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中小民营企业管理模式研究

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民营企业的管理模式和组织结构

民营企业的管理模式和组织结构

民营企业的管理模式和组织结构在当今社会，民营企业在经济发展中起着至关重要的作用。

民营企业的管理模式和组织结构是企业成功的核心要素之一，它们对企业的发展和持续性竞争力具有重要影响。

本文将探讨民营企业的管理模式和组织结构的特点及其在企业发展中的作用。

一、灵活的管理模式民营企业的管理模式相比于传统的大型国有企业来说，更加灵活和迅捷。

这是因为民营企业通常没有繁琐的管理层级和冗长的决策程序。

管理者与员工之间的联系更紧密，决策更加迅速，对市场反应更为敏锐。

相比之下，国有企业有大量的行政层级和决策程序，导致决策效率低下。

另外，民营企业的管理模式还注重激励机制和自主创新。

民营企业通常采用绩效考核和股权激励等方式，激发员工的积极性和创造力。

这种激励机制促使员工更加努力地工作，为企业创造了更多的价值。

二、扁平的组织结构民营企业的组织结构通常比较扁平化，决策通道更加短，信息传递更加迅速。

这种组织结构使得企业更加适应快速变化的市场环境，能够更快捷地响应市场需求。

相比之下，传统的大型企业往往有复杂的组织结构，决策通常需要经过多个层级的审核，导致信息传递滞后，决策效率低下。

另外，民营企业的组织结构也更注重团队协作和员工发展。

相比于国有企业的刻板等级制度，民营企业更注重员工的价值发挥和能力提升，鼓励员工间的合作与沟通，使得组织更加和谐。

这种组织结构的优势体现在提高员工的工作满意度和员工的创造力。

三、灵活应对市场变化民营企业的管理模式和组织结构使得其更加能够灵活应对市场的变化。

由于管理层级较少，决策效率较高，民营企业能够更快地调整战略和业务重点，以适应市场的变化。

这种灵活性使得民营企业在市场竞争中具备一定的优势。

此外，民营企业相对于国有企业更具创新性。

由于管理者对市场反应更敏感，组织结构更为平等，民营企业更容易培养和吸纳具有创新精神的员工。

这些员工能够在竞争激烈的市场中积极研究和开发新产品，为企业带来竞争优势。

结语总之，民营企业的管理模式和组织结构在现代市场经济中具备独特的优势。

我国民营企业管理模式研究

我国民营企业管理模式研究
我国民营企业管理模式中存在的缺陷企业股权单一企业管理家族化我国民营企业管理普遍存在着产权和控制权高度集中的现象企业管理一般以家族为中心企业内的厂长经理以及高层管理人员基本上都来一个家族因此企业的控制权会牢牢掌握在一个家族手中这在一定程度上保证了企业控制权的稳定但是也使企业内一些真正有领导才能的人难以发挥其作用阻碍了企业的发展
２ ．２决 策 机 制 的 创 新
在瞬息万变的市场环境下 ，民营企业要想获得 良好 的发展 ，就必须 进行战略部署 ，在充分了解企业 自身情况 以及市场发展趋 势的前提下进 行科学决策。针对民营企业 决策机制不完善 的缺陷 ，有必要对 管理者继 续权力制约 ，打破家族制高度权利高度集 中的管理模式 ，在企业 内部实 行一套权力制约机制并保证其 正常运转 ，以权利来压制权利 。民营企业 要进行合理的权 力配置，合理分权 、适 当放权 ，将决策权交给具 有较高 管理经验并对公 司有 突出贡献 的人 ；建立健全企业 内部 的权责 机制 ，实 行 监督 管理制度 ， 使各个掌权者互相制约、互相监督、 互相配合并实现权责 机制 的协调运转 ；民营企业管理者要善于听取他 ＾ 的意见与建议 ， 整合大家 的智慧进行科学决策 ， 真正实现民营企业的科学决策与民主决策。 ２ ．３采取激烈机制 ，鼓励管理创新、企业文化创新 在不断变化 的市场环境 中，民营企业需 要调动管理者 与员工 的积极 性 ，增强企业凝聚力 ，建立有效的激烈机制 ， 促进企业 创新。 民营企业 通过建立合理的绩效考评体系和收入分配体制 ，以收入 、股权 、期权激 发经营管理者在企业管理过程中的积极性 、主动性和创造 性 ，使管理者 的利益与企业的生存发展联 系在一起 ； 运用契约 的方式 明确企 业所有者 与职业经理人之间的代理关 系 ，明确两者 的利益关系 ，激励职业 经理人 为企业奋斗 ；结合企业的实际情况 与外部市场环境 ，制定科学 合理的规 章制度 ，建立权责利 制度 ， 进行职责规划 ，提高管理效率 。企业 文化是 企业竞争力的核心所 在 ，民营企业需要打造文化软实力 ，建立企 业合作 共生文化、创新性 文化 、诚 信文 化 、开 放融合 的文 化 以及学 习型 的文 化， 努 力构建企业 良好形象 ，提升企业整体素质。优秀的企业文化 可以 提高企业凝 聚力 ， 使文化成为大家共 同的信仰 ，并对企业管理员 和员 工 产 生很强 的道德约束力 ， 使企业坚守公平 、公正 、 守法和信守合同的原则， 并能激发企业的创新能力 ， 有助于民营企业 在传统家族式管理模式 的基础上 吸收现代企业管理模式的 精华 ， 形成先进的经营模式和管理理念。建立一种 全新的融合了家族文化精髓的现代企业文化，使民营企业更好发展。

