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项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。
为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。
总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。
最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。
他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。
首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。
他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。
当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。
后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。
除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。
1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。
从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。
2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。
2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。
项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。
尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。
1.小李是一个称职的项目经理吗?2.他们应该如何启动筹集所需资金的项目?3.造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗?4.游泳池建造项目能获利吗?5.怎样进行生产线扩建项目计划的编制?6.项目经理面临的困难有哪些?7.A公司的项目应如何终止?8.伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟?9.A自行车制造公司产品滞销原因何在?10.摩托罗拉的内部激励有效吗?11.如何进行新建数码产品制造流程的成本估算?12.维拉扎诺大桥项目沟通实例13.A企业资源优化项目为何不能按时完成?14.TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制15.如何制定新型打印机产品项目的进度计划?16.天行公司的网站项目小李是一个称职的项目经理吗?1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩阵式组织的典型特征。
2、不合适。
3、小李是一个不称职项目经理。
因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。
案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：（1）小李的知识广度不够。
一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。
案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；（2）小李缺乏良好的性格品质。
小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；（3）小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；（4）小李缺乏解决问题的能力。
他们应该如何启动筹集所需资金的项目?答：应该按照如下步骤启动：(1)任命项目经理，组建项目团队。
AFP金融理财师投资规划第7篇个人资产组合管理第22章个人投资规划的案例分析综合练习与答案一、单选题1、刘小姐从大学毕业后工作了10年，今年32岁。
如果人的预期寿命是80岁，那么根据个人理财的KISS法则，她最多可以拿（）的资金去买股票。
A.40%B.48%C.52%D.52%【参考答案】：B【试题解析】：个人理财的KISS（KeepitSimpleStupid）法则，即：高风险工具（如股票等）的配置百分比=人的平均寿命-投资者的年龄。
则她最多可拿80%-32%=48%的资金去买股票。
2、投资策略优先考虑事项按其重要程度排序为（）。
Ⅰ.风险管理Ⅱ.节税Ⅲ.资产配置A.Ⅰ、Ⅱ、ⅢB.Ⅰ、Ⅲ、ⅡC.Ⅲ、Ⅱ、ⅠD.Ⅱ、Ⅰ、Ⅲ【参考答案】：B【试题解析】：没有试题分析3、对于净资产占总资产比例较高的客户来说，理财规划师可以建议他们（）。
A.降低资产流动性B.提高资产流动性C.以住房抵押贷款购买住房D.采取扩大储蓄投资的方式【参考答案】：C【试题解析】：对于净资产占总资产比例较高的客户来说，理财规划师可建议他们采取扩大消费和投资的方式保持合理的净资产比例。
