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浅析中小型民营企业人力资源管理存在的问题及对策中小型民营企业是中国经济发展的重要组成部分，也是就业和创新的重要力量。
在人力资源管理方面，中小型民营企业面临着许多问题。
本文将对中小型民营企业人力资源管理存在的问题进行浅析，并提出相应的对策。
1. 人才短缺问题：由于中小型民营企业通常缺乏优厚的薪酬福利和发展空间，难以吸引和留住高端人才。
相对较低的行业知名度和影响力，也使中小型民营企业在竞争激烈的人才市场中处于劣势。
2. 组织架构不合理：中小型民营企业在初创阶段往往缺乏专业的人力资源管理团队，导致组织架构不合理，职责模糊，决策效率低下。
企业规模较小，职位晋升通道有限，也缺乏吸引人才的机制。
3. 绩效考核和激励机制不完善：中小型民营企业普遍没有建立科学有效的绩效考核和激励机制，导致员工缺乏工作的积极性和主动性。
相对较低的薪酬水平和缺乏晋升机会也使员工对企业的忠诚度低。
4. 培训与发展机会有限：中小型民营企业在培训与发展方面投入不足，缺乏系统的培训计划和机制，导致员工的技能水平和专业素质相对较低。
长期来看，这也限制了企业的可持续发展能力。
二、对策建议1. 提高企业吸引力：中小型民营企业可以着重提升企业形象和文化建设，通过建立良好的企业品牌和企业文化，吸引和留住高端人才。
可以通过提供具有竞争力的薪酬福利和发展机会，增加员工的参与感和认同感。
2. 调整组织架构：中小型民营企业应该建立合理的组织架构，明确岗位职责和权限，提高决策效率。
可以通过招聘专业的人力资源管理人员，加强人力资源管理的专业化水平，提升企业的组织运行效率。
4. 加强培训与发展：中小型民营企业应该加大对员工的培训和发展投入，建立全面的培训计划和机制，提升员工的技能水平和专业素质。
可以提供岗位轮岗和岗前培训，提升员工的综合素质和适应能力。
中小型民营企业在人力资源管理方面面临一系列问题，但这也是其发展的机遇。
通过提高企业的吸引力、调整组织架构、建立科学完善的绩效考核和激励机制，以及加强培训与发展，中小型民营企业可以有效地解决人力资源管理存在的问题，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
2024年民营企业人力资源管理对策论文一、民营企业人力资源管理现状分析民营企业作为中国经济的重要组成部分，在人力资源管理方面呈现出一定的特点。
一方面，民营企业通常具有较为灵活的组织结构和运营机制，能够迅速适应市场变化；另一方面，由于民营企业规模相对较小，人力资源管理体系相对不够完善，存在诸多问题。
首先，民营企业在人才招聘和选拔方面往往缺乏科学性和规范性。
由于企业规模较小，招聘流程通常较为简单，往往仅凭面试者的主观印象和经验进行决策，导致招聘的人才与企业实际需求不匹配。
此外，民营企业在选拔人才时，往往过分看重学历和经验，而忽视了个人的潜力和创新能力。
其次，民营企业在员工培训和发展方面投入不足。
由于资金和时间的限制，许多民营企业对员工的培训和发展不够重视，导致员工技能水平提升缓慢，无法满足企业快速发展的需求。
同时，缺乏明确的职业晋升通道和激励机制，也使得员工缺乏工作动力和归属感。
最后，民营企业在员工关系管理方面存在短板。
由于缺乏有效的沟通机制和员工参与平台，企业与员工之间的信息不对称现象较为严重，导致员工对企业的信任度和忠诚度降低。
此外，一些民营企业在处理员工关系时，往往过于强调企业的利益，而忽视员工的权益和需求，加剧了员工的不满和流失。
二、民营企业人力资源管理对策探讨针对上述问题，本文提出以下民营企业人力资源管理对策：（一）优化人才招聘与选拔机制民营企业应建立科学、规范的人才招聘与选拔机制。
首先，企业应制定明确的招聘计划和选拔标准，确保招聘流程公平、公正、公开。
其次，企业应借助现代人才测评技术，如面试、笔试、心理测试等，全面评估应聘者的综合素质和潜力。
此外，企业还可以通过建立校企合作、社会招聘等多种渠道，拓宽人才来源，提高企业的人才储备。
（二）加强员工培训与发展投入民营企业应加大对员工培训和发展的投入力度。
首先，企业应制定完善的员工培训计划，针对不同岗位和职级的员工提供个性化的培训内容和方式。
其次，企业应注重培训效果的评估和反馈，及时调整培训计划，确保培训成果能够转化为员工的工作能力和业绩。
浅析中小型民营企业人力资源管理存在的问题及对策中小型民营企业是我国私营经济的重要组成部分，对于促进经济发展、增加就业岗位等起着重要作用。
由于资金、人员、技术等方面的限制，中小型民营企业在人力资源管理方面存在着诸多问题。
本文将从招聘与选拔、员工培训与发展、绩效评估以及激励机制等方面分析中小型民营企业人力资源管理存在的问题，并提出相应的对策。
中小型民营企业在招聘与选拔方面存在问题。
由于资金有限，往往无法支付高昂的人才招聘费用，导致招聘渠道有限，人才选拔不够科学化。
中小型民营企业往往没有完善的人才评估机制，导致无法全面了解应聘者的能力和潜力，造成人才浪费的现象。
