IT项目管理案例及答案
案例10 如何启动项目
海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100 多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8 名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。参考讨论题：参考讨论题：
赵晓东遇到了什么问题？内部问题：赵晓东遇到了什么问题？内部问题：
1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总；
2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况；
3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。
结果：结果：
1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦；
2、公司老总怀疑项目经理的能力。
外部问题：外部问题：
1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙；
2、客户部门负责人推托，手续没人签字。
结果：结果：
在客户端的工作无法正常开展。
做项目启动的目的是什么？做项目启动的目的是什么？建立项目管理制度、整理启动会资料等。1. 项目启动会的任务有哪些？项目启动会的任务有哪些？
阐述项目背景、价值、目标；项目交付物介绍；项目组织机构及主要成员职责介绍；使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口；项目初步计划与风险分析；项目管理制度；项目将要使用的工作方式。2. 3. 在项目启动时应该注重哪些问题？在项目启动时应该注重哪些问题？为什么说“好的开始是成功的一半” 为什么说“好的开始是成功的一半”？做项目启动是为了形成一个良好的沟通体
系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。4. 在项目启动时为什么要给项目经理授权？在项目启动时为什么要给项目经理授权？
案例11 项目论证
A 公司是国内领先的IT 设备制造厂商，经过多年的企业信息化实践，网络基础建设和办公自动化建设已经具备相当的规模，并取得了良好的应用效果。同时，以ERP/SCM/CRM 为主体的信息化应用架构也初步建成，此外作为提高产品创新能力的产品数据管理系统（PDM）也在建设当中。随着公司研发业务管理的不断深化，对产品研发的项目管理提出了更高的要求。虽然公司整体的研发项目管理体系尚未形成，但研发管理部门仍然希望将部分研发项目的核算用信息化手段来实现，以提高核算准确度。紧迫的需求提到了公司信息化项目部门的面前。过去的几年，公司在信息化建设方面的投入巨大，难免有一些急于上马的项目投入与产出并不十分理想。而且由于市场环境的迅速变化，相应的业务模式也在不断的改变，从而给信息化系统的适应性提出了相当高的要求。过去的有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题，造成一些项目盲目启动、盲目建设，建成后才发现已经不适应业务的变化。因此，公司对于项目上马的决策已经趋于理性，严格要求做好项目启动前的论证工作。在满足当前紧迫的业务需求和长远的战略需求之间作好平衡。确保项目建设的成功。小王作为信息化项目部任命的项目启动管理的负责人，着手处理该项目启动前的可行性论
证工作。小王发现，这个需求在年初规划时并没有提出项目意向，属于规划外的项目。在与业务部门的沟通中，他发现业务部门对于整体项目管理的模式并不十分清晰，目前需要解决的项目核算问题仅仅是项目管理中非常具体的一个需求，至于项目其它方面的管理，以及如何与产品开发过程结合起来，如何利用产品数据管理系统等，都没有考虑。项目建设的系统只是一个项目管理的临时解决方案。对方案的风险也没有进行详细的分析。而业务部门认为需求已经十分清晰，项目的价值也是毋庸置疑的，至于以后怎样与研发平台的产品数据管理系统结合起来，那要等立项后，做出了详细的方案才会有答案。此外，业务部门还推荐了
几个产品供应商，希望能尽快选定产品，开展实施。如果在立项环节出现延误，影响了业务的开展，信息化项目部要承担责任。小王认为业务的要求十分无理，需求、方案、投入产出、风险，以及业界的产品情况等很多问题都还没有清楚，根本谈不上选型。沟通过程中，业务人员对小王的工作极为不满，向信息化项目部经理进行了投诉。参考讨论题：参考讨论题：1．在“部分研发项目的核算用信息化手段来实现”的问题上，双方存在那些分歧？
在这个案例中，反映了目前企业信息化项目启动管理中的普遍问题。业务一旦产生信息化需求，总是非常急迫地希望能立刻上马。而从信息化项目管理的角度，如果盲目、仓促地上马信息化项目，往导致项目的投入产出分析不清，往项目重复建设，组织混乱，给后期的项目实施，项目维护，项目使用带来极大的风险，甚至导致系统建成
后被用户弃用。最终使业务遭受损失。
本案例中，作为企业的信息化部门，在项目启动管理的重要性方面已经有了较为理性的认识，但是在应用中不被业务部门理解，从而导致矛盾的激化。这是双方对项目启动管理的过程没有达成统一的认识2．在项目启动阶段形成统一的认知，对于实施信息化项目的企业有什么重要意义。
相对产品供应商而言，企业在项目建设中处于合同意义上的甲方，其项目的启动过程与乙方的项目管理有很大的不同，是一个较为复杂的过程。它往往需要考虑一系列的问题，需求是否合理？是否有必要启动项目？项目可能带来的影响是什么？如：可能的投入有多大？取得的效益有多大？当前的管理模式是否能支撑？如果不能，可能要在哪些方面做好变革的准备？业界相关的产品有哪些？哪些是真正适合需求的？
因此，对项目启动管理形成统一的认知，对于实施信息化项目的企业有着非常重要的意义。
3．在项目立项前应该做哪些方面的论证？
可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。技术成本环境4 可行性分析的作用和目的是什么？可行性研究的目的（1）技术的先进性和适用性（2）经济上的盈利性和合理性（3）运行环境上的可能性和可行性可行性研究的作用（1）为决策提供依据（2）可行性研究是项目设计的依据
（3）项目评估的依据（4）为商务谈判、签订有关合同协议提供依据
案例12 投标可行性分析案例研究
玛吉、保罗和史蒂夫，这 3 个人是一家咨询企业的合伙人，该企业专门给医生设计和安装计算机信息系统。这些系统通常包括对病人记录、处方、帐单和医疗保险过程的处理。有时医生（客户）有自己的一套人工系统并想要把它计算机化。有时也可能是他们目前有个计算机系统，需要升级换代并改进。一般来说，咨询公司会购买必要的硬件和一些软件包。他们会把自己的软件用户化，以满足医生的具体要求，并且负责安装全部系统。他们也向医生等办公人员提供培训。这些项目的成本大都在10000~40000 美元之间，具体依所需硬件的数量而定。大部分医生都愿意花这笔钱，而不愿再雇用额外的办公人员以跟上日益增长的日常文书工作。豪泽是保罗过去曾为之做过项目的医生之一，她放弃了自己的业务，而加入了一个大型的地区性的诊所。这个组织有遍布各包括1 间药店。该组织雇用了总200 人。豪泽与保罗联系，询问他的咨询公司是否对此项目感兴趣（即为整个地区的诊所的信息系统升级），是否想提交申请书。项目包括把6 个办事处和两间药店整合成一个系统。该组织最后将雇用信息系统人员来监管系统的运行。目前每个办事处都有其各自的系统。豪泽医生告诉保罗，别的医生也有曾为大咨询公司工作的患者，他们也想做这项工作。她说，在组织中采购经理的帮助下，来自6 个办事处和两间药店的代表们已经开始准备需求建议书了。申请书在两周内就得完成。需求建议书在两周前就已经发布给大咨询公司了他们已在准备申请书中了。采购经理并不了解保罗的咨询公司，这就是他没有接到需求建议书备份的原