4、理财师需根据客户的财务状况和目标制定投资策略，尽可能考虑的影响因素有（）。
Ⅰ.养老金Ⅱ.收入Ⅲ.杠杆投资Ⅳ.储蓄计划V.额外消费Ⅵ.消除税前不可以扣除的负债A.Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ、V、ⅥB.Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、VC.Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、V、ⅥD.Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、V、Ⅵ【参考答案】：D【试题解析】：没有试题分析5、投资基金为普通投资者提供了许多有利条件，包括（）。
Ⅰ.比个人直接投资更广泛的投资多样化。
投资基金集中了个人投资的资金，在投资方向上有更多的地理和资产配置可以选择Ⅱ.专业人员提供的日常经营管理可以迅速发现投资机会和以更低的成本快速交易Ⅲ.提供期权、期货等金融工具，更加有效地防范风险和提高收益Ⅳ.投资的流动性。
全部或部分的投资都可以迅速地变现，无论是通过基金公司还是股票交易所A.Ⅰ、Ⅱ、ⅢB.Ⅰ、Ⅱ、ⅣC.Ⅱ、Ⅲ、ⅣD.Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ【参考答案】：D【试题解析】：没有试题分析6、该债券的价格是（）元。
项目管理案例分析一、单项选择题1.项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（C ）A.谈判技能B.影响技能C.沟通技能D.问题解决技能2.大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（A）A.SB. LC. TD. Y3.以下哪种解压方法加剧了风险（C）A.赶工B.资源平衡C.快速跟进D.提前量与滞后量4.你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。
你正在进行范围规划，那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是（A）A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件D.范围说明书描述了成本和时间估算5.在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A）A.项目型B.强矩阵型C.职能型D.平衡矩阵型6.绩效工具的工具和方法不包括（B）A.挣值分析B.统计抽样C.偏差分析D.绩效审核7.关键路径任务是指（B）A.悲观.乐观和最可能估算历时相等B.时差为零C.活动开始日期相同D.具有多个开始日期和结束日期8.你的项目正处于范围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项陈述是正确的（D）A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度B.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度C.WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度D.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度9.项目的“时限性”的含义是指（B）A.项目持续的时间很短B.项目有确定的开始和结束时间C.项目将在未来的一个不确定的时间结束D.项目可以在任何时候取消10.关于项目收尾阶段，以下的各项陈述都是正确的，除了（D）A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的B.在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的C.在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的D.在项目收尾阶段中，风险是最大的11.项目章程的作用是（B）A.识别并确认项目发起人B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在D.描述项目选择的方法12.一下哪些是三重约束（D）A.时间.进度和质量B.时间.可用性和质量C.时间.费用和进度D.时间.费用和质量13.一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D）A.启动.执行.计划.控制和结束B.启动.控制.计划.执行和结束C.启动.计划.控制.执行和结束D.启动.计划.执行.控制和结束14.在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C）A.计划阶段B.执行阶段C.启动阶段D.控制阶段15.你是一名项目经理，负责新药的开发项目。
1.市场战略部分 案例分析1甲企业位于B 地区，主要生产A 产品。
某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询服务工作。