针对这一问题，中小型民营企业可以采取以下对策：一是积极拓展招聘渠道，通过参加招聘会、建立企业招聘网站等方式来吸引更多的优秀人才。
二是建立科学的人才评估体系，通过面试、能力测试等方式来评估应聘者的能力和潜力，确保员工适宜岗位。
中小型民营企业在员工培训与发展方面存在问题。
由于资金有限，中小型民营企业普遍缺乏培训预算，无法提供全面的员工培训和发展机会，导致员工技能水平无法不断提升。
由于企业规模较小，晋升空间有限，造成员工缺乏晋升机会的感受。
针对这一问题，中小型民营企业可以采取以下对策：一是建立培训预算，确保员工能够接受必要的培训和发展。
二是加强内部晋升机制，激励员工不断提升自己的技能和能力。
中小型民营企业在绩效评估方面存在问题。
由于缺乏科学的绩效评估指标和方法，中小型民营企业往往无法准确评估员工的工作表现，造成绩效评估结果的不公平和误导。
中小型民营企业普遍缺乏员工绩效反馈机制，无法及时告知员工自己的工作表现，导致员工无法得到及时的改进和进步。
针对这一问题，中小型民营企业可以采取以下对策：一是建立科学的绩效评估指标和方法，并进行培训，确保评估结果准确和客观。
二是建立员工绩效反馈机制，及时告知员工自己的工作表现，并针对问题提供改进和进步的建议。
中小型民营企业在激励机制方面存在问题。
浅谈民营企业人力资源管理的问题及对策民营企业人力资源管理是一个重要且复杂的问题，涉及到员工招聘、培训、激励、绩效评估等方面。
在实际运营中难免会遇到一些问题，本文将就几个常见问题进行讨论，并提出一些对策。
人力资源招聘是民营企业人力资源管理中的重要一环。
由于民营企业规模相对较小，通常无法与大型企业竞争相同的薪资待遇，因此很难吸引到高素质的人才。
对策之一是注重人才培养，例如与相关职业学校合作，培养适应企业需求的人才。
民营企业可以通过提供良好的晋升机会、培训机会和工作环境等方式来吸引和留住优秀的员工。
人力资源培训是一个长期而持续的过程。
在民营企业中，往往缺乏大型企业的完善培训体系和机制，导致员工的技能和知识水平相对较低。
为了解决这个问题，企业可以考虑与专业培训机构合作，定期组织培训课程，提高员工的专业水平和综合素质。
企业还可以设立专门的职业生涯规划部门，帮助员工明确自己的职业发展方向，提高员工的工作积极性和满意度。
激励机制是促使员工积极工作的重要因素。
在民营企业中，由于资源有限，往往无法给予员工高额的薪资待遇，导致员工的工作积极性不高。
解决这个问题的一种对策是建立科学合理的激励制度。
企业可以根据员工的绩效水平给予相应的奖励，例如提升职位、加薪、发放奖金等；可以设立员工股权激励计划，让员工分享企业的发展成果，增强员工的归属感和责任感。
绩效评估是民营企业人力资源管理中的一个重要环节。
由于民营企业中员工多、层级多、工作内容多样化，因此很难建立起科学的绩效评估体系。
为了解决这个问题，企业可以借鉴一些先进企业的经验，建立起适合自身情况的绩效评估体系。
绩效评估既要注重员工的工作业绩，又要兼顾员工的工作态度和创新能力。
企业还可以采用多种评估方法，例如360度评估、目标管理等，以全面准确地评估员工的绩效水平。
民营企业人力资源管理存在一些问题，但可以通过注重人才培养、建立完善的培训机制、科学合理的激励制度和绩效评估体系来解决。
浅谈民营企业人力资源管理存在的问题及对策【摘要】民营企业人力资源管理在企业发展中起着至关重要的作用，然而在实践中存在着诸多问题。
本文通过分析现状并提出解决对策，包括建立完善的人事制度、加强员工培训与发展、提高管理水平、优化用人机制和建立激励机制等。
这些对策将有助于提升民营企业的竞争力和整体运营效率。
加强人力资源管理不仅可以提高员工的工作积极性和创造力，还能有效降低员工流失率和提升企业的核心竞争力。
加强民营企业人力资源管理的意义不言而喻，只有通过科学有效的管理才能为企业的长远发展做出贡献。
【关键词】人力资源管理、民营企业、问题、对策、人事制度、员工培训、发展、管理水平、用人机制、激励机制、竞争力、贡献。
1. 引言1.1 民营企业人力资源管理的重要性民营企业作为我国经济的重要组成部分，人力资源管理的重要性不言而喻。
人力资源是民营企业的核心资源，对企业的发展和竞争力起着至关重要的作用。
在当今激烈的市场竞争环境下，优秀的人力资源管理是民营企业获取持续竞争优势的关键。
民营企业应该重视人力资源管理，提高员工的工作积极性和创造力，为企业的长期发展注入源源不断的能量和动力。
民营企业在人力资源管理方面存在的问题需要引起重视和解决。
只有完善的人力资源管理制度、加强员工培训与发展、提高管理水平、优化用人机制、建立有效的激励机制，才能更好地发挥人力资源的作用，帮助企业提升竞争力，实现可持续发展。
加强民营企业人力资源管理不仅是为了企业自身的发展，更是为了为整个社会经济的稳定和发展做出积极的贡献。
2. 正文2.1 人力资源管理存在的问题在民营企业人力资源管理中存在着一些问题，主要包括以下几点：一、缺乏系统性规划和战略发展。