因。她告诉保罗，她很抱歉无法告诉他更多的信息，但是她在需求建议书发布之关，并没有机会像其他医生一样，参加讨论患者就职的大咨询公司的选择。豪泽医生说，如果保罗感兴趣，并能在两周内提交申请书的话，她会让采购经理给保罗一份需求建议书。“当然了，”保罗说，“我将在今天下午开车来取！”他问她是否知道该诊所已经投在项目上的款额，但是她说不知道。保罗得到了需求建议书，并给玛吉和史蒂夫做了几份备份。他与他们会面时，保罗很热心于这次机会。“如果我们进行这个项目，我们会进入一个崭新的商业舞台!”保罗对他们说，“这可是我们一直等待的超越机会。”他喊道。玛吉抱怨：“这事儿来得可真不是时候，我正在为其他医生做另外 3 个项目，他们都在催我早点完成。事实上，他们中有一个还不是很满意。他说如果我在两周内完成不了项目，他就不需要它了，并且再也不会把我们推荐给别的医生。我一天要工作16 个小时来赶时间。我太受约束了。我同意你的说法，保罗，经是一个大好机会，但是恐怕我无法再腾出任何时间帮助你准备申请书了。” 史蒂夫大声提出质疑：“准备申请书是一回事，但是我们能做好这个项目吗？我认为我们3 个人具有专长，能做这样的项目，但是这确实是一个很大的项目，况且，我们还有其他的客户。” 保罗回答：“我们可以雇用几个人。我有几个朋友想做兼职。我们能做它！如果我们不
做这样的项目，我们将一直是个小公司，我们每个人每天工作12 个小时，只为了那点儿微薄的利润。这些为单个办公室而做的小活，不可能永远有的做。总有一天我们全部计算机化了，我们也失业了。我们
只是提出申请书，会有什么损失呢？如果我们不提交申请书，我们永远不会有发展” 。参考讨论题：参考讨论题：1．为什么这个小组没有与大咨询公司同时接到需求建议书？
.a。采购经理并不了解保罗的咨询公司，这就是他没有接到RFP 备份的原因；b。在行业类缺少这个业务的成功案例和知名度。
2．为什么这个小组会被考虑作为提交申请书的候选人？
豪泽（Houser）医生是保罗过去曾为之做过项目的医生之一，可能认可保罗的能力和之前做得项目，并且豪泽医生说，如果保罗感兴趣，并能在两周内提交申请书的话，她会让采购经理给保罗一份RFP。结果保罗得到了RFP。
3．在投标决策过程中，需要评价的因素有哪些？竞争对手分析风险分析目标分析声誉与经验分析客户资金分析项目所需资源分析客户本身的资信问题4．玛吉、保罗、史蒂夫应当怎么做？解释一下你的回答，表述一下3 个小组成员每个人的想法。
这个小组成员应该就保罗获得的这个项目的机会，使用SWOT 工具进行分析，对这个项目做评审，是否能够获取一定的利润或者说即时没有利润，完全只是将这个项目作为企业业务能力的一次经验积累和提升。玛吉的想法：想做，但没有时间（不愿放弃目前现有客户的项目）---缺少人力资源；史蒂夫的想法：对公司是否有能力做好表示怀疑，底气不足---缺乏成功案例的经验；保罗的想法：想做并且要做成功，把公司作强，这是未来生存的唯一出路，并且现在有资源，有能力---我们可以雇用几个人。我有几个朋友想做兼职。如果我是这个组的成
员，我会力挺保罗的，并配合他完成这个项目的。
案例13
10000 元带来的风波
王欣是一个高技术政府部门实验室的项目经理。10 个月前，王欣为项目研发了一个需求建议书。工作说明很详细，并要求在项目收尾时编写最终报告。项目进度计划大约９个月，王欣和他的团队估计项目价值为145000 元。有很多个组织对该项目竞标，大多数都是高校。按照法律，合同必须授予合格的、成本最低的投标者。结果王欣将合同给了一个大学，它的投标是131500 元。他们的建议书中说最终报告的编写大约是140 页，编写成本为13000 元。现在是项目的第８个月的月底。大学负责人通知王欣说他们已经用完了项目的资金，所以就不能编写最终报告了。但是，王欣应该再给他们10000 元吗？这样他们就可以编写最终
报告了。王欣的合同告诉王欣说这个事情是非常频繁的。政府要对大学采取法律行动，但运用法律手段处理的话，所用费用将超过10000 元．而且，如果政府在法庭上可以胜诉的话，该大学就可以编写一个简单的只有20～25 页的报告做最终报告。王欣问合同管理员在以后的竞标中是否可以将该大学除名，他告诉王欣说不可以，因为这样会限制竞争。案例问题：案例问题：1．为什么会发生这种情况？2．最初的合同是故意做得比较低吗？3．如果运用法律手段处理，谁将在法庭上获胜？4．如果他们在需求建议书中详细地列举了在最终报告中应该包括的条款，这样会对政府有所帮助吗？5．你认为这种问题应该
如何解决？6．政府可以避免类似事件不再发生吗？如果可以，怎么办？7．需求建议书中应该有一部分内容对政府以前的投标绩效进行评价吗？这合法吗？答：1.发生这种事的根本原因在于合同中出现了关于资金问题的漏洞，投资方没有在合同中明确资金使用的条件、标准等问题，是对方有空子可钻。2.甲方最初只是为了广泛招商，用各种手段类似于降低成本等策略来减少投资的预算资金，过于重视市场占有率和市场范围，忽略了合同本身关于资金的明确规定，作为项目的一部分，合同是基本，也是法制体制的关键，一个项目不能仅考虑其市场竞争力与自身预算，体察市场机制，合同缜密无懈可击才是项目管理的关键所在。3.我认为不宜进行官司，问题出在自身的合同漏洞上，应尽快加强管理，改善运营机制，打官司要花费的资金比最终报告还要高，这样更加超出了预算。事故发生后应以最小的代价解决问题，而不是将问题扩大化。成功的项目管理者应以此为戒，避免类似事情再度发生。如果真的要上法庭，获胜方付出了金钱，却换来了项目管理失误的教训，失败方得到了额外的钻漏洞的金钱，却失去了今后在市场上的竞争力案例14 风华电子CIMS 需求开发历程
（1）项目背景风华电子为了上马CIMS，与天剑公司签定了软件集成开发合同。按照合同要求，系统必须将MRPII/ERP 思想引进到系统中，内容覆盖企业的人财物、产供销、质量、工艺等所有内容，并且实现与条形码的集成，技术上采用C/S 架构，网络操作系统采用Windows NT，数据库系统采用SQL Server7。（2）两项基本工作项目一开始，摆在项目组面前的两个主要的问题是：首先，企业信息
化基础薄弱。当时，一个500 多人、年销售额超过1 亿的企业，只有两部IBM 微机，一部用于电子邮件收发，一部用于财务自编系统的运行。这种情况下，使已经制定好的项目实施计划受到影响，原先计划制定的主要步骤包括：调研、分析、设计、分批编码、试运行、分批系统切换、总体集成、验收。因企业基础较差，调研工作的进展不理想，直接影响到其他工作。项目组经过研究决定从培训、考察、宣传入手，在企业组织各类培训，例如，CIMS 普及培训、计算机基本操作培训、汉字输入培训、先进管理思想培训、企业流程培训等；然后，组织风华电子的相关人员到其他企业学习、考察，亲身感受信息化应用的效果。另外，当时企业处于一种快速发展的阶段，组织机构和管理流程不断在变化，这种情况下，有可能出现软件的开发速度赶不上企业的发展变化，有经验的人员都知道，系统将陷入
一种没完没了的修改之中。怎么办？从管理入手，通过对企业进行调研，天剑公司的开发人员对企业流程进行了分类：第一类，可以确定下来的流程；第二类，可以变通的流程；第三类，有可能变化的流程，但变化的情况可以列举；第四类，肯定会变，但不知道怎么变的流程。不同的流程在软件设计中采用不同的解决办法：第一、二类按正常的方法设计；第三类，采用参数控制法；第四类，细分业务单元，采用用户流程自定义。（3）建立需求管理工作机制在进行需求分析时，天剑公司的开发人员抓住决策者最迫切和最关心的问题，引起重视。例如，整个CIMS 系统开发初期，库存管理是企业管理的重要组成部分，库存的主要功能是在供给和需求之间建立缓冲，减缓供需矛盾。库存
