己的战略方向，取得了显著的成功。
本文将以某知名企业的战略转型为例，探讨其成功之道。
一、背景介绍该企业是一家传统的制造业公司，在过去的几十年里一直从事传统制造业，随着时代的变迁，竞争压力逐渐增大。
面对新技术、新产品的涌现，该企业意识到必须转型升级才能保持自己的竞争力。
二、定位调整该企业首先进行了市场定位的调整。
他们对市场进行了充分调研，了解到消费者对新一代产品的需求与偏好，并将其作为自己转型的目标。
例如，他们从传统的家电制造转型为智能家居解决方案提供商，以满足现代人对智能化家居的需求。
三、技术创新为了顺利实现转型，该企业加大了对技术创新的投入。
他们在研发团队中引进了一些高级技术人才，积极推动新产品的研发。
通过不断地改进和创新，他们成功地推出了一系列智能家居产品，并逐渐树立了自己在该领域的专业形象。
四、市场拓展除了产品的创新，该企业还注重市场拓展。
他们积极参加各类展览会、行业研讨会等活动，扩大了自己的影响力和知名度。
与此同时，他们与合作伙伴建立了良好的合作关系，通过联合营销、跨界合作等方式开拓了新的市场。
五、人才引进与培养在战略转型过程中，该企业不仅加强了对高级技术人才的吸引力，还注重对现有员工的培养和提升。
他们进行了员工培训计划，提高员工的技术水平和创新意识。
通过这些措施，他们在企业内部打造了一支专业、有活力的团队，为战略转型提供了有力的支持。
六、品牌宣传品牌宣传是企业战略转型的重要环节。
该企业充分利用了各种渠道和媒体进行品牌宣传，加强了自身形象的塑造。
他们通过广告、公关活动、社交媒体等方式，向消费者传递了自己的创新理念和产品价值，增强了品牌的认知度和美誉度。
七、发展计划战略转型只是成功的开始，该企业也制定了明确的发展计划。
他们明确了未来几年的发展目标，并制定了相应的战略和措施。
战略调整引发的企业转型案例随着市场的不断变化和竞争的加剧，企业不得不做出战略调整来适应新的环境。
这些战略调整往往会引发企业的转型，以求在激烈的市场竞争中生存和发展。
在本文中，将介绍一个战略调整引发的企业转型案例，探讨其背后的原因和对企业的影响。
案例背景某某电子科技公司是一家专注于生产电子产品的企业，多年来在市场上拥有一定的份额和声誉。
然而，随着科技的迅猛发展和市场需求的变化，该公司开始面临市场份额下降、盈利压力增大等问题。
为了应对这些挑战，该公司决定进行一次全面的战略调整，以实现企业转型。
战略调整在战略调整过程中，该公司采取了以下几个关键步骤：1.市场调研与定位：公司对目标市场进行全面调研，了解市场需求和竞争格局，根据调研结果明确公司的市场定位，确定发展方向。
2.产品创新与优化：基于市场需求和竞争情况，公司进行了产品创新和优化，推出了一系列符合市场需求的新产品，增强了公司的竞争力。
3.组织架构重构：为了更好地适应新的发展方向，公司进行了组织架构重构，优化内部资源配置，提高整体运营效率。
4.渠道拓展与合作伙伴：为了扩大市场份额，公司积极拓展销售渠道，并与一些重要的合作伙伴建立了战略合作关系，实现资源共享和互惠互利。
5.品牌塑造与宣传推广：通过加大品牌塑造和宣传推广的力度，公司提升了品牌知名度和形象，增强了消费者的购买信心。
转型成果与影响通过战略调整和企业转型，该公司取得了一系列成果和影响：1.市场份额增加：通过产品创新和市场定位的调整，公司成功扩大了市场份额，提高了销售收入。
2.盈利能力提升：企业转型后，公司良好地适应了市场需求，增加了盈利点，提高了盈利能力。
3.品牌价值提升：通过品牌塑造和宣传推广，公司成功提升了品牌的价值和认知度，增强了消费者对该公司产品的信任和忠诚度。
4.员工士气提高：通过组织架构重构，公司有效地优化了内部资源配置，提高了员工工作效率和幸福感，进而提升了员工的士气和团队凝聚力。
案例分析企业成功转型的案例分析案例分析：企业成功转型的案例分析【引言】企业的成功转型是一个复杂而且长期的过程，需要明确的战略目标、创新的思维方式、灵活的组织结构以及积极的市场适应能力。
本文通过对两个不同行业的企业成功转型案例的分析，探讨了转型过程中的关键要素和策略，为企业转型提供一些借鉴和启示。