许多民营企业在人力资源管理方面缺乏长远的规划和发展战略，导致人才流失率高、员工忠诚度低等问题的存在。
二、人才招聘和留住难题。
由于民营企业在薪酬福利、职业发展等方面的竞争力不足，导致吸引和留住优秀人才成为一大难题。
浅析中小型民营企业人力资源管理存在的问题及对策中小型民营企业是我国经济发展的重要力量，也是就业岗位的主要提供者。
由于资源有限、管理能力相对薄弱等原因，这些企业在人力资源管理方面存在着一系列问题，包括招聘难、员工流失率高、绩效考核不科学等。
针对这些问题，可以采取一些对策来提升人力资源管理水平，促进企业的可持续发展。
中小型民营企业在招聘中面临着较大的困难。
一方面，由于企业规模较小，广告宣传渠道有限，很多优秀的人才并不了解企业的存在和发展前景。
企业本身在招聘过程中对于人才需求的定义模糊，招聘标准不明确，导致选择出来的员工不符合企业的实际需求。
对于这个问题，企业可以通过以下几个方面来解决。
企业可以积极拓宽招聘渠道。
除了传统的招聘网站、报纸杂志广告外，可以考虑利用现代化的网络平台以及社交媒体来开展招聘。
这样可以吸引更多的应聘者，并提高企业的知名度。
企业可以明确招聘需求和标准。
在制定招聘计划时要明确所需人才的专业素质、能力和经验要求，并根据企业的发展战略来确定相应的岗位要求。
这样可以提高招聘效果，确保招聘到合适的人才。
企业可以建立健全的内部人才培养机制。
当企业发现现有员工有潜力，可以通过培训提升其专业技能和管理能力，从而满足企业的发展需求。
这样不仅可以提升员工的工作能力，也可以增加员工的归属感和离职率。
除了招聘困难，中小型民营企业在员工流失率方面也面临着较高的问题。
一方面，受限于经济条件和福利待遇等方面的限制，企业无法提供高薪酬吸引员工留下。
由于中小型企业的发展动态性较大，员工个人发展空间有限，很容易被其他企业挖走。
针对这个问题，企业可以考虑以下几个对策。
企业可以通过提供良好的培训与发展机会来留住员工。
为员工提供持续的培训机会，提高其专业水平和技能，使其在企业中有更多的发展机会和提升空间。
加强与员工的沟通和管理，了解他们的职业规划并为其提供相应的发展路径。
企业可以提供一些非金钱的福利和激励措施。
虽然企业通常无法提供高薪酬，但可以通过其他方面的激励来留住员工，比如提供灵活的工作时间、丰富的员工活动和福利待遇等。
浅析中小型民营企业人力资源管理存在的问题及对策中小型民营企业是我国民营经济的重要组成部分，对于促进就业、推动经济发展具有重要作用。
由于这类企业在人力资源管理方面存在一些问题，限制了其发展潜力的释放。
本文将从四个方面对中小型民营企业的人力资源管理问题进行浅析，并提出相应的对策。
一、招聘与选拔不够科学中小型民营企业在招聘和选拔人才时往往缺乏科学的方法和标准，主要依靠人际关系和个人感觉，容易导致人岗不对、选拔不当的情况。
企业应加强招聘渠道建设，建立人才库并采用科学的选拔方法，如面试、能力测试等，确保招聘与选拔的公正性和专业性。
二、薪酬体系不完善中小型民营企业在薪酬制度方面存在着许多问题，例如缺乏科学的薪酬测算方法、不公平的薪酬分配等。
这不仅会导致员工积极性和工作动力的下降，还可能引发员工流失的问题。
企业应建立科学合理的薪酬体系，根据员工的岗位、职责和贡献，制定合理的薪酬标准，并及时进行薪酬制度的调整，以激发员工的工作热情和积极性。
三、培训与发展不够重视中小型民营企业往往忽视员工培训与发展，导致员工的技能水平和职业素养难以提升，从而影响企业的创新和竞争力。
为了解决这一问题，企业应加强员工培训与发展的投入，设立专门的培训机构，制定培训计划并进行定期的培训活动，提高员工的综合素质和专业能力。
四、员工关系和激励机制不健全中小型民营企业在员工关系和激励机制方面存在一些问题，如缺乏有效的沟通渠道、不公平的晋升机制、缺乏员工参与决策的机会等。
这些问题容易引发员工的不满和离职行为，对企业的稳定发展产生负面影响。
企业应加强与员工的沟通，建立健全的员工关系和激励机制，推行绩效考核和奖惩制度，激发员工的工作积极性和团队合作意识。
中小型民营企业在人力资源管理方面存在一些问题，但只要加强人力资源管理，改变传统的管理观念和方式，积极引进和培养优秀人才，完善相关制度和机制，就能够有效解决这些问题，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
浅谈民营企业人力资源管理的问题及对策随着社会经济的发展，民营企业在中国的经济体系中发挥着越来越重要的作用。
民营企业在人力资源管理方面面临着一些问题，这些问题必须得到重视和解决，以提高企业的发展和竞争力。
员工的流失率较高是民营企业人力资源管理面临的主要问题之一。
由于竞争激烈，员工容易受到其他企业的吸引，导致员工快速离职，造成人力资源的浪费和企业的不稳定。
为了解决这个问题，民营企业应该加强对员工的关怀和激励，提供更好的薪酬福利和职业发展机会，激发员工的归属感和忠诚度。
民营企业的职业培训和发展机会相对较少，这也是人力资源管理的一个短板。