作为生产、采购、物料需求计划、销售、成本的依据，保证库存数据的准确性、完整性与及时性，是保证生产、财务、成本、销售、采购等其他系统顺利上线的关键，也是整个系统成功与否的关键。开发人员在开发过程中利用一切机会了解决策者关心的问题，同时也让他们了解项目的情况。在诸如专题汇报、协调会议、领导视察、阶段性成果演示等过程中用简短明确的语言或文字抓住领导最关心的问题，引导他们了解和重视项目的开发，当决策者认识到项目的重要性时，需求分析工作在人力、物力、时间上就有了保障。建立组织保障，明确的责任分工。天剑公司成立了相应的项目组或工程组，包括：产品管理组、质量与测试组、程序开发组、用户代表组和后勤保障组。产品管理组负责确定和设置项目目标，根据需求的优先级确定功能规范，向相关人员通报项目进展。程序管理组负责系统分析，根据软件开发标准协调日常开发工作确保及时交付开发任务，控制项目进度。程序开发组负责按照功能规范要求交付软件系统。质量与测试组负责保证系统符合功能规范的要求，测试工作与开发工作是独立并行的。用户代表组负责代表用户方提出需求，负责软件的用户方测试。后勤保障组负责确保项目顺利进行的后勤保障工作。建立良好的沟通环境和氛围。分析人员与用户沟通的程度关系到需求分析的质量，因此建立一个良好的沟通氛围、处理好分析人员与用户之间的关系显得尤其重要，针对用户作为投资方会有一些心理优势，希望他们的意见得到足够的重视的特点，风剑公司的分析人员充分的认识到这一点，做好心了理准备，尽量避免与他们发生争执。因为他们的目的是帮助用户说出他们
的最终需要。在沟通时分析人员注意做到：1）在态度上尊重对方，但不谦恭。2）努力适应不同用户的语言表达方式。适应用户的语言风格，理解他们的意思。3）善于表达自己，善于提问。4）利用工作外的交流来增进理解，加强沟通。在需求调研及流程梳理顺利结束后，天剑的开发人员按计划完成了需求分析的任务，进入软件设计阶段。案例问题：案例问题：1．本案例对需求开发工作有哪些成功的经验？2．对于不确定、变化的需求天剑的开发人员是如何处理的？3．对于用户关心的问题天剑的开发人员是如何处理的？4．对需求管理是如何建立组织保障的？5．为什么在进行沟通时要“在态度上尊重对方，但不谦恭” ，请说明原因。
工期拖了怎么办？案例15 工期拖了怎么办？
某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个非正式的、
粗略的进度计划，估计产品开发周期为12~18 个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12 个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作（设计、开发等），在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是：1）为下一个财年获得收入；2）有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。在项目开发阶段，许多
技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。12 个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了6 周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调
测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。现在进度已经拖后10 周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原计划拖延 4 个月的时间。案例问题：案例问题：1．在本案例中，我们能吸取什么教训吗？2．编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处？3．学习曲线对软件项目有哪些影响？要熟练使用项目管理包，确实需要花些时间。所需时间根据个人的不同情况和经历而不同。对于那些目前不使用计算机和商业软件的人来说，会有一个非常明显的学习曲线。然后，近几年来，由于软件越来越易于使用，使得为掌握软件应用而需要的学习培训时间大大缩短了。4．编制进度计划时需要考虑哪些重要因素？项目网络图。这是在“活动排序”阶段所得到的项目各项活动以及它们之间逻辑关系的示意图。项目活动工期的估算文件。也是项目时间管理前期工作得到的文件，这这是对于已确定项目活动的可能工期估算文件。
项目的资源要求和共享说明。这包括有关项目资源质量和数量的具体要求以及各项目活动以何种形式与项目其他活动共享何种资源的说明。项目作业的各种约束条件。在制定项目进度计划时，有两类主要的约束条件必须考虑：强制的时间（客户或其他外部因素要求的特定日期）、关键时间或主要的里程碑（客户或其他投资人要求的项目关键时间或项目工期计划中的里程碑）。项目活动的提前和滞后要求。任何一项独立的项目活动都应该有关于其工期提前或滞后的详细说明，以便准确地制定项目的工期计划。例如，对项目定购和安装设备的活动
可能会允许有一周的提前或两周的延期时间。5．一个成功的项目管理其基础是什么？
小丁该怎么办？案例16 小丁该怎么办？
某系统集成公司现有员工50 多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6 月28 日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过 5 年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有 2 名有 1 年工作经验的程序员，1 名测试人员，2 名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以外的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：1、应用子系统1）1 月 5 日～2 月 5 日需求分析2）2 月 6 日～3 月26 日系统设计和软件设计3）3 月27 日～5 月10 日编码4）5 月11 日～5 月30 日系统内部测试2、综合布线：2 月20 日～4 月20 日完成调研和布线3、网络子系统：4 月21 日～5 月21 日设备安装、联调4、系统内部调试、验收1）6 月1 日～6 月20 日试运行2）6 月28 日系统验收春节后，2 月17 日小丁发现系统设计刚刚开始，在由此推测 3 月26 日很可能完不成系统设计。请问问题发生的可能原因，小丁应该如何保证项目整体进度不拖延？案例问题：案例问题：1．请分析造成项目进度拖延的原因有哪些？2．从技术人员转
为管理人员，做为项目经理小丁应关注哪些问题？3．小丁对进度计划的控制应该怎样做？4．小丁应采用哪些管理措施来保证项目整体进度不被拖延？【问题1】（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；（2）项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确；（3）项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员