（1）A 产品成熟度分析：A 产品的技术趋于稳定，市场需求迅速增加，生产规模逐步提高，生产该产品的企业数量也在迅速增加，生产成本呈下降趋势。
（2）A 产品销售量预测：咨询工程师收集了2005-2009年A 产品在B 地区的平均销售价格和销售量（见表1），采用移动平均法预测了2010-2019年A 产品在B 地区的销售量（见表2）。
表1 A 产品在B 地区的销售价格和销售量表2 2010-2019年A 产品在B 地区预测销售量（3）甲企业的内部与外部影响因素评价：运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进行了综合评价，评价矩阵见表3。
表3 甲企业的企业内部和外部因素评价矩阵【问题】（1）根据咨询公司对A产品的市场分析结论，判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段？（2）如果B地区2010年A产品的销售价格下降到7000元/台，用价格弹性系数法预测2010年A产品在B地区的销售量。
（3）某咨询工程师选择移动平均法预测A产品的销售量是否恰当？说明理由。
（4）根据对甲企业的内部和外部因素评价结果，画出SWOT分析图，指出甲企业应选择何种战略？答案：1.A产品处于产品生命周期的成长期。
（2分）2. 2005--2009年各年价格弹性系数的平均值=（-1.69-1.84-1.71-1.92)/4=-1.79（2分）[（7100-7000）/7100]×1.79=2.52%（2分）因此，2010年A产品在B地区的销售量为100×（1十2.52%)=103（万台）（2分）3．不恰当（2分），移动平均法只适用于短期预测，而对A产品的销售量要进行中长期预测（2分）。
4.（1）根据甲公司的企业内部和外部因素评价结果计算综合得分：优势劣势得分为：4×0.20+4×0.25+3×0.15-3×0.10-2×0.1 0-3×0.2=1.15（1分）机会威胁得分为：4×0.2+3×0.15+2×0.15-2×0.25-l×0.25=0.80（1分）（2）画出SWOT分析图（2分）3)公司应选择增长性战略（2分），因该公司处于SWOT分析图的第一象限，说明企业目前拥有优势和机会（1分），企业应采取增加投资、扩大生产、提高市场占有率的增长性战略（1分）。
项目管理案例及参考答案1. 范围管理1.1 试题一1.1.1 试题描述阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题【说明】小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。
面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。
因此小李因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到很沮丧。
如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
【问题1】针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。
【问题2】如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。
【问题3】请用150字左右的文字，说明合同的作用、详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
1.1.2 试题答案试题二分析第一步：总结出问题的要点。
本题主要考查考生对范围管理各过程的管理方法与经验和对合同管理与范围管理之间关系的理解。
第二步：解答的要点。
【问题1】（1）合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款，不满足SMART。
（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理；甲方项目经理职责不明确。
（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。
（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确。
（5）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。
（6）缺乏项目全生命周期的范围控制。
（7）缺乏客户/用户参与。
【问题2】在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段应做出相应的解决方案。
业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。
总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。
后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。
打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。
这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。
但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。