由于资源有限或管理者对员工培训意识不够强烈，很多民营企业缺乏系统化的培训计划和机会，导致员工的技能和能力无法得到提升。
为了解决这个问题，民营企业可以引入培训机构或专业人才，提供更多的培训机会和发展空间，以提高员工的综合素质和企业的创新能力。
民营企业在人才引进和招聘方面面临一些困难。
由于知名度和实力相对较弱，民营企业往往难以吸引和挖掘优秀的员工。
为了解决这个问题，民营企业应该通过加大宣传力度和提升企业形象，吸引更多的优秀人才加入到企业中来。
企业还可以与大学或研究机构建立合作关系，通过身份证的方式引进人才，并为他们提供良好的工作环境和发展机会。
民营企业在人力资源管理方面缺乏专业化的管理人才和体制机制。
许多民营企业由于创办初期规模较小，经营者往往缺乏人力资源管理的相关知识和经验。
为了解决这个问题，民营企业可以通过培训和引进人才的方式，建立起一支专业化的人力资源管理团队。
企业还可以借鉴其他成功企业的经验，并制定适合自己发展的人力资源管理制度和政策。
民营企业在人力资源管理方面面临着一些问题，但这些问题并非无法解决。
通过加强员工关怀和激励、提供更多的培训和发展机会、加大宣传力度和建立专业化的人力资源管理团队，民营企业可以有效地解决人力资源管理的问题，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
浅析中小型民营企业人力资源管理存在的问题及对策
1. 人力资源管理意识薄弱。
中小型民营企业往往将人力资源管理放在次要位置，对人力资源的重要性缺乏清晰的认识。
2. 人才引进和培养不足。
中小型民营企业面临着招聘和培训经验不足的挑战，很难吸引和留住高素质的员工。
3. 绩效评价体系不完善。
中小型民营企业往往缺乏科学的绩效评价体系，导致员工的工作动力不足。
4. 薪酬福利制度不完善。
中小型民营企业一般的薪酬福利制度简单、单一，不能满足员工的多样化需求。
5. 激励机制缺失。
中小型民营企业缺乏有效的激励机制，不能充分发挥员工的潜力和积极性。
为解决上述问题，可以采取以下对策：
2. 加强人才引进和培养。
中小型民营企业可以与高校合作，建立实习基地，吸引和培养优秀的人才。
并制定完善的培训计划，提升员工的工作能力和技能。
5. 建立有效的激励机制。
中小型民营企业可以制定激励计划，包括物质奖励和非物质奖励，激励员工发挥潜力，提高工作效率。
要建立公平公正的竞争环境，提供晋升和发展机会，激励员工的个人成长。
中小型民营企业在人力资源管理上存在着一些问题，但通过提高管理意识、加强人才引进和培养、建立科学的绩效评价体系、完善薪酬福利制度以及建立有效的激励机制等对策，可以有效地解决这些问题，提升企业的竞争力和发展水平。
浅析中小型民营企业人力资源管理存在的问题及对策中小型民营企业是中国市场经济中的重要组成部分，但在人力资源管理方面却存在着一些问题。
本文将从以下几个方面进行浅析，包括人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理和激励机制等，并提出相应的对策。
一、人力资源规划中小型民营企业在人力资源规划上表现欠佳，缺乏系统性和前瞻性，往往只是按照当前业务发展情况随意增减员工，没有进行充分的人力资源储备和预测。
这导致企业在业务扩张或收缩时，人力资源会出现过剩或不足的情况，给企业的经营带来风险。
对策：中小型企业应该根据企业短期和长期的战略目标，结合市场环境和竞争状况，制定合理的人力资源规划方案。
此外，企业应该增强人力资源的预测和储备能力，采用合适的跨职能、跨岗位的综合培养计划，提高员工的多项技能和综合素质，为企业的未来发展提供有力的支撑。
二、人员招聘中小型民营企业在人员招聘上存在着以下几个方面的问题：一是用人标准不明确，企业不了解对应岗位要素和需求，随意制定招聘条件会导致造成用人不当，浪费人力资源；二是招聘方式单一，大都是通过内部推荐或网上招聘来获取人才，不能发挥多元化平台的优势，潜在人才被忽视；三是招聘流程不规范，面试环节缺失、招聘程序不严格都会影响人才选拔的公正和科学性。
对策：企业应该定制符合企业实际业务和人才需求的用人标准和招聘程序，根据企业的规模和人才需求制定具体的公开招聘计划，并且在多个招聘平台进行广泛宣传，拓宽招聘渠道，吸引更多的优秀人才加入企业。
此外，企业应该建立科学的人才引进流程，制定完善的面试测试制度，确保用人公正、公平、科学。
三、员工培训和发展对策：企业应该建立员工培训和发展制度，明确培训方向和培训目标，并且根据员工的需求和实际工作情况制定个性化的培训计划。
企业应该增加培训投入、改善培训设备和设施，提高培训效果和质量，并且在培训后及时评价、反馈和落实，维护员工的学习动力和成果价值。
四、绩效管理中小型民营企业在绩效管理方面表现也不尽如人意，普遍存在以下问题：一是绩效标准制定不科学，没有根据员工岗位和企业目标制定合理的绩效评价体系，导致绩效评价指标含糊不清，评价结果偏颇；二是绩效评价流程不规范，企业没有制定相关的绩效考核程序和流程，不能确保评价过程的公正和科学，员工对绩效考核的认可度较低；三是绩效激励机制体现不充分，企业除了薪酬激励以外，没有其他的激励机制，员工的积极性和创造力得不到充分发挥。