【例1：电子公司的战略转型】某电子公司在过去几年中一直以生产高端电子产品而著名，然而面对市场竞争和技术变革，公司决定进行战略转型，以应对市场的需求变化。
下面是该公司成功转型的关键步骤：1. 制定清晰的愿景和目标：公司重新审视了自身的核心竞争力，并明确了转型后的愿景和目标。
通过明确目标，公司能够在转型过程中始终保持方向一致，增强内部员工的合力。
2. 引入创新思维：公司鼓励员工提出新的想法和创新解决方案，以应对市场的挑战。
此外，公司还与相关高校和科研机构合作，引进先进的技术和理念，确保在转型过程中保持领先优势。
3. 调整组织结构：公司对原有的组织结构进行了调整，建立了跨部门的团队，加强了内外部信息的交流和协作。
这种扁平化的组织结构能够更快地响应市场变化和客户需求，提高决策的灵活性。
4. 市场适应能力的提升：公司加大了对市场信息的收集和分析，及时调整产品定位和市场策略。
同时，公司不断改进产品质量和服务水平，提高了客户满意度，拓展了市场份额。
5. 持续创新与改进：转型只是一个开始，公司要保持持续创新和改进的动力。
为此，公司建立了激励机制，鼓励员工提出创新建议，并进行实施和改进。
通过以上关键步骤，该电子公司成功地实现了战略转型，从而保持了市场竞争力，并在新兴市场中取得了成功。
【例2：制造业公司的组织转型】另一个案例是一家传统制造业公司，在市场竞争日益激烈的环境下，公司意识到必须进行组织转型，以适应新的市场需求。
下面是该公司成功转型的关键要素：1. 强化领导层的支持：公司的领导层充分认识到转型的必要性，并且对转型过程给予了全面的支持和指导。
第1篇一、背景介绍某大型制造企业成立于20世纪80年代，初期主要从事传统制造业，以生产家电和电子产品为主。
在过去的几十年里，该公司凭借优质的产品和良好的市场口碑，在国内市场占据了重要地位。
然而，随着市场环境的不断变化，尤其是互联网技术的飞速发展，该公司面临着前所未有的挑战。
为了适应新的市场环境，企业决定进行战略变革，以期实现可持续发展。
二、战略变革的必要性1. 市场环境变化：随着消费者需求的多样化、个性化，以及国内外市场竞争的加剧，原有的产品结构和企业运营模式已经无法满足市场需求。
2. 技术变革：互联网、物联网、大数据等新技术的发展，对传统制造业带来了颠覆性的影响，要求企业必须进行技术创新和业务模式创新。
3. 成本压力：原材料价格上涨、人工成本增加等因素，导致企业利润空间缩小，亟需寻找新的利润增长点。
4. 企业内部问题：管理效率低下、组织架构僵化、创新能力不足等问题，制约了企业的发展。
三、战略变革的目标1. 提升核心竞争力：通过技术创新、产品升级、服务优化等手段，提升企业的核心竞争力。
2. 拓展市场空间：积极开拓国内外市场，提高市场份额。
3. 优化产业结构：调整产品结构，发展新兴产业，实现多元化发展。
4. 提高运营效率：优化组织架构，提高管理效率，降低成本。
四、战略变革的具体措施1. 技术创新：- 加大研发投入，设立专门的研发部门，引进高端人才。
- 与国内外高校、科研机构合作，共同开展技术研发。
- 引进先进的生产设备和技术，提高生产效率。
2. 产品升级：- 开发满足消费者个性化需求的产品，提升产品附加值。
- 推出智能化、绿色环保型产品，抢占市场先机。
- 加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。
3. 市场拓展：- 积极开拓国内外市场，参加各类展会，提升品牌影响力。
- 与国内外企业建立战略合作关系，共同开拓市场。
- 加强线上线下渠道建设，提高市场覆盖率。
4. 产业结构优化：- 调整产品结构，发展新兴产业，如新能源、新材料等。
企业的战略转型策略案例分析一、引言随着市场的竞争日益激烈，企业面临着不断变化的环境和需求，必须及时调整自身的战略方向以求生存和发展。
本文将以实际案例为基础，探讨企业的战略转型策略，并分析其背后的原因和影响。
二、案例背景XX集团是一家传统制造业企业，主营家电产品。