根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。
第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。
作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。
如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。
业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。
谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。
如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。
项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期,小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发;为了应付业务迅速增长所带来的需求,公司在各地都需要进行一些大型项目,包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目;总公司要求他在把部分开发工作外包,这样一来可以降低开发成本,同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目;最后,他们决定利用公司本身的资源,在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发,周边功能模块则实行外包;他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件,因为这两地有大批新兴的软件企业,所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已;首先,他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核,包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估,然后在每地选择一家从事外包;他们制定了有关程序的规格说明,然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试;当接到第一批交回的程序时,他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处;后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接,有些程序更是不能在主机上运行;除了对交回程序的质量感觉失望之外,他们知道这必然全面影响整个项目的进度;1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等;从案例中看到,周边功能模块是这个项目的外包范围;2、该项目选择外包方式时,最需要注意的问题是什么参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险,要进行风险分析及防范;2、一个政府便民系统项目,项目得到政府领导的明确指示,由于合同约定的时间很短,项目组成员除项目经理外只有两名程序员,所以该项目没有进行系统的设计,只是把原有的程序改了一下,也没有进行系统的测试项目组不包括测试人员;项目进行中有些内容有新的变更,但在合同范围内都顺利的通过了验收;尾款对方虽然拖了一下,但最后还是付了;在这个项目中,项目经理负责售后所有的事务,包括文档编写,需求调研,任务分配,功能验收、客户培训,收款等;在收款工作完成半年后,系统却出现了重大的问题;1、项目经理接该项目时,首先应作的工作是什么参考答案：先做系统分析,不能只对原有程序修改;对新的需求还应按照项目流程重新制定计划;2、项目经理还应做好什么工作参考答案：应充分考虑时间短带来的项目风险;及时与管理层进行沟通,说明风险以及应对方案;应重视系统测试工作和质量控制管理工作;3、徐家龙最近被公司任命为项目经理,负责一个重要但不紧急的项目实施;公司项目管理部为其配备了7位项目成员;这些项目成员来自不同部门,大家都不太熟悉;徐家龙召集大家开启动会时,说了很多谦虚的话,请大家一起为做好项目出主意,一起来承担责任;会议开的比较沉闷;项目开始以后,项目成员一有问题就去找项目经理,请徐家龙给出意见;徐家龙为了树立自己的权威,表现自己的能力,总是身体力行;其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助,但是他们怕自己的弱点被别人发现,作为以后被别人攻击的借口;所以他们一有问题就找经理,其实徐家龙的做法也不全对,成员发现了也不吭声,因为他们认为我是按你说的做的,有问题你经理负责; 