人力资源管理不够重视。虽然改革开放20多年了， 但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想, 特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严 重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。 再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特 点。很多民企的老板则认为：中国的人多的是，你不 干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你 进我出，人才不稳，恶性循环。企业怎样？不言而喻。 二、人力资源管理与企业发展战略不匹配。在我国很 多民营企业，特别是大型民营企业，对企业发展的战 略规划都非常重视。然而，在这些精心制定的“科学” 的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略 规划。即使有，也只是一些规章制度，如，工资制度、 人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企 业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选 拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样 不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀 人才，而且，现有的员工的工作能力、技术水平、思 想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动 性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了 企业发展战略的实现。三、人力资源管理机构不健 全、不系统。在我国大多数民营企业中，特别是中小 企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为 总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不 科学，功能不健全。另一方面表现
民营企业人力资源管理存在的主要问题: 一、对 为人力资源管理部 门的工作人员，特别是负责人不称职。他们素
质低， 能力差。 四、激励机制不科学、不完善。一些民营 企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”， 而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱 之外，还有其他更高级的需要，从而不能充分调动员 工的工作热情和积极性。更有甚者，有的企业只强调 “管”，认为人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就 万事大吉了，而忽视了人的“积极性”、忽略了人的“创 造性”、忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤了员 工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工 的“反抗性”。 中小企业的薪酬管理中还存在很 多不完善的地方，从而导致中小企业员工流失严重。 薪酬设计与企业发展战略相脱节。目前，越来越多的 大多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和 吸引I，但是，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企 业发展战略有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源 管理系统的的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战 略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集 中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能 使员工和企业确立共同的价值 观和行为准则。员工对本企业组织中什么是最有 价值的，就会产生就薪论薪，把薪酬本身当成一种目 的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失 就不可避免。薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只 能是耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差, 而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比 如人员选拔、培训和绩效考核等。 忽视了从个体 层面思考薪酬留人。很多中小企业由于规模小，资金 实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和 财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界 定;据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上 工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自 己的收入一付出比与其他相关人员的收入-付出进行 比较，从而来确定自己所得是否公平。员工通过比较, 如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。 缺 乏薪酬的沟通。大多中小企业是有自己的一套薪酬制 度的，但是为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交 流，多采用秘薪制，使得员工很难判断在报酬与绩效 之间是否存在着联系。其实许多中小企业的主管人员 知道薪酬制度设计的不合理，但是不愿意进行沟通， 担心进行薪酬沟通会在员工之间产生混乱和争执，增 加员工的猜疑，造成员工的不满和抱怨。 忽视福 利待遇。由于中小企业大多处于资金积累的成长期， 资金实力相对薄弱、抵抗风险能力差等原因，对员工 的福利投入较少。除了每月的工资，很难享受到社会 要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意 外补偿金、离退休公积金等。即使有，只要企业一不 景气，雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成 本，而员工对此举的反应则很激烈。这是因为福利并 不与工作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成 为员工薪酬中的保障因素。在中小企业的稳定和吸引I 人力资源方面有着不可忽视的作用。 国有企业薪酬 制度研究在研究薪酬制度之前，我们首先要理解关 于企业报酬的几个基本问题。首先，所谓工作报酬 （雇员报酬）是指雇员因雇佣关系而获得的各种形式 所谓支付。雇员报酬包括两个部分：（1）以工资、薪 水、奖金和红利的形式支付的直接货币报酬；（2）以 各种间接货币形式支付的福利，如雇主支付的保险、 休假等。随着国有企业改革的逐步深入和现代企业 制度的逐步建立，目前国有企业薪酬制度的弊端日益 显现：劳动者的劳动报酬与劳动量相脱节；人才的合 理流动带来了关键岗位人才流失和劳动者就业缺乏稳 定性的弊端；告别了传统的“平均主义”又走上了现代 企业制度下的“平均主义”；目前，国有企业薪酬制度 现状和存在的主要问题如下： 1、薪酬制度不具 有竞争性 国有企业薪酬水平普遍偏低，经营者的 薪酬与职工平均收入的差距远远低于国际通行标准， 员工们的薪酬差距较小，激励和约束作用很差，薪酬 结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式。比如：2002 年，某市蓝鲸企业集团在薪酬设计中，由于设计的薪 酬不具有竞争性，在全厂800多名职工中，只精简 了 20多名职工，使薪酬没有发挥真正的作用，职工 意见很大。企业在没有办法的情况下，又把20多名 职工重新安排了上岗，使薪酬制度失败。由于国企经 营者收入偏低，国 企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重 失衡，大量国企经营者流向外资、合资、民营和乡镇 企业，国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才的 摇篮。 2、薪酬级别过分单一国有企业薪酬制 度的设计，主要是以“人的行政级别”为中心，即一个 人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。一 旦不能达到某个行政级别，工资就不可能上升。这不 仅忽略了不同岗位承担不同工作职责而产生的差异性, 也抹煞了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、 高知识、高能力工作岗位员工的积极性。为了提高收 入，员工都紧紧盯着管理岗位，有的企业为增加晋升 机会，设置大量副职，造成因人设岗、管理岗位拥挤。 如某供水总公司在实施岗位工资的薪酬设计中，由于 没有摆脱计划经济的影响，薪酬设计没有体现行业特 点和技术特征，使其陷入了困境。在市劳动保障部门 的指导下，重新合理地设计了薪酬，生产、技术、劳 动贡献等要素参与分配，使薪酬较好地体现了差别， 调动了职工的积极性，薪酬制度得以顺利实施。 3、薪酬分配上平均主义严重 在许多国有企业中,