然而，随着消费者需求的变化和市场竞争的加剧，该企业市场份额逐渐下滑，利润面临压力。
为了摆脱困境，XX集团决定进行战略转型。
三、市场调研与分析为了了解市场的变化趋势和消费者的需求，XX集团进行了大规模的市场调研工作。
通过调研数据的分析，企业发现消费者对智能家电和绿色环保产品的需求越来越高，而传统家电市场发展空间有限，竞争激烈。
四、制定战略目标基于市场调研结果，XX集团制定了战略目标：成为智能家电和绿色环保产品的领军企业。
五、战略转型策略之产品升级为了满足消费者对智能家电产品的需求，XX集团启动了产品升级计划。
他们增加了智能控制模块，并与互联网公司合作，开发了APP供消费者远程控制和监测家电使用情况。
此举不仅提升了产品附加值，还增加了用户体验，帮助企业赢得了更多市场份额。
六、战略转型策略之绿色环保为了应对消费者对绿色环保产品的需求，XX集团着手改善产品的环保性能。
他们优化了生产工艺，减少了排放物的产生，并且注重回收利用。
此外，企业还加强了与环保机构的合作，积极参与环保公益活动，树立了良好的企业形象。
这一系列绿色环保举措使得企业在消费者心目中的形象得以提升。
七、战略转型策略之渠道创新除了产品升级和环保措施，XX集团还注重渠道创新。
他们与电商平台合作，开设线上商城，提供在线销售服务。
通过线上线下结合的销售模式，企业能够更好地触达消费者，拓展销售渠道，并且提供更便捷的购物体验。
八、战略转型策略之人才培养为了适应新的战略方向，XX集团注重人才培养。
他们组织内外部培训，培养员工的智能家电和绿色环保意识，提升技能水平，以推动企业的转型发展。
九、战略转型带来的影响通过战略转型策略的实施，XX集团获得了明显的效果。
企业的战略转型案例分析随着市场环境的变化和竞争压力的增大，许多企业为了生存和发展，不得不进行战略转型。
战略转型是指企业为适应市场需求和经营环境的变化，通过调整业务方向、组织结构、流程优化等一系列措施，使企业重新找到竞争优势，实现可持续发展。
本文将通过分析某企业的战略转型案例，来探讨战略转型的过程和其对企业的影响。
一、背景介绍本案例分析的企业为某电子科技公司，拥有多年的行业经验和技术实力，在过去一段时间内取得了一定的市场份额。
然而，由于技术进步和市场竞争加剧，该公司逐渐意识到原有的业务模式和产品线已经不能满足市场需求，因此决定进行战略转型。
二、战略转型的目标该企业确定了以下几个战略转型的目标：1. 市场定位的调整：由过去单一的产品线扩大到更广泛的市场，提供多样化的产品和服务，以满足不同客户的需求。
2. 技术创新的推进：加大研发投入，提高技术实力，推出具有竞争优势的创新产品，并积极应对技术进步的挑战。
3. 组织变革的实施：调整组织结构，构建高效灵活的团队，强化内部沟通和协作，提高决策效率和执行力。
三、战略转型的步骤1. 市场调研与分析该企业首先进行了市场调研与分析，了解现有市场的竞争状况、市场需求变化趋势和潜在机会。
通过市场调研，企业可以更全面地了解市场需求和竞争对手的优势，为制定战略转型计划提供依据。
2. 制定战略转型计划在调研和分析的基础上，该企业制定了战略转型计划，明确了目标、战略路径、资源配置和时间进度等。
该计划将市场定位调整、技术创新和组织变革有机结合，以实现企业的可持续发展。
3. 资源投入和组织调整为了实施战略转型计划，该企业增加了研发投入，聘请了一批高素质的研发人员，并对原有的组织结构进行了调整，优化了业务流程和决策体系，提高了组织的适应能力和反应速度。
4. 推出新产品和服务该企业在战略转型过程中，重点推出了一系列具有竞争优势的新产品和服务。
通过技术创新和市场营销的结合，成功地拓展了市场份额，并提高了企业的盈利能力。
企业战略转型的成功案例分析随着时代的发展和经济全球化的加剧，企业战略转型变得愈加重要。
企业战略转型是指企业在市场环境、竞争格局或技术进步发生重大变化时，通过调整战略方向，以应对新的挑战和机遇。
本文将通过分析某企业的成功案例，探讨企业战略转型的关键要素和成功之道。
这家企业是一家传统的制造业公司，主要生产钢铁产品。