（4）工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置；（5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素【问题4】（1）向职能经理申请增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员；（2）将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间（3）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地（5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。（6）加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用.
项目管理案例：项目经理应该为这些问题负责吗？（一）案例正文 陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。 半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。 公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。 这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。 三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。 公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？ （二）案例分析 ●从案例中可以分析得出，身为项目经理，陈需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个： 1、沟通方面的问题 2、项目计划的制定、监控及修正的问题 以下对两个主要原因进行分析： 1、沟通方面的问题 1）没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源； 从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而陈作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。 案例片段： “其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。” 分析： 项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的
IT项目管理的现状 10125230 虞灵婷 摘要：本文主要介绍了我国IT项目管理现在的发展状况、以及在IT项目管理中存在的问题。并且对其发展前景以及应对对策提出了一些建议。希望能帮我我国的IT项目管理行业更好的发展。 关键词：IT项目、现状、问题、发展前景 1.前言 随着我国IT行业的日益发展和不断进步，各个IT企业已经开始陆续引进并开始实施了“项目经理制”的管理模式。从现代管理学角度来看，项目管理的宗旨是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外资源，从根本上改善管理人员的工作程序，提高工作效率。企业要想在高度竞争与快速变化的环境下把握商机、提高营运效率以及合理地进行资源配置，项目管理的重要性是不言而喻的。而对于中国的IT企业来说，研发项目的管理可以说是项目管理中最核心的组成部分。下面就我国IT 行业现在的特点和影响IT项目管理的因素及实施中的对策问题进行初步探讨。 2.我国IT项目管理的现状 2.1我国IT行业项目管理发展状况 过去由于我国对项目管理不够重视,造成大量时间、人力等方面的浪费, 严重制约了我国现代化的进程,IT 行业尤其如此。伴随着信息时代的到来,我国IT 行业得到了飞速的发展。虽然项目投资已经位居全国各个行业的前几名。但是IT 行业项目管理水平较低,即懂得IT 专业技术又具备专业项目管理人才缺乏,据了解,我国IT行业真正实现或者基本实现项目目标的投资项目所占比例很小, 彻底失败的占到了很大比例。其主要原因之一就是没有做好项目管理工作。即没有做好启动、计划、执行、控制、收尾五个项目管理过程,没有做好IT 行业九大集成
管理、工作范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理系统管理的管理协调工作。但是随着我国经济的高速发展和信息化的不断提高,我国对于专门从事IT 行业项目管理的人才需求量日益增长,因此IT 行业项目管理人才市场需求日益广阔。国家目前也越来越重视IT 行业项目管理工作,正在起草建立相关的法律制度。我国IT行业项目管理工作已经或者正面临着前所未有的良好发展机遇。 2.2我国IT项目管理中存在的问题 1、项目经理与项目严重脱节，导致项目实施严重失控。当前，在进行项目组组建过程中，出于多种考虑，项目经理的头衔很多时候是落在了企业的老总，或是各事业部的总经理的头上。这些老总们多数时间是在忙于其他事务，而无暇或者不能全部时间关注项目的实施和进展工作，无法真正行使项目经理的权利。并且，其他的项目组成员没有足够的权力去管理和协调项目工作。这样就导致了项目的失控，项目进展中遇到的问题无法被及时暴露和解决，最终致使项目失败。 2、项目组无法统一目标和方针，导致项目组工作效率低下。由于多数项目的实施，要涉及的多个部门的协同配合，即项目组成员会由各个不同的部门同事组成。而项目经理没有足够的权力协调其他部门的组员的工作，而且，由于项目组是临时机构，这导致了项目组成员对项目组的无视，他们往往更加乐于按照部门负责人的安排工作，而不是项目经理。甚者会出现在项目实施期间，某部门突然将项目组中的人员抽调走，而导致项目停工或工期延误等后果。 3、授权模糊或没有授权，致使项目经理对其工作职权概念模糊。为了达到某种目的而创立了团队。企业可能会向项目经理"授权"。但是通常是很模糊的，即项目经理为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动。但也可能企业没有这样授权。对此项目经理要么感觉手中无权，无法开展工作；要么就搞不清自己职权到底是什么。不管怎样，这样的团队往往是要失败的。 3.IT项目管理的研究及发展前景 通过对国内外项口管理研究现状的调查分析，我认为以下2个领域还存在广阔的研究前景：