奖金已经成为员工报酬中很重要的一部分。奖金的规 范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。如 果奖金不以公平、有效的考核为前提，不与员工的绩 效挂钩，就失去其原有的意义和作用，成为表面文章。 由于岗位不清、职责不明，薪酬与个人绩效没有紧密 的联系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”， 越是业绩优良的员工，抱怨比例也越高，薪酬没有起 到激励作用，大锅饭现象严重。 4、薪酬分配缺 乏系统性 国有企业员工对于企业的不满主要表现 为内部公平性、外部竞争性和个人激励性上。对内没 有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有 企业中，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄的 长短对工资具有决定性的影响。由于对不同职位的价 值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈 现象；对外部竞争性上的问题主要是工资水平与市场 价位脱节。大部分国有企业在工资水平方面存在“一 高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高 于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水 平普遍低于劳动力市场价位，薪酬对外不具有较强的 竞争力，造成优秀人才的大量流失；国有企业薪酬个 人激励性不足表现在国有企业在绩效考核中仍沿用传 统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人 的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义, 不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作； 在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不及时、不 到位等问题。 5、薪酬结构过于复杂 国有企业
往往由于历史的原因，形成了种类繁多的薪酬项目， 各个项目之间又缺少内在关系，薪酬体系缺乏理念基 础，给管理带来很大麻烦。每个企业都知道薪酬的重 要性，员工对此也特别关注，为了顾及所有人，企业 在薪酬设计时往往面面俱到，试图包括所有能够影响 员工收入的因素，但选择太多等于没有选择，最终的 结果必然是哪个因素都未能强调，使企业倡导的价值 分配理念难以落到员工报酬分配上。改革完善薪酬 分配制度的对策 1 、建立以岗位工资为主要内容 的基本工资制度。 在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的 基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构， 简化工资项目，取消或合并平均发放的工资单元，增 大岗位工资的比重。使岗位工资占工资收入的50%- 70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员 能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位 绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键 性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在 分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关 键人才，流动一般人员，根据各类劳动者的特点，在 岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬 分配办法和形式；对经营管理者试行年薪制；对科技 人员（高级管理人员）实行按岗位、按项目、按业绩 确定报酬的工资收入分配制度；对销售人员可采用佣 金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬方 案；对于急需的特殊人才、稀缺人才可试行协议工资。 2、创新基础管理制度，奠定薪酬分配的科学基础。 第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位 测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别, 为确定薪酬收入的差别提供量化依据。这一评价制度