然而，在经济危机和市场竞争的冲击下，该公司的利润开始受到挤压，市场份额也逐渐下降。
面对这样的局势，该企业迎来了一次战略性的转型。
首先，该企业意识到了外部环境的变化。
经过市场调研和竞争分析，他们发现市场对低碳环保产品的需求正在增加，而他们传统的高碳钢产品正逐渐失去竞争力。
同时，随着技术的进步和新兴产业的崛起，新型材料和清洁能源等领域的市场潜力巨大。
于是，该企业决定将重心从传统的制造业转向低碳环保领域。
其次，该企业进行了内部资源的优化和调整。
他们意识到，要实现战略转型，不仅需要更新产品和技术，还需要组织结构和企业文化的变革。
于是，他们进行了一系列的内部改革，包括解雇无效员工、培养新的技术人才、重组团队和优化公司流程等。
同时，该企业还加大了对研发和创新的投入，与高校合作，引入了一些先进的研发团队，以提高技术水平和产品质量。
第三，该企业积极寻找合作伙伴和资源整合的机会。
他们与国内外的一些大型能源企业和环保科技公司建立了合作关系，共同推进低碳环保领域的创新和发展。
通过与这些合作伙伴的联手，该企业得以迅速获取新技术和市场机会，提高产品的竞争力。
此外，他们还与政府部门合作，获取了一些政策和资金支持，进一步推动了战略转型的进程。
最后，该企业成功地转型为一家以低碳环保产品为主的企业。
他们开发出了一系列的绿色钢铁产品和清洁能源技术，赢得了市场的青睐。
他们的收入和市场份额大幅度增加，企业价值和声誉也得到了极大的提升。
这个成功案例告诉我们，企业战略转型的关键要素有多方面。
首先，企业必须对外部环境和市场进行准确的判断和预测，及时调整战略方向。
企业成长中的战略转型演化模型企业成长中的战略转型演化模型：：瑞原案例解析瑞原案例解析（（上）2017年04月06日摘要摘要：：以企业战略转型为主线，采用探索性单案例研究方法，以江西瑞原门窗装饰有限公司为案例样本，分析其企业战略转型不同成长阶段的影响因素、演进路径，构建企业战略转型演化模型。
研究表明：在企业不同成长阶段，企业内外部环境对其战略转型的影响作用存在差异；企业战略转型遵循一定的规律，即由战略转型方式选择、战略转型实施过程以及战略转型结果导向构成，其中战略转型实施过程包括环境认知、资源契合、系统控制和模式创新4个环节。
关键词关键词：：企业成长，生命周期，战略转型，演化路径，影响因素基金项目：国家社会科学基金项目(71462017)；江西省高校人文社科研究项目(K10532017)；江西省软科学研究计划项目(20151BBA10032)0 引言引言 自20世纪80年代以来，中国经济社会不断发展，本土企业在推动经济增长、扩大贸易出口、促进社会创新等方面起到越来越重要的作用[1]。
但是，在后金融危机背景下，全球经济增长模式逐步发生变化，企业的竞争优势来源被创造和侵蚀的趋势愈发显著[2]。
20世纪90年代中期以来，在战略柔性和战略创新研究的基础上，战略转型受到学术界广泛关注，逐步成为当今学术界热议的话题之一[3]。
因此，在企业战略变革实践发展的新背景下，本研究将基于企业成长过程视角，以瑞原为研究对象，采用探索性单案例研究方法，结合中国企业战略转型发展现状，在分析企业战略转型影响因素的基础上，重点对其演进路径进行全面深入的探究，并依据扎实理论尝试构建企业战略转型演化模型，旨在深入解析企业战略转型演化发展的内在根源，以进一步丰富和完善企业战略转型理论。
1 理论分析与研究设计理论分析与研究设计 1.1 理论分析1.1.1 理论依据已有研究虽然从不同视角对企业战略转型相关问题进行剖析[4-5]，但关于企业战略转型的概念界定，学界一直没有得出明确统一的意见[6]。
企业战略转型意味着新经营模式的诞生，只有企业高层对外部环境能够快速地作出评判，才能创造性地把握好市场发展机遇[7]。
企业战略转型的实质是企业内部组织构成要素及要素之间关系的调整，继而建立一种与企业环境动态变化相协调的新组织结构[8]。
从战略转型分类来看，部分学者依据战略转型程度在企业再造、企业重构与企业再生等大规模组织变动方面展开研究[9]；从战略转型动因来看，环境对企业转型的影响一直受到人们普遍关注[10]，市场与竞争全球化的影响因素包括全球性经济变革、发达国家市场饱和及全面而有利的科技变革[11]。