团队成员之间一团和气,“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅;但随着时间的推移,这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题;该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”;项目管理部意识到问题的严重性,派高级项目经理张凤指导该项目的实施;1、项目经理的定位是什么参考答案：项目经理就是项目中的总经理,总经理的职责就是决策,领导,而不是关注所有的事情;2、简要说明项目经理徐家龙应该如何解决项目组存在的问题参考答案：首先,作为项目经理要明确自身职责；其次,进行项目团队建设,将项目组组建为真正的团队并激励他们积极负责；第三,采取正确的沟通方法,实现有效沟通;4、王经理是项目管理部的经理,由于公司部门设置问题,现在项目管理部既要对项目总监负责,又要对总经理负责,还要监控各项目组,但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖;这样一来,各项目经理只听从项目总监或者总经理的话,根本就不把项目管理部的话当一回事,搞得项目管理部形同虚设,甚至使公司高层认为项目管理部本身是多余的机构;王经理为了让公司认可自己的部门,开始写一套项目管理规范,但由于部门内的人员以前没有多少项目管理经验,所以,写出来的东西不太实用;同时,项目管理规范中有很多部分还需要其他部门协同才能完成;由于上述的组织结构问题,所以,执行起来将异常困难,因此,这套项目管理规范将依然是一个没有什么用途的;现在王经理非常郁闷,不知道该做些什么问题：1项目管理部王经理面临的主要问题是什么2王经理应该如何处理这个问题答：1王经理部面临的主要问题是存在多头领导,权责不明,是一种模糊的委托-代理关系,即：项目部经理受谁的委托,代理什么样的工作,行使什么权力,担负什么的责任;2首先,积极与领导沟通,说明现状,争取公司高层领导的支持,理顺领导关系；其次,在高层的协调支持下,明确项目管理部的工作职责、权力,以及汇报层级关系;第三,在以上工作完成基础上,质量经理要有执行力,所制定的管理规范和规章制度就一定要符合项目管理机制和控制流程过程,科学合理;因此,必须在具有专长的专家指导下,运用项目管理知识和经验,结合本部管理实际,制定出符合项目管理机制和控制流程过程的管理规范和规章制度,同时,在主管领导的支持下,严格进行绩效考核,实施奖惩,使管理落到实处;5、某建设单位准备建一座图书馆,建筑面积5000m2,预算投资400万元,建设工期为10个月;工程采用公开招标的方式确定承包商;按照中华人民共和国招标投标法和中华人民共和国建筑法的规定,建设单位编制了招标文件,并向当地的建设行政管理部门提出了招标申请书,得到了批准;建设单位依照有关招标投标程序进行公开招标;由于该工程在设计上比较复杂,根据当地建设局的建议,对参加投标单位的主体要求是最低不得低于二级资质;拟参加此次投标的五家单位中A、B、D单位为二级资质,C单位为三级资质,E单位为一级资质,而C单位的法定代表人是建设单位某主要领导的亲戚,建设单位招标工作领导小组在资格预审时出现了分歧,正在犹豫不决时,C单位提前准备组成联合体投标,经C单位的法定代表人的私下活动,建设单位同意让C与A联合承包工程,并明确向A暗示,如果不接受这个投标方案,则该工程的中标将授予B单位;A为了获得该项工程,同意了与C联合承包该工程,并同意将停车楼交给C单位施工;于是A和C联合投标获得成功;A 与建设单位签订了建设工程施工合同,A与C也签订了联合承包工程的协议;问题：1在上述招标过程中,作为该项目的建设单位其行为是否合法原因何在2从上述背景材料来看,A和C组成的投标联合体是否有效为什么3通常情况下,招标人和投标人串通投标的行为有哪些表现形式答：1作为该项目的建设单位的行为不合法;理由：作为该项目的建设单位,为了照顾某些个人关系,指使A和C强行联合,并最终排斥了B、D、E三单位可能中标的机会,构成了不正当竞争,违反了招标投标法中关于不得强制投标人组成联合体共同投标,不得限制投标人之间的竞争的强制性规定;2A和C组成的投标联合体无效;原因：根据招标投标法规定,两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体,以一个投标人的身份共同投标;联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的,联合体各方均应当具备规定的相应资格条件;由同一专业的单位组成的联合体,按照资质等级较低的单位确定资质等级;本案例中,A和C组成的投标联合体不符合对投标单位主体资格条件的要求,所以是无效的;3招标人与投标人串通投标的行为表现为：招标人在开标前开启投标文件,并将投标情况告知其他投标人,或者协助投标人撤换投标文件,更改报价；招标人向投标人泄露标底；招标人与投标人商定,投标时压低或抬高标价,中标后再给投标人或招标人额外补偿；招标人预先内定中标人；其他串通投标行为;6、李远生所在的公司是一家集研发、设计、生产,销售和服务的水电控制设备企业;公司规模不大,约80人;公司的项目管理部门成立只有2、3年时间;李远生以前是技术工程部的副经理,年初时,转职项目管理部任副经理;目前为止,该公司项目管理部的成员均来自其他职能部门；在公司中,职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理,项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用,承担的是项目协调者的角色；公司承接的项目特点的很鲜明,每个项目的外部联络部分包括业主、设计院以及其他厂家,内部主要组织设计、生产和服务;各项目经理在项目启动之初就会制定执行计划,该计划要由其他关键部门共同认可,才能执行,但在执行的过程中始终不能够有效实现,而且,由于项目经理的权利有限,当计划落空时,相应的纠正和