1.市场战略部分 案例分析1 甲企业位于B地区，主要生产A产品。某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询服务工作。 （1）A产品成熟度分析：A产品的技术趋于稳定，市场需求迅速增加，生产规模逐步提高，生产该产品的企业数量也在迅速增加，生产成本呈下降趋势。 （2）A产品销售量预测：咨询工程师收集了2005-2009年A产品在B地区的平均销售价格和销售量（见表1），采用移动平均法预测了2010-2019年A产品在B地区的销售量（见表2）。 表1 A产品在B地区的销售价格和销售量 表2 2010-2019年A产品在B地区预测销售量 （3）甲企业的内部与外部影响因素评价：运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进行了综合评价，评价矩阵见表3。 表3 甲企业的企业内部和外部因素评价矩阵 【问题】 （1）根据咨询公司对A产品的市场分析结论，判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段？ （2）如果B地区2010年A产品的销售价格下降到7000元/台，用价格弹性系数法预测2010年A产品在B地区的销售量。 （3）某咨询工程师选择移动平均法预测A产品的销售量是否恰当？说明理由。 （4）根据对甲企业的内部和外部因素评价结果，画出SWOT分析图，指出甲企业应选择何种战略？ 答案：1.A产品处于产品生命周期的成长期。（2分） 2. 2005--2009年各年价格弹性系数的平均值=（-1.69-1.84-1.71-1.92)/4=-1.79（2分） [（7100-7000）/7100]×1.79=2.52%（2分） 因此，2010年A产品在B地区的销售量为100×（1十2.52%)=103（万台）（2分） 3．不恰当（2分），移动平均法只适用于短期预测，而对A产品的销售量要进行中长 期预测（2分）。 4.（1）根据甲公司的企业内部和外部因素评价结果计算综合得分： 优势劣势得分为：4×0.20+4×0.25+3×0.15-3×0.10-2×0.1 0-3×0.2=1.15（1分）
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
IT项目管理案例及答案 案例10 如何启动项目 海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100 多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8 名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少， 有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启
动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。参考讨论题： 参考讨论题： 内部赵晓东遇到了什么问题？内部问题：赵晓东遇到了什么问题？ 问题： 1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总； 2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况； 3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。 结果：结果： 1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦； 2、公司老总怀疑项目经理的能力。 外部问题：外部问题： 1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙； 2、客户部门负责人推托，手续没人签字。 结果：结果： 在客户端的工作无法正常开展。 做项目启动的目的是什么？做项目启动的目的是什么？建立项目管理制度、整理启动会资料等。1. 项目启动会的任务有哪些？项目启动会的任务有哪些？ 阐述项目背景、价值、目标；项目交付物介绍；项目组织机构及主要成员职责介绍；使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口；项
项目管理案例教程（第四版）习题及答案 第一章软件项目管理概述 一、填空题 1、敏捷模型包括4个核心价值，对应12个敏捷原则。 2、项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。（对） 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。（错） 3、过程管理目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。（对） 4、项目具有临时性的特征。（对） 5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。（错） 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。（错） 7、（对）参见教材p20 三、选择题 1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C） A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。 C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。 D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。 2、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D） A．由人来做 B．受限于有限的资源 C．需要规划、执行和控制 D．都是重复性工作 3、（A） 4、下列选项中属于项目的是（C） A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 5、下列选项中正确的是（C） A．一个项目具有明确的目标而且周期不限 B.一个项目一旦确定就不会发生变更 C．每个项目都有自己的独特性 D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成 6、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合 A．人力资源管理 B.项目管理 C.软件项目管理 D.需求管理 7、（c） 8、下列活动中不是项目的是（C） A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统 9、下列选项中不是项目的特征的是（C） A.项目具有明确的目标 B.项目具有限定的周期 C.项目可以重复进行 D.项目对资源成本具有约束性
it公司项目管理工作总结(多篇项目管理,公司) IT公司项目管理工作总结(多篇项目管理,公司) 目录第一篇： IT公司项目管理工作总结第二篇： IT公司招投标项目实习期工作总结第三篇： 年终总结(IT项目管理) 第四篇： 《IT项目管理》课程总结第五篇： IT项目管理心得总结更多相关范文正文第一篇： IT公司项目管理工作总结仅仅从做好管理这的角度来说，其实并不难，而且也有许多理论作为依据，战略规划、运营计划、团队建设、企业文化、流程制度等可以按照一定的科学规则去制定和实施。 这段时间比较令我困惑的是“领导”，以及管理和领导之间如何进行协调和平衡。 管理与处理复杂情况有关。 如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。 尤其是科学的管理制度和流程规范可以帮助企业提高效率和规避风险。 领导更多的与变化有关，处理一些突发情况，企业、产品、业务等方面进行变革，这些都需要领导能力。 有些时候管理和领导之间可以相辅相成，但有些时候会互为矛盾，如何进行协调和平衡，这些是无法通过理论来学习到，要依靠自身的
