软件项目管理案例分析题

软件项目管理案例分析案例分析一问题1:本项目申请国家技术创新基金100万元，但国家实际批准基金额度很可能会低于100 万元，'‘项目投资来源”中应当说明：当国家实际批准基金低于申请额度时，如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。

应重新召开股东大会并讨论以下议题：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。

如果能够通过，应在“项目投资来源”中加注：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额（附新的公司股东大会决议）。

问题2：A, B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发，应明确以下几个主要问题：（1）B方是以现有技术成果折价入股，还是将现有技术成果转让给A方：（2）如果是“技术转让”，应明确是'‘专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让” ？（3）双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见？双方是否已正式签订'‘合作开发合同”或'‘技术转让合同” ？问题3：应主要从以下几方面分析项目技术的成熟性：（1）关键技术成熟性分析（包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等）；（2）项目采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技讣划的支持（已获得、尚未获得）及计划的名称、获得支持的时间；（3）项目采用的关键技术是否通过技术鉴定（已鉴左、尚未鉴左）及鉴左单位、鉴左意见、鉴定时间。

案例分析二问题1：由项目执行偏差导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的内部因素。

由项目目标变化导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的外部因素。

问题2："B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确泄进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全而地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”，属于项目变更的内部因素。

项目管理案例分析题以某公司为例，介绍一个项目管理案例。

该公司是一家IT企业，决定开展一个新的软件开发项目。

该项目的目标是开发一款能够满足客户需求的软件，并在预定时间内交付给客户使用。

为了保证项目的顺利进行，公司决定采用项目管理的方法进行组织和控制。

首先，公司成立了一个项目团队，由项目经理负责领导和管理。

项目经理对项目的整体计划进行规划，包括项目的目标、范围、时间、资源等方面的管理。

同时，项目经理还负责协调各个团队成员的工作，确保项目能够按时完成。

其次，项目团队制定了详细的项目计划和进度安排。

根据项目的需求和工作量，项目团队确定了具体的任务和工作时间表，并将其转化为项目进度表。

项目团队通过不断地跟踪和更新项目进度表，及时了解项目的进展情况，并做出相应的调整和安排。

再次，项目团队进行了有效的沟通和协作。

项目团队成员每天进行短暂的会议，讨论和分享各自的进展和问题。

通过这种方式，项目团队能够及时解决发生的问题，确保项目能够按计划进行。

此外，项目团队还通过其他沟通渠道，如邮件、电话等，与客户和相关部门保持联系，及时了解和反馈项目的进展情况。

最后，项目团队进行了风险管理和控制。

项目团队在项目计划中考虑了各种可能出现的风险，并制定了相应的应对措施。

同时，项目团队还定期对项目的风险进行评估和控制，及时发现和解决可能出现的问题。

通过这种方式，项目团队能够在项目执行过程中，有效地应对风险，保证项目的顺利进行。

通过以上措施的实施，该公司成功地完成了软件开发项目，并在预定时间内交付给客户使用。

该项目的成功，得益于项目管理的有效实施。

项目管理帮助公司制定了合理的项目计划和进度安排，保证了项目能够按时完成。

项目管理还促进了团队成员之间的沟通和协作，提高了项目的执行效率。

此外，项目管理还帮助公司识别和控制了项目的风险，确保项目的顺利进行。

项目管理案例分析试题及答案1谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有 3 个成员。

如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。

但结果是项目在小王手上失败了!项目不但延期了 25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。

情形是这样的：·小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。

·成员 A 是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成了他 30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。

·成员 B 是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了 5 天病，这更加减慢了他的进度。

尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。

·成员 C 是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。

他被分配完成这个项目最困难的任务，并提前 25%完成了该项工作。

他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于 A 和 B 的延误、A 的低质量的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。

小王曾经跟 A注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。

要求休完病假的 B 加班以赶上进度，他也照办了。

小王要 C 帮助 B，他说他做过努力，但他认为 B 缺乏经验太难交流。

综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任?【相关分析】这个项目主要失败在对人力资源的管理上。

在其各过程的控制中都存在着问题。

1、制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。

这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性，或者各方面对这些资源的竞争。

编制人力资源计划时，必须认真考虑这些因素对成本、进度、风险、质量各方面的影响，并编制人力资源配备的备选方案。

(完整版)项目管理【案例分析】【案例背景】D公司是一家系统集成商,张某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要三个项目经理分别负责.张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。

原来由于D 公司近年业务快速发展，承揽的项目逐渐增多，现有的项目经理人手不够。

张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。

结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。

在项目初期，依照公司管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。

随着项目的进一步展开，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难.他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。

大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

【思考问题】［问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）.答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2）公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。

［问题2](10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内）。

答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变;（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题,予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。