处罚程序极难实现;问题：1该公司项目管理部属于何种项目组织结构为什么2如果公司给项目管理部授权,权力向项目管理部经理倾斜,项目管理部经理要怎样做,才能提高项目管理执行力答：1属于弱矩阵式组织结构;其原因是职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理,项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用,承担的是项目协调者的角色;这是弱矩阵式组织结构的典型特点;2首先,要向分管项目的公司副总级领导多请示汇报,争取领导支持,实现公司所授权力的掌握和运用;其次,和其他职能部门协调好关系,做好权力交接;最后,从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手,认真落实项目管理流程、绩效考核制度,使项目管理得到落实,从而提高项目管理的执行力;。
1、某公司拟投资建设一个生化制药厂。
这一建设项目的基础数据如下：（1）项目实施计划。
该项目建设期为3年，贷款实施计划进度为：第一年20%，第二年50%，第三年30%，第四年项目投产。
（2）建设投资估算。
本项目工程费与工程建设其他费的估算额为52150万元，预备费（包括基本预备费和涨价预备费）为4500万元。
（3）建设资金来源。
本项目的资金来源为自有资金和贷款。
贷款总额为19740万元，从中国建设银行获得，年利率为12.36%，按季度计息。
（4）生产经营费用估计。
建设项目达到设计生产能力以后，全厂定员为1000人，工资和福利费按照每人每年7200元估算。
每年的其他费用为855万元。
年外购原材料、燃料及动力费估算为18900万元。
年经营成本为20000万元，年修理费占年经营成本10%。
各项流动资金的最低周转天数分别为：应收账款36天，现金40天，应付账款30天，存货40天。
问题：（1）估算项目建设期分年贷款利息；（2）用分项详细估算法估算拟建项目的流动资金；（3）估算拟建项目的总投资。
解：（1）建设期贷款利息计算。
有效利率= （1+12.36÷4）4－1 = 12.95%贷款额度：第一年为：19740×20%=3948（万元）第二年为：19740×50%=9870（万元）第三年为：19740×30%=5922（万元）贷款利息：第一年为：（0+3948÷2）×12.95% = 255.63（万元）第二年为：[（3948+255.63）+ 9870÷2] ×12.95% = 1183.45（万元）第三年为：[（3948+255.63+ 9870+1183.45）+5922÷2] ×12.95%=2359.24（万元）建设期贷款利息合计= 255.63+1183.45+2359.24=3798.32（万元）（2）用分项详细估算法估算流动资金。
应收账款= 年经营成本/年周转次数= 20000÷（360÷36）=2000（万元）现金=（年工资福利费+年其他费）÷年周转次数=（1000×0.72+855）÷（360÷40）= 175（万元）存货：外购原材料、燃料= 年外购原材料、燃料动力费÷年周转次数= 18900÷（360÷40）= 2100（万元）在产品=（年工资福利费+年其他费用+年外购原材料、燃料动力费+年修理费）÷年周转次数= （1000×0.72+855+18900+20000×10%）÷（360÷40）= 2497.22（万元）产成品= 年经营成本÷年周转次数= 20000÷（360÷40）= 2222.22（万元）存货= 2100+2497.22+2222.22 = 6819.44（万元）流动资产= 应收账款+现金+存货= 2000+175+6819.44 = 8994.44（万元）应付账款= 年外购原材料、燃料、动力费÷年周转次数= 18900÷（360÷30）= 1575（万元）流动负债= 应付账款= 1575（万元）流动资金= 流动资产―流动负债= 8994.44―1575 = 7419.44（万元）（3）建设项目总投资估算额= 固定资产投资额+ 建设期借款利息+ 流动资金= 工程费用+工程建设其他费用+预备费+建设期借款利息+流动资金= 52150 + 4500 + 3798.32 + 7419.44= 67867.76（万元）2、某建设项目有关资料如下：（1）项目计算期10年，其中建设期2年。
项目第3年投产，第5年开始达到100%设计生产能力。
（2）项目固定资产投资9000万，（不含建设期贷款利息），预计8500万元形成固定资产，500万形成无形资产。
固定资产年折旧费为673万元，固定资产余值在项目运营期末收回。
（3）无形资产在运营期8年中，均匀摊入成本。
（4）流动资金为1000万元，在项目计算期末收回。
（5）项目的资金投入、收益、成本等基础数据，见表1：（7）还款方式：在项目运营期间（即从第3年到第10年）按等额本金法偿还，流动资金贷款每年付息。
长期贷款利率为6.22%（按年付息），流动资金贷款利率为3%。
（8）总成本费用的80%形成固定成本。
问题：1. 计算无形资产摊销费。
无形资产摊销费=500÷8=62.5（万元）2.编制长期借款还本付息表。
（把计算结果填入表2中，表中数字按四舍五入取整，下同）长期借款利息：建设期贷款利息=4500÷2×6.22%=140（万元）每年应还本金=（4500+140）÷8=580（万元）编制借款还本付息表：3. 编制总成本费用估算表。