民营企业经营管理模式

民营企业经营管理模式

民营企业经营管理模式
民营企业经营管理模式是指民营企业在市场经济条件下，为了适应市场竞争，提高企业效益而采取的一种综合性经营管理方案。

民营企业经营管理模式的核心是企业家精神，具有灵活性强、反应速度快、市场敏感度高、效率高等特点。

民营企业经营管理模式主要包括以下几个方面：
1.市场营销模式。

民营企业通过市场营销模式，了解市场需求和竞争对手情况，调整产品结构和价格政策，提高市场占有率和销售收入，实现企业效益最大化。

2.人力资源管理模式。

民营企业注重人才培养和激励机制，通过培训和评估机制，提高员工素质和企业核心竞争力，实现人力资源的最大化利用。

3.资金运营模式。

民营企业采取多元化的资金运营模式，通过融资、投资、并购等手段，实现企业的资金流转和增值，提高企业盈利能力和抗风险能力。

4.创新创业模式。

民营企业注重创新和创业，通过技术创新、产品创新和营销创新等手段，不断提高企业核心竞争力和市场占有率，实现企业长期稳定发展。

综上所述，民营企业经营管理模式是一个综合性的经营管理方案，需要企业家具备市场敏感度和战略眼光，注重人才培养和创新创业，实现企业长期稳定发展和效益最大化。

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中小型民营企业人力资源管理模式探讨

中小型民营企业人力资源管理模式探讨

四川省高等教育自学考试人力资源管理专业毕业论文论文题目：中小型民营企业人力资源管理模式探讨指导教师：李*学生姓名：杨**准考证号：010*********2011年11月11日中小型民营企业人力资源管理模式探讨摘要一个企业在市场中从无到有、从小到大、从弱到强的整个发展过程，必须注重人力资源的开发与管理。

中小型民营企业现行的人力资源管理模式，是企业进一步发展的重要障碍。

本文结合中小型民营企业在人力资源管理和开发上存在的问题，提出了中小型民营企业人力资源管理模式的创新对策。

关键词：中小型民营企业人力资源开发人力资源管理管理模式一、中小型民营企业人力资源管理模式转换条件1.长期以来，人们更多地把民营企业视为一个经营性概念，忽视了这一范畴的产权制度属性，致使企业深层次问题没有得到很好解决。

随着企业经营规模的扩大，管理层级的增加，许多民营企业完善治理结构的问题便突显出来。

企业治理结构是一种据以对企业进行管理和控制的体系。

企业治理结构明确规定了企业的各参加者的责任和权力分布，清楚地说明了决策公司事务应遵循的规则和程序。

中小型民营企业要在发展中做大做强，必须按照现代企业运营的要求完善治理结构，充分发挥企业中董事会、监事会和职代会的作用，使企业各部门各司其职，互相制衡监督。

要在企业的高层创建一个强大的、多元化的团队，招募经济领域中各个方面的精英，效仿发达国家的企业，组成战略决策委员会，进行企业决策；招募优秀的职业经理人，进行企业运营。

2.掌握先进经营理念。

理念是人们行为的先导，即人们有什么样的思想观念，就会产生什么样的行为。

企业家的理念，产生企业家行为，企业家行为决定着企业的发展。

所以，我国的民营企业家，必须掌握知识经济时代的先进经营理念：一是人本管理理念。

一般认为，人本管理，是一系列的以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称，在管理过程中，它充分重视人在企业中的地位与作用，把人作为管理的核心和最重要的资源来开展经营活动，采取有效的制度设计和企业活动，来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性，创造良好的企业文化，铸造员工共同的行为模式，让每位员工成为企业的主人，在“员工服务企业，企业服务员工”的互动互利过程中，使企业和员工同步发展。