然而，企业转型战略的适时实施，首先需要分析战略转型的动因，具体可以从“战略性因素”与“作业性因素”两个方面进行探析[12]。
尽管学术界从20世纪90年代开始对企业战略转型展开研究，但主要是围绕资源基础观点[13]和动态能力观点[14]而展开，关于企业战略转型能力方面的研究还处于起步阶段。
一般而言，企业成长发展过程犹如一个生物体，包括出生、成长、成熟、衰退4个时期[15]，学术界用“企业生命周期”来描述该现象，将企业组织视为一个有机体，遵循生物学中的成长规律[16]。
企业成长发展阶段包括4个稳定上升期：①企业积累资源并逐步开始扩张；②随着职能结构的集权化，企业资源配置也逐步合理化；③企业经营逐步向多元化阶段发展；④借助企业相关资源在新产品与新市场方面寻求更大突破[17]。
从企业业务发展领域来看，依照生命周期“三阶段”模型，企业生命周期的终点一般是相关多元化，若将企业生命周期延伸为“四阶段”模型，企业生命周期的第四阶段则是非相关多元化[18]。
从企业成长阶段特征来看，企业生命周期一般包括创业期、集体期、正式控制期、结构细分期4个时期[19]。
综上所述，首先，关于战略转型理论研究主要集中在战略转型分类、动因和能力等相关方面，研究相对零散、单一，缺乏系统性。
因此，对于战略转型的深入研究将有助于进一步挖掘更深层次的内容，并有可能揭示出战略转型的本质特征；其次，已有研究一般是针对企业管理中的一些特定问题，并基于企业生命周期理论提出相应的对策办法，研究虽然对企业生命周期阶段进行界定，但没有提出企业生命周期的判别方法。
因此，本研究以瑞源成长过程为线索，按照初创期、成长期、成熟期3个不同企业成长阶段对其战略转型演化问题进行深入探究，并尝试构建企业成长中的战略转型演化模型。
1.1.2 分析框架综上所述不难发现，已有研究很少关注企业战略转型演化规律的研究。
换言之，从企业成长视角出发，分析企业在成长过程中如何应对挑战，顺利实现战略转型，企业采用何种战略来应对挑战，这种转型是否有规律可循，如果有，规律背后的影响因素又是什么。
此外，以往研究较多关注一般企业战略转型发展问题，但较少关注企业在其战略转型发展过程中各个环节之间是如何关联的，是否有所侧重。
对于上述问题，现有研究尚未给出明确答案。
因此，本研究拟以瑞原为案例研究对象，探究企业成长视角下企业战略转型的演进路径及影响因素，具体分析框架如图1所示。
图1 案例分析框架1.2 研究设计1.2.1 研究方法案例研究(Case Study)关注对象在某种单一情境下的动态过程[20]，适合研究“为什么”之类的问题[21]，尤其适用于对现象的理解，寻找新概念和思路，以及理论创建等问题。
另外，案例研究法还特别适合用于探索总结企业内部的纵向演变机制[22]。
本研究选用探索性单案例研究方法，主要基于3个方面因素考虑：首先，单案例研究是回答“为什么”和“怎样”的首选研究策略；其次，单案例研究能够保证研究深度，更适合提炼出复杂现象的理论或规律，从而能更为清晰地帮助我们解释并验证“战略转型”演化路径及其影响因素；再者，案例研究法能够很好地满足案例的典型性要求以及本研究系统和深入探索的特性[20，23]。
1.2.2 研究样本案例选择是构建理论模型的重要环节，本研究以瑞原为案例研究样本的原因有三：第一，案例企业具有典型性，瑞原作为江西省规模最大的门窗企业之一，在江西省门窗行业内一直保持良好发展态势，且不断追求技术迭代，在产品技术创新方面积累了非常丰富的经验；第二，本研究第一作者自参与瑞原管理活动以来，对瑞原进行了有效的跟踪研究，较为全面地掌握了相关数据；第三，瑞原的快速发展很大程度上得益于战略转型，调研过程中对战略转型促进瑞原跨步发展的印象尤为深刻。
1.2.3 数据收集与分析策略案例研究的一般流程包括文献回顾、研究设计、数据收集、数据分析4个步骤[23-24]，而本研究针对此流程中的后两个阶段采用循环往复的策略：在文献回顾阶段，通过收集相关研究资料，分析现状，初步确定研究主题方向；在研究设计阶段，根据数据收集方法与分析策略，设计案例访谈提纲，初步构建案例研究概念模型；在数据收集阶段，为了增强本研究的信度和效度，采用一手资料和二手资料相结合的方法。