知识能力和经验。 比如现在的产品实施，以业务为起点，经过产品策划、设计、开发、测试、验收、上线运营来完成。 可是某个产品功能，业务无法给出具体的需求，而且时间也比较紧迫，那么只能安排产品部门，要求他们根据自身对产品和市场的理解，替业务出需求，并进行产品策划，然后跟业务部门进行沟通讨论。由于情况特殊，那么必须破除规则，使用新的流程。 但是如果经常这样，就会产生很大的风险，毕竟对市场和业务的把握，产品部门肯定不如业务部门清晰，那么由产品部门主导的产品，在日后的运营和业务拓展过程中，很可能出现偏离市场的危险。 公司制定的管理制度和流程规范是为了帮助企业提高效率和规避风险，其中主要功能是明确责权利，尤其是工作职责，而我们是从事互联网业务，这就与互联网的开放、创新文化形成了冲突，前不久马云写给阿里新员工的信中写道“刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计.谁提，谁离开”，虽然话语偏激了一些，但是也反映了企业管理制度和创新变革之间的矛盾。 这也是最令我头疼的事情，不管是大公司，还是小企业，在企业规范管理和领导创新变革之间寻找一个合适的度，这才是最难最难最难的啊！！！第二篇： IT公司招投标项目实习期工作总结搭乘顺腾之舟起航体现自我人生价值——实习期工作总结初来公司，曾经很担心自己是否能胜任这份工作、不知该怎么与新同事共处，但是在领导悉心的教导下、公司
一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂， 经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银 行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家 发出了投标邀请书。 【问题】 1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么? 3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。 答案： 1、建设工程施工招标的必备条件有： (1)招标人已经依法成立； (2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准； (3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准； (4)有相应资金或资金来源已经落实； (5)有招标所需的设计图纸及技术资料。 2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条 件。 3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标： (1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的； (2)受自然地域环境限制的； (3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的； (4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的； (5)法律、法规规定不宜公开招标的。 4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是： (1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。 理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。
工程项目管理案例 案例1 （30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D 工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？ （3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）
IT项目管理 案例1 一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。 这个“双项目经理制”，可行吗？ 参考答案： 在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。 案例2 1.如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？如何挽回劣势？ 2.在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制 参考答案：
1.如果遇到这种恶性挖人的情况， （1）对公司内的管理进行反省，制定策略，尽量重新召回以前的员工； （2）要镇定，尽量采取措施重新组建核心团队，将损失减到最小； （3）利用行业舆论和法律手段加以解决； （4）大家都把问题摆在桌面上谈，通过协商解决处理，达到双方共赢。 2.控制项目可以首先对项目进行跟踪，在项目的整个实施过程中对项目状态以及影响项目进展的内外因素进行及时的、连续的、系统地记录和报告。其次对项目进行控制，以事先制订的计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节的全过程进行检查、分析、建议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏离，提出切实可行的实施方案，供项目的管理层进行决策。 （1）建立项目的基准计划； （2）收集有关项目进展情况的信息； （3）寻求偏差； （4）对偏差的原因和趋势进行分析； （5）采取措施来纠正偏差。 最后，对项目变更进行控制并把握以下原则： （1）把项目变更融入到项目的计划中去； （2）选择影响最小的方案； （3）所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨；（4）及时发布项目变更信息。 案例3 问题：
IT项目管理的关键因素 纵观所有行业，项目管理都可以使企业通过更好的信息共享来提高生产率和降低成本，在有限的资源条件下更快地以更低的成本交付产品和服务，从而增加营收。IT项目管理的成功不是以实施完验收为终点，而是把系统真正用起来为终点。现层次的CIO知识结构不仅限于懂IT，还涉及其他领域。就IT项目管理来说，其管理技巧对项目成功地实施所起的作用已为越来越多的人所承认，逐渐成为人们的共识。 一个项目可以被认为是实现特殊目标的结果，这一目标包括一系列的活动及耗费资源的任务。它必须在一项有明确开工和结束时间的计划期内完成。一个项目与选择和确定的任务有关，它最终要为公司带来综合的利益。这个利益可能是金融方面的、市场上的或技术上的，还将是趋向于长期的，有赖于整个项目的全面完成。 项目管理可以被解释为控制项目目标完成的过程，即人们利用现有的管理职能机构和资源以及各种工具、技巧来管理项目，并且不扰乱公司的正常运作。项目管理的作用是在一定的标准内将可利用的资源有效地用于完成一定的目标。项目管理的功能包括对工作提出要求；规定工作的范围；分配所需的资源；规划工作的实施方案，监督工作的进度以及调整实际进度与计划的偏差。适应市场的要求，满足投资者的利益，新项目运作程序的特殊性，运用管理来维持日常的运行等，使得项目管理变得越来越重要而迫切。 通常情况下一个大项目的全过程大致包括六个阶段：概念的形成阶段；规划阶段；生产（实施）阶段；移交阶段；项目使用阶段；项目关闭。在这六个阶段中，项目的各种参与者、项目和项目管理的功能及各自的目标、影响项目和项目管理获得成功的因素、评价项目管理和项目成功的标准等各不相同。在评价项目及项目管理成功与否时，应对不同情况进行具体的分析。