民营中小企业管理问题探析及改进对策

民营中小企业管理问题探析及改进对策

一
、
前 言
４ 、 企 业 融 资 困难 ，资金 周 转 不足
随着 我国市场化程度的不断提高，民营 中小企业不仅起到增加财政 收入 ，扩大就业机会 ，繁荣市场环境 的作用 ，也是建立健全社会主义市 场经济体 制 ， 实现 国民经济可持续发展 的需要 。但是 由于规模较小 、资 本有限、外部宏观经济环境对其影响较大等 因素 ，导致 中小企业在应对
激烈的市场竞争 时面临 巨大的困难 ， 尤其是在与大企业的竞争 中常 常处 于劣势。加之我 国加入 ＷＴ Ｏ后 市场化程度 的提高 ，中小企 业面临许 多 新的挑战。本文在对我 国中小企 业 目前 的管 理模式进行探 析的基础上 ， 提 出了对其改进 和创新 的思路和对策。 二 、探析民营中小企业管理中存在 的问题
一
有资料显示 ，目前国内一些 民营 中小企业中高级人 才的流失率高达 ５ ０ ％～ ６ ０ ％ ，而正 常的人才流动率应该控 制在 １ ５ ％以下。导致 中小企业 人 才流失 的原因主要有以下几方面 ：首先是企业 “ 家族式” 管理体 制本 身的特点造成对社会人才的排斥 。其次是企业对员工 职业 发展规划不 明 确 ，员工 的个人发展空间受到限制 ，只能另谋高就。第三 ，企业管理 者 性 格特点 、行为方式、领导风格 和工作能力等方面的问题导致优秀员 工 的外 流。最后 ，不合理的薪酬制度 引发优秀员工的频频 “ 跳槽 ” 。
６ 、人 才 流 失 严 重
改革开放以来 ， 我 国国民经济迅速 崛起 ，市场经济发展迅猛 ，很 多 优秀 的企业领导和业务骨干都纷纷投身于 自主创业 ， “ 下海 ” 经商 ，由 此产生了大量的民营私人企业 。其中有些创业者知识水平较 高，但仍 有 很大一部分创业 者文化素质较低 ，他们 在管理企业和发展企业 时常常会 由于 目光不长远 ，思维不开阔 ，而没能为企业 的长期发展做好 部署 ，最 终使企业缺乏竞争 力甚至被淘汰 。因此 ，由于企业家 自身文化 素质 不足 而导致的企业管理问题 ，是亟需解决的。 ２ 、企业所有权 与管理权普遍合一 ，管理 者放权过 少 我 国民营中小企业大多为私人投资兴办，企业 的所有权与管理 权普 遍都是合一的。通常企业 的规模不 大 ，由于资金有 限，投 资相对 较少 ， 因此用于管理的费用更是能省则省。一般企业 的组织结构相 对简单 ，企 业所有者亲 自担当管理者 ，这样虽然能够节约费用 ，但产生 的问题 也是 显而易见的 。首先 ，企业所有者会过多的干涉员工 的工作 ，甚 至亲力亲 为 ，这样不但使 企业所有者分散 了精力 ，影响其更好地做决 策，而且还 打击 了下属的工作 积极性 ，易让其产生惰性和不被信任感 ，进 而无 法形 成企业 向心力。其次，“ 一人多岗” 现象普遍存在。企业 为了节省开支 ， 名员工需要同时承担 多个 岗位的工作 ，由此分散 了员 工的精力 ，直接 影 响到工作效率。更严重 的是 ，超负 荷 的工作极 易引起 员工 的抵触 情 绪 ，致其消极怠工 ，势必影响企业发展。最后 ，企业所有者往 往凭 借个 人 的主观经验来管理企业 ，而并没有考虑其他人 的意见 ，也 没有以一个 健全 的机制为依托 ，这样 的管理模式很容易造成决策 的草率 ，管理的混 乱 和 权 力 的滥 用 。 ３ 、“家族 式 ” 管 理 模 式 ，任人 唯 亲

中小型民营企业质量管理

中小型民营企业质量管理

中小型民营企业质量管理作者：何满珍来源：《中外企业家·下半月》 2014年第4期何满珍（南京汉德森科技股份有限公司，江苏南京210000）摘要：笔者总结了机械、电子、汽车行业的中小型民营企业质量管理经验。