一手资料收集主要通过个体访谈、实地考察、问卷调查等方式：首先，对个人的访谈采用半结构访谈的方式进行，受访对象包括公司总裁、部门经理以及员工代表数名。
为了保证信息的客观性，本研究围绕同一问题，对多个受访者分别进行访谈[25]；其次，通过公司实地考察了解其运营状况，借助问卷调查方式获取更多有效数据。
二手资料收主要来源于会议纪要、管理制度等公司内部资料以及相关行业报告和文献。
在数据分析阶段，对案例访谈记录进行整理，并对其进行三角验证[23]。
案例背景与初步分析2案例背景与初步分析2.1 案例发展历程通过对文献回顾，结合调研数据资料，聚焦于企业成长中的战略转型演进路径及其影响因素分析。
根据调研结果可见，瑞原战略发展过程可分为3个不同时期，6个重要转折点，具体如图2所示。
图2 瑞原公司发展历程(2001年至今)2.2 瑞原战略发展路径分析2.2.1 瑞原初创期(2001-2007年)在企业初创期，瑞原以传统门窗装饰业务为主，并一直保持良好的发展势头。
从外部市场来看，2002年，瑞原拿下第一笔开发商客户的订单，实现客户对象由建筑商向开发商的突破，市场目标开始由单一客户群体向多元客户群体转变；从内部环境来看，2007年江西瑞原门窗装饰有限公司的正式成立，标志了公司业务由挂靠经营向独立经营的实质转变，公司的组织结构逐步形成并完善起来。
具体战略发展路径如图3所示。
图3 瑞原战略发展路径(2001-2007年)具体来说，在2001年瑞原开始以挂靠在江西建工集团下属南昌泰安门窗有限公司的形式承接门窗业务，其业务承接能力十分有限。
2002年，瑞原通过客户渠道首次接触房地产开发商，并顺利中标江中花园铝合金门窗制作安装工程，成为开发商的重要合作伙伴。
挂靠经营的发展方式并非长久之计，随着业务的拓展，瑞原逐步与南昌千禧城、远东地产、正荣地产、万达集团、江西省建工集团、江铃地产等多家知名房地产商建立合作关系，并将主要客户定位为房地产开发商。
2007年，江西瑞原门窗装饰有限公司成立，从此其走上了自主经营的发展道路。
2.2.2 瑞原成长期(2008-2012年)自2007年瑞原成立以来，虽然其年营业收入持续增长，但面临新的挑战与困境：首先，最突出的是公司松散的管理体制与公司业务规模的扩大不相匹配；其次，深圳保杭公司进入江西市场，对瑞原业务市场占有率造成一定冲击；另外，瑞原公司管理与技术人才相对匮乏，一定程度上给业务拓展带来阻力。
瑞原在面临外部市场竞争威胁的情况下，通过引进相关技术与管理领域的专业型人才，规范内部管理，革新门窗传统加工技术，向现代工艺规范迈进，从而逐步走出困境，实现企业的顺利转型。
具体战略发展路径如图4所示。
图4 瑞原战略发展路径(2008-2012年)随着瑞原订单业务消化能力不断提升，原先租赁的厂房设施无法满足企业的高速发展。
2010年，瑞原获得政府批地，并于同年开始着手兴建厂房与办公楼。
2012年顺利从原来租赁的厂房搬迁至新建厂房与办公楼，成为江西门窗行业的标杆企业之一。
然而，此时瑞原受外部环境变化影响，面临着新的挑战：一方面，一直以一线城市为目标市场的深圳保杭，近几年来为扩大市场规模，继而将业务延伸至二三线城市。
深圳保杭本着低价做量的经营原则，以低于南昌本地门窗行业平均价格在数起门窗项目招标中中标，成为瑞原最大的外来竞争对手；另一方面，产品原材料价格均有不同程度上涨，直接导致门窗市场竞争加剧，使得瑞原必须通过引进专业技术型人才，加强技术研发，以实现公司产品升级与技术创新新。
2.2.3 瑞原成熟期(2013年至今)瑞原经过了成长期，逐步向成熟期过渡，基于公司发展状况，积极寻求技术创新突破。
根据市场发展需求，在江西省幕墙市场广阔前景之于行业企业尚属空白的情景下，瑞原开始逐步调整业务发展方向，以进军幕墙安装市场为先导，推动其业务相关多元化战略转型，实现由单一业务领域向多元业务领域转变。