业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。

总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。

后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。

打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。

这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。

但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。

根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。

第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。

作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。

如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。

业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。

谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。

如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。

课后练习题答案第三章练习题一、选择题1.快速跟进是指（A ）A.采用并行执行任务，加速项目进展B.用一个任务取代另外的任务C.如有可能，减少任务数量D.减轻项目风险2.赶工一个任务时，你应该关注（C ）A.尽可能多的任务B.非关键任务C.加速执行关键路径上的任务D.通过成本最低化加速执行任务3.“软件编码完成之后，我才可以对它进行软件测试”,这句话说明了哪种依赖关系？（ A ）A.强制性依赖关系B.软逻辑关系C.外部依赖关系D.里程碑4.如果用户提供的环境设备需要５月１０日到位，所以环境测试安排在５月１０日以后，这种活动安排的依赖依据是：（C）A.强制性依赖关系B.软逻辑关系C.外部依赖关系D.里程碑5.对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是介于10天到16天的概率是（B ）A.50%B.68.3%C.70%D.99.7%6.下面哪项将延长项目的进度？（A）gB.LeadC.赶工D.快速跟进7.关于浮动，下面除了哪个都是不正确的？（D）A.每个任务都有浮动B.只有复杂的项目有浮动C.浮动是在不增加项目成本的条件下，一个活动可以延迟的时间量D.浮动是在不影响项目完成时间的前提下，一个活动可以延迟的时间量8.资源平衡最好用于（C ）活动A.时间很紧的B.按时的C.非关键路径D.关键路径9.下面哪项可以决定进度的灵活性(B )A.PERTB.Total floatC.ADMD.赶工二、根据表3-11和图3-32，采用PERT方法估算，说明项目在20天内完成的概率的近似值？图3-32：项目网络图表3-11: PERT方法估计项目历时均值=（8+24+4*10）/6+（1+9+4*5）/6=17，标准差=（约等于）3所以，17+3=20天完成的概率大概是84.2%。

第四章练习题一、选择题1.（A）是用系统的功能数量来测量其规模，与实现产品所使用的语言和技术没有关系的。

项目管理案例分析一、单项选择题1.项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（C ）A.谈判技能B.影响技能C.沟通技能D.问题解决技能2.大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（A）A.SB. LC. TD. Y3.以下哪种解压方法加剧了风险（C）A.赶工B.资源平衡C.快速跟进D.提前量与滞后量4.你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。

你正在进行范围规划，那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是（A）A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件D.范围说明书描述了成本和时间估算5.在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A）A.项目型B.强矩阵型C.职能型D.平衡矩阵型6.绩效工具的工具和方法不包括（B）A.挣值分析B.统计抽样C.偏差分析D.绩效审核7.关键路径任务是指（B）A.悲观.乐观和最可能估算历时相等B.时差为零C.活动开始日期相同D.具有多个开始日期和结束日期8.你的项目正处于范围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项陈述是正确的（D）A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度B.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度C.WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度D.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度9.项目的“时限性”的含义是指（B）A.项目持续的时间很短B.项目有确定的开始和结束时间C.项目将在未来的一个不确定的时间结束D.项目可以在任何时候取消10.关于项目收尾阶段，以下的各项陈述都是正确的，除了（D）A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的B.在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的C.在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的D.在项目收尾阶段中，风险是最大的11.项目章程的作用是（B）A.识别并确认项目发起人B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在D.描述项目选择的方法12.一下哪些是三重约束（D）A.时间.进度和质量B.时间.可用性和质量C.时间.费用和进度D.时间.费用和质量13.一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D）A.启动.执行.计划.控制和结束B.启动.控制.计划.执行和结束C.启动.计划.控制.执行和结束D.启动.计划.执行.控制和结束14.在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C）A.计划阶段B.执行阶段C.启动阶段D.控制阶段15.你是一名项目经理，负责新药的开发项目。

软件工程案例分析题（一）引言概述：本文将针对软件工程案例分析题（一）展开讨论。

该案例提供了一个软件开发项目的实际情况，我们将从需求分析、系统设计、编码实现、测试验证和项目管理等五个大点分析该案例，并给出相应的解决方案和建议。

正文：一、需求分析1. 确定项目目标和范围2. 进行用户需求调研，收集需求信息3. 分析和整理需求，提取关键功能和非功能需求4. 与客户沟通，明确需求优先级和交付时间5. 编写需求规格说明书二、系统设计1. 制定系统框架和模块结构2. 设计数据库结构和关系3. 定义系统各个模块的接口规范4. 选择合适的开发技术和工具5. 编写系统概要设计文档和详细设计文档三、编码实现1. 根据设计文档，编写代码2. 遵循编码规范和标准，保证代码的可读性和可维护性3. 进行单元测试，确保代码的正确性和稳定性4. 完善开发文档，包括代码注释和使用说明5. 进行代码审查和漏洞扫描，确保代码的质量和安全性四、测试验证1. 制定测试计划和测试用例2. 进行单元测试、集成测试和系统测试3. 通过功能测试、性能测试和安全测试验证系统的功能和性能4. 检查和修复测试中发现的缺陷和问题5. 进行用户验收测试，确保系统满足用户需求和期望五、项目管理1. 制定项目计划和进度安排2. 分配任务和资源，合理安排人力和物力3. 进行项目跟踪和进度监控，及时调整计划4. 管理团队沟通和协作，解决项目中的问题和冲突5. 进行项目总结和经验总结，为下一个项目提供参考和改进方法总结：在软件工程案例分析题（一）中，我们从需求分析、系统设计、编码实现、测试验证和项目管理等五个大点对该案例进行了分析。

通过合理规划和执行各个阶段的工作，我们可以确保项目的顺利进行，并达到高质量、高效率的软件开发目标。

同时，我们还提出了相应的解决方案和建议，以引导和指导项目团队的工作。