（把计算结果填入表3中）3、某建设项目，建设期为1年，运营期为10年，固定资产投资为1800万（全部形成固定资产），其中800万元为自有资金，其余贷款解决，年利率为6%，本金按运营期每年等额偿还，利息每年收取，固定资产使用年限为10年，余值在运营期末收回（按平均年限法折旧，残值率为4%），无形资产为200万元，在运营期内均匀摊入成本。
流动资金为1200万元，在运营期第一年投入，在运营期末一次收回，有一半为自有资金，另一半贷款解决，年利率为5%，每年偿还利息，本金在运营期末一次偿还。
运营期第二年才出现资金盈余（及资金来源大于资金运用），年维修费为折旧费的39.34%。
年经营成本1000万元，年经营成本的5%作为固定成本，且财务费用不进入固定成本。
问题：（1）填写表4中的所需数据表4 还本付息表单位：万元（2）填写表5中的所需数据表5 总成本费用估算表单位：万元年折旧费=[（1800+30）×（1—4%）]÷10 = 175.68（万元）年摊销费=200÷10=20（万元）固定成本=175.68 + 175.68×39.34% + 20 + 1000×5% = 314.80（万元）4、拟建某建设项目，固定资产投资总额5058.90万（不含建设期贷款利息，但其中包括无形资产600万元），建设期2年，运营期8年。
本项目固定资产投资来源为自有资金和贷款；自有资金在建设期内均衡投入；贷款总额为2000万元，在建设期内每年投入1000万元；贷款年利率10%（按月计息），有中国建设银行获得；在运营期初，按照每年最大偿还能力偿还；无形资产在运营期8年中均匀摊入成本；固定资产残值300万元，按平均年限法折旧，折旧年限为12年。
本项目第3年投产，当年生产负荷达到设计生产能力的70%，第4年达到设计生产能力的90%，以后各年达到设计生产能力；流动资金全部为自有资金。
项目的资金投入、收益、成本，见表6；贷款部分不含建设期利息。
表6 项目的资金投入、收益、成本费用表单位：万元问题：1．计算建设期贷款利息和运营期固定资产折旧、无形资产摊销费。
实际利率=（1+10%÷12）12– 1 = 10.47%建设期贷款利息= 1000÷2×10.47% + (1000+52.35+1000÷2)×10.47%=52.35+162.53=214.88(万元)运营期固定资产折旧=（5058.90-600-300+214.88）÷ 12 =364.48(万元)无形资产摊销费=600÷8 = 75(万元)2．计算第三年的税后利润并确定当年可用于偿还建设期贷款本金的资金总额。
第三年的税后利润=（3500 - 210 - 2490.84 - 364.48 - 75 -2214.88×10.47%）×（1-25%）= 95.84(万元)当年可用于偿还建设期贷款本金的资金总额= 95.84 + 364.40 + 75 = 535.24(万元)5、某项目投产后的年营业收入为500万元，年营业成本为380万元，其中折旧为150万元，所得税率为33%，则投产后年净现金流量为多少？解：现金流入 = 500（万元）经营成本 = 380－150 = 230（万元）所得税 =（500－380）×33% = 39.6（万元）现金流出 = 230 + 39.6 = 269.6（万元）年净现金流量 = 现金流入―现金流出 = 500―269.6 = 230.4（万元）6、某项目研究期为15年，其中建设期为3年，第4年开始投产，第5年达到生产能力，建设投资总额为10000万元，分3年投入，如表1所示。
表1 建设投资(单位：万元)流动资金总额为3000万元，在第3年末投入。
自有资金总额为5000万元，分年投资情况见表2。
表2 自有资金分年投资额(单位：万元)自有资金与建设投资总额之间的差额向建设银行借贷，年利率为8%，银行给予3年的宽限期(只计利息，不付息)，第4年投产后开始还贷，每年付清当年利息，并分10年以等额本金方式偿还建设期的全部借款本金与利息。
整个计算期内流动资金从银行借贷，年利率为8%。
销售收入、销售税金及附加和经营成本的预测值如表3所示，其他支出忽略不计。
表3 销售收入、销售税金及附加和经营成本预测(单位：万元)公司所得税率为33%，按当年税后利润的10%提取盈余公积金，按税后利润的5%提取公益金，余下部分全部作为应付利润分配。
借款本金还款来源为折旧和摊销，不够再用税后利润补还。
进行该项目的财务分析。
一、财务分析1、借款需要量借款需要量的计算(见表4)表4 借款需要量计算表(单位：万元)注：表中数据为各年末累计值。
2、建设投资借款利息建设投资借款利息计算是假定每年借款发生在年中，当年借款只计一半利息，第4年初累计的欠款即为利息资本化后的总本金。
建设期利息计算表5。
表5 建设期利息计算表 (单位：万元)注：表中计算结果按四舍五入取至整数，本节后面各表中计算结果取值同。
3、固定资产平均折旧年限为15年，残值率5%。
建设期利息计入固定资产原值内，第15年回收固定资产余值为2550万元，具体见表6。
表6 折旧与摊销计算表(单位：万元)10624×（1－5%）÷15≈6734、建设投资还款计划与利息根据与银行商定的条件，第4年开始支付每年的利息并偿还本金的1/10，10年内还清，建设投资还款计划与利息计算见表7。
表7 借款偿还计划表(单位：万元)5、利润和所得税计算根据销售收入和所有成本之差计算利润，所得税税率为33%。
利润的分配按以下原则进行：按当年税后利润的10%提取盈余公积金，按当年税后利润的5%提取公益金，余下部分全部作为应付利润分配，如果年折旧费不足归还借款的本金，则先归还借款本再分配利润。