从质量部门的职责、工作的开展以及常见困难及解决方案等方面进行探讨，寻求适合企业的质量管理模式，为企业综合竞争力提升助力。

关键词：质量管理；中小型民营企业；管理模式中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）12-0060-01质量管理是一种外来管理模式，它源于欧美军品制造行业，却在日本发扬光大，到如今的全球普及。

认知上从狭义的产品质量，延伸到如今以产品质量为载体的广义的工作质量管理。

一、质量概述在对质量的认知上尤其是制造业我们经历了“质量是检验出来的”→“质量是制造出来的”→“质量是设计出来的”等各阶段。

在ISO9000 族质量管理体系标准中将其全面、科学定义为“一组固有特性满足要求的能力”，在质量领域它没有好坏之分只有符合与不符合。

而对于企业或大众往往将其与最终客户的接受程度相结合，接受程度高就意味质量好，反之则质量不好。

因此，从大众意义上来讲，质量本质是产品或服务达到预期期望的符合度。

从这个角度来看所谓的质量好坏是由一个企业在其发展到某个阶段的决策而决定的，是企业战略规划的一部分。

二、质量管理的特点质量的成就需要一个沉淀的过程，而中小民营企业相对特点是资本存量水平低、规模小，经营决策权高度集中，市场反应速度灵敏，导致在质量管理上投入少，质量认知不足，标准文化程度低，人力资源不足，流程不固化等特点。

三、质量管理的主要内容其一，管理模式推行，如卓越绩效、质量管理体系、六西格玛等。

此项工作开展切忌盲目崇拜、盲目跟风，导致水土不服而否定成功的经验。

以质量管理体系推行过为例，应杜绝照搬照套和质量管理体系推行部门一包到底方式。

各类涉及职能部门的管理程序和文件尽量由其自行策划形成，推行部门控制审核使其符合标准要求。

中小型民营企业管理模式探析

中小型民营企业管理模式探析
企业 ，其具体表现形式为家族意志 （ 愿景 ）由家族成 员和职
族企业即使是亲属、 朋友也很少加入。 为有效减少经营风险，
稳定和节约成本 ， 实现企业迅速立足和 快速 发展 ， 中小型 民 营企业在创建初期 ， 绝大多数企业家将企业资本所有权与经 营管理权高度统一 ， 掌握在本人手中 ， 经营管理决策多数是
体工商户 ） ， 中小企业 占全部企业 的９ ％以上， 中民营 中小企 ９ 其 业 占９ ％以上 。据统计 ，中国国内生产 总值的 ４ ％、出 口总 ０ ５
经过企业创建期的经营 ， 企业业务量的不断扩大和资本
积累增多 ， 业开 始寻 求组织规模 的扩大 ，于是企 业以企业 企
创始人为核心 ， 沿着血缘 、地缘 、学缘 、业缘 、关系缘 等方
企业管理模式的局限性在管理过程 中越来越显露 出来 ， 成为 企业进一步发展的障碍 。难以得到最优秀的人才；融资渠道 有限 ，融资数量不足；协调企业内部及相关人际关系困难 。 随着企业规模不断扩大 ， 同时随着职业经理人市场 的逐 渐完善 ， 为保证企业 日常经营管 理顺利进 行 ， 促使企业进一
依靠企业家本人的经验和 高度责任心 ， 也没有必要招入其他 人 员进入企业。大量实践和研究表 明 ，中小型 民营企业发展 初期 ， 家庭式企业 管理 模式 能帮 助其在激 烈的市场竞争 中快
业经理人完成 。 职业经理人管理 经验丰富 ， 受过系统的专门
＾ Ｄ
Ｍ Ａ ＮＡ ＧＥＭ 拦Ｎ
２０ ０ ６年 ・第 ６期
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杨 中锋
着改革开放的不断深入和 国家对民营经济方针政策的 演变 ， 民营 民营 经济在 国民经济 中所 占的比例越 来越
速完成资本的原始积累，它是一种有效和实用的管理模式。