课后练习题答案 序-- 练习题 一、回答问题： 1.项目集成管理 (Project Integration Management) 是什么？ 集成项目管理是项目成功的关键 ,它贯穿了项目的全过程，包括从初始、计 划、执行、管理到结束等过程。项目集成管理在项目的整个生存期内协调项 目管理其他各管理知识域，保证项目总目标的是实现。 2.项目管理九大知识域是什么？ 项目管理九大知识域是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目 质量管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、 项目集成管理。 3.项目成本管理（ Project Cost management）包括哪些过程？ 项目成本管理（ Project Cost management ）包括成本估算（Cost estimating），成本预算（ Cost budgeting），成本控制（ Cost control）等 过程。 4.项目管理的五个过程组是什么？ 项目管理的五个过程组是启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、 收尾过程组。 5.下面活动是项目： 野餐活动 集体婚礼 开发微软的操作系统 神州飞船计划 二、判断题： 6. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。（×） 7.项目具有暂时的特征。（√） 8.项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。（ X ） 9. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理，项目管理用于保证 项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。（√） 10.运作管理 (Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展 方向的管理。（×） 第一章练习题 一、名词解释 1.项目章程 项目章程（ project charter ）是指项目执行组织高层批准的一份以书面签 署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目 目标的概述等。
李沙沙0906014 老师推荐给我们看的几本书让我受益匪浅。特别是《你的灯亮着吗?》。看进去之后方才知道老大的用心良苦，自己在处理工作 中的事情时，不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对我目前的情况有详细的解析。 这些书带给我的启发不仅仅是关于高级IT项目管理这门课程的，也给我今后的人生上了重要的一课。正如项目经理案头手册中提到的J.M.朱兰将一个项目定义为一个计划要解决的问题。该定义使我们认识到，项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇到各种各样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的问题，这些书启发我们在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。 书中有说到一句：“问题其实就是你期望的东西和你体验的东 西的差别”。对于我工作中，用户正常使用TAJIMA的流程，就是我期望的东西，而体验到的东西都是，用户不按正常流程执行。问题就在于，用户更本不按流程走。而对于用户来说：用户期望的是可以直接改个供应商或直接改个单价就可以满足采购或财务的需要，而体验到的是在系统中供应商无法更改，单价在采购单更新后，财务部那边的出入库金额数据无法更新。所以用户的问题就是：采购单无法更新供应商，单价更新了无法满足财务的需要，怎么办？到
底是谁的问题？当出现这种情况，我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。书中还有说到：“在寻找问题定义的道 路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经 迷路了”，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于 用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在 解决的问题。用户入库拒收的库位选错了，入错了库位。我首先将 问题的定义为：将入错库位的数据调整至正确的库位。一股脑的想 如何去调整，用哪种调整方案最简单？结果表面上是以经解决了， 可过不了多久此类情况又会发生。其实遇到这种问题应该先想想， 库位选错的原因是什么，是不是之前的培训没有到位？如何杜绝这 种情况再次发生？现在该做些什么？应该教会用户在开单时就先确 认库位。如在开单时就选错库位就点选取消，重新开过单据。还有 一次，财务部提出采购部在采购单上更新了价格，但出入库记录的 金额还是没有，希望我们帮忙解决。我首先想到的就是帮财务部将 采购单上更新的价格导出给财务部，方便快速。但没有想到问题的 起源是：采购部在入仓之前没有输入价格，而要在入库之后才补上，导致现在这种问题。要解决这个问题的方法是让采购部在入仓之前 就把价格填上，在入库的时候就会自动获取价格，而不是给财务部 导出价格。 书中有个章节“什么是真正的问题？”里面有指出：“每种解 决方法都会带来新的问题”，回想过去的工作，的确存在很多问题 解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,书中指出：“问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在”,因为用户养成的习惯，
项目管理案例教程（第三版）习题及答案 第一章软件项目管理概述 一、填空题 1、实现项目目标的制约因素有（项目范围）、（成本）、（进度计划）、（客户满意度）等。 2、项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。（对） 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。（错） 3、过程管理就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。（对） 4、项目具有临时性的特征。（对） 5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。（错） 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。（错） 三、选择题 1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C） A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。 C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。 D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。 2、下列选项中最能体现项目的特征（C） A．运用进度计划技巧 B．整合范围与成本 C．确定期限 D．利用网络进行跟踪 3、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D） A．由人来做 B．受限于有限的资源 C．需要规划、执行和控制 D．都是重复性工作 4、项目经理的职责不包括（D） A．开发计划 B.组织实施 C.项目控制 D.提供资金 5、下列选项中属于项目的是（C） A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 6、下列选项中正确的是（C） A．一个项目具有明确的目标而且周期不限 B.一个项目一旦确定就不会发生变更 C．每个项目都有自己的独特性 D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成 7、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合 8、（B）是一系列伴随着项目的进行而进行，目的是确保项目能够达到期望结果的一系列管理行为。
项目管理综合案例分析 1.项目背景 东方建筑设计院一直采用人工进行档案管理工作，档案管理人员经常报怨劳动强度大，效率低下，为节省人力和财力，节省借阅人员的等待时间，设计院决定引入计算机管理，拿出专项经费，委托软件开发公司开发一套功能齐全的档案管理软件。 于是在2010年3月，在院长的指示下，由档案室牵头，项目管理专家参与，起草了一份《东方建筑设计院档案管理软件开发项目需求建议书》（即招标书），并在报纸上公布。在需求建议书中，给出了以下主要信息：东方建筑设计院向软件开发承约商征求档案管理软件开发；承约商必须最迟在2010年4月30日前向东方建筑设计院提交《东方建筑设计院档案管理软件开发项目申请书》（即投标书）；东方建筑设计院将在5月15日前选中一家承约商；该项目完成的期限为6个月，从7月1日到12月31日，所有的交付物必须不迟于12月31日提供给东方建筑设计院；合同必须以一个商定的价格，向满足建议书要求的承约商付款。 多家软件开发公司在报纸上看到项目需求建议书后，纷纷编制申请书，并寄发给东方建筑设计院。最后，亚华软件开发公司经过激烈竞争，以35万元的价格承接了此项目。亚华软件开发公司经过研究，决定由张强出任此项目的项目经理。 2.项目章程 2.1项目名称：开发一套功能齐全的档案管理软件 2.2项目重要性： ◆节省人力和财力，提高档案管理人员的工作效率 ◆节省借阅人员的等待时间 ◆有利于提高建筑院的核心竞争力
2.3项目目标 总目标：为东方建一套筑设计院开发一套劳动强度小，效率高，节省人力和财力，节省借阅人员的等待时间的工作方法 分目标：开发一套20用户、运行在Windows98版本以上功能齐全的档案管理软件 2.4项目主要可交付成果 交付物：东方建筑设计院档案管理软件、软件文档、用户手册（修改）2.5项目经理及职责 项目经理：张强 项目经理的职责：计划并执行整个项目，同潜在用户进行交流，需求分析，界面设计 2.6主要项目主要干系 主要内部干系人：吴斌、刘丽 主要外部干系人：谢红、张辉 2.7项目总体进度计划及主要里程碑 项目开始时间：2010年7月1日 项目结束时间：2010年12月31日 主要里程碑安排： 2010年7月1日~2010年7月10日：方案设计 2010年7月11日~2010年7月20日：用户需求调研 2010年7月21日~2010年12月10日：软件开发 2010年12月11日~2010年12月31日：BETA测试 2.8项目总体预算 项目总体预算：35万元以内 2.9各职能部门应提供的配合 1.设计院项目领导和负责人能及时处理工程建设过程中遇到的问题，无相互推诿，延时响应等延误工期的情况发生。 2.能及时向上级部门上报工程建设进度及建设过程中遇到的问题 2.10项目审批要求：符合讨论中的标准 2.11章程的批准
6篇经典项目经理文章目录 项目经理工作经验总结 (1) 项目管理9大知识体系与5个具体阶段 (6) 十三点项目管理准则 (7) IT 项目管理16字言 (9) 于项目管理的论述，有三句话比较经典。 (9) 钢铁是这样炼成的——IT项目经理的职业生涯 (11) 项目经理工作经验总结 对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩： 一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中； 二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多： 1、有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的； 2、便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的； 3、对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了； 三、系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：
1、给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，既然很多系统采用原型法，有一个由粗到精的过程，那么系统的逻辑核心是否正确才是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题；而且培训的时候也是空手上台、信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。 2、我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西，否则，仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第一印象觉得系统不稳定，那你就真的比窦娥还冤了。如果工作再做得详细一点，可以做一些类似Flash的东西，把一些你要强调的重点用通俗易懂、轻松愉快的方式表达出来。 3、文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备、培训时所举的例子是否有代表性都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。 四、上面讲的是培训的时候，丑媳妇要化妆好再去见公婆的问题。其实，项目实施中还有一个考验项目经理功力的就是如何调动客户积极性的问题。 1、一般来说，客户是懒的，这就是他花钱找你做事情的原因。一个项目的成败，和客户的配合程度很有关系。根据我的分析，一般项目中的客户都可以分为三类：支持的、消极观望的、抵触的。他们人数的分布一般是一个纺锤形：支持的和抵触的人少，观望的人多（如果你接了一个人人都抵触你的项目，那你还是不要做了）。首先，分析一下那些人为什么支持你和抵触你。很简单，于公于私两个方面分析，上了新系统，谁的工作量有所变化？谁的潜在利益是否受到威胁？谁的岗位是不是因为新系统而消失？传统的利益格局因为新系统的使用而发生怎么样的变化，这些东西，都是项目经理必须去了解的，这样，你才能团结那些支持你的人，消减那些抵触你的人。 2、项目经理是一个很奇怪的角色，属于典型的责任大、权力小的角色，他能做的只有借力打力，一定要依靠客户中的一部分人才能完成自己的目的。只有了解哪些人会因为什么而帮助你，哪些人会因为什么而抵触你，你才能让客户配合你做工作。比如上一些内部计算机辅助管理系统，其必然后果就是让本来管理混乱时有人可以浑水摸鱼的一些利益消失掉了，这样，有些人肯定就要捣乱，到处诋毁这个系统。这时候，你就可以散布一些"谁抵制新系统就说明自己屁股上有屎"这类的论调去压制他们，减弱他们的影响。总之，团结积极分子，打压敌对分子，带动大多数是你的基本策略。 3、还有一个体会和大家分享：千万不要觉得对方的领导（中层干部）是应该配合你工作的，特别是一些国营单位，多一事不如少一事，他干吗要帮你？我的经