中国民营公司治理模式的研究

中国民营公司治理模式的研究
所 有权 和 经营 权 合一 、 有 建 立 法 人 治 没 理 结 构 、 信 机 制 尚 相 互 持 股 公 司 对 管 理 层 进 行 长 期 内 在 监 营 企 业 ， 在 多 数 已 走 完 创 业 阶 段 ， 现 民营 企 控的局面 。 业 家 也 很 好 的 完 成 了资 本 原 始 积 累 和 业 务
各种 基 础 管 理 ， 顺 业 务 和 管 理 流程 ， 造 理 构 民 营 公 司之 间 的 比较 ， 了解 了 民 营 企 业 现 的 所 有者 缺 位 ， 再 这 种 生 于 控 制 权 与 生 新 型 管 理 模 式 ， 计 相 适 应 的 激 励 和 约 束 而 设 阶 段 的治 理 模 式 概 况 ， 对 此 进 行 剖析 ， 并 分 于 索 取 权 严 重 不 匹 配 的 情 况 下 ， 内部 人 往 方案 ， 全 必 须 的 制 度 体 系 。 则 企 业 必 然 健 否 析 出 了 中 国 民营 企 业 现 阶 段 主 要 存 在 的 问 往利用 所拥有的控制权侵 占国有资产 。 面 临 很 大 的管 理 风 险 ， 约 企 业 的 进 一 步 制 题 ， 希 望 借 此 能 够 提 出 有 关 中 国 民 营 企 并 发 展 ， 重时 甚 至 导 致 企 业 失 败 。 严 业治理的对策和 建议。 ３． ． 部 门 和 团 队 工 作 模式 不 能 形成 ， １２ ２ 公司治理实务与理论 的最新发展 随 着 全 球 化 的 发 展 ， 国 的 经 济 环 境 组 织 行 为 中的 个 人 倾 向 严 重 各 １ 公 司治理 的典型模式 都 发 生 了 很 大 的变 化 。 有 的 变 化 促 进 了 所 在 成 熟 的 企 业 里 ， 门 和 团 队 是 组 织 部
１ 家族控 制模 式 ３ 基 础 初 步 建 立 。 是现 阶 段 ， 但 相对 于 资 本 资 这 是一 中特 殊 的 “ 部人 ” 式 。 主 要 源 和 业 务 资 源 ， 营 企 业 的 管 理 资 源 严 重 内 模 其 民

我国中小企业创新管理模式研究

我国中小企业创新管理模式研究

新技术领域，在一定程度上实现 了产业结构的升级。 相对于大企业来说，中小企业 的应变能力更强，
管理模 式也更加灵活多变。但 是其本身的资金，人 力 资源 的不足 ，又极大地限制了其在激烈竞争环境中的 生存和发展。尤其是 ，中小企业的融 资瓶颈始终是 困 扰我 国中小企业做大做强的大难题 。大部分银行并不 愿意为 中小企业提供无抵押和担保贷款 。尤其是如果 中小企业的创新项 目没有成熟的安排，很难获得银行 的贷款 （陈劲，李 飞，２００９）。当前，我国中小企业 创新还存在如下几个 问题 ：首先 ，很多中小企业主 的 创新观念较为薄弱 ，也有部分企业主并没有 强烈 的积 极意愿去开发技术和 转化技术成果 。大多数中小企业 主满足于传统 的加工为主 的生产经营模式，或者仅仅 是依赖传统封 闭式创新模 式对企业 内部的技术和管理 进行部分创新 。这些创新活动短期来看对 中小企业 的 生产 和发展是有利的 。但 是从长远来看 ，大部分中小 企业却缺乏合理的，有针对性 的创新管理战略 。
出，进入２ｌ世纪后传统封 闭式创新的缺点 （包括高成 出当前我国 中小企业 的技术创新 已经从传统 的建筑 、
本 、高风险和低效率）以及无法适应当前时代对企业 运输和传统商贸领域拓展 到机 电制造、新兴服务和高
创新模式 的要求 。尤其是对 中小企业来说，其 并不具 备传 统封 闭式创新模式要求的 “硬件 ”，因为我国大 部分 中小企业都没有足够 多的资源来支持这种 “自力 更生”、 “自给 自足 ”式的创新模式。
经济 的飞速发展 ，整个人类社会 的创造能力都有 了极
根据可星和郑季 良 （２０１０）的研究 ，当前在技术
大的提高。同时，在发达 国家里 知识型员工的 比例 越 创新方面 ，有超过 ５０％的发 明专利和新产 品开发 是 由

中小民营企业内部控制研究

中小民营企业内部控制研究

中小民营企业内部控制研究中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）02-000-02摘要随着我国市场经济不断发展和完善，整体企业制度也在不断的完善建立当中。

我国的中小企业内部控制管理也形成了一定的制度和规范。

但是整体管理和控制处于待发展阶段，整体管理工作上存在很多问题。

本文对中小民营企业内部控制的现状和存在问题进行了分析和研究，同时也提出了相应解决问题的对策。

关键词中小企业民营控制近年来我国经济不断发展，在整体企业的管理上，面临很多问题和挑战。

做好企业内部管理工作对于企业自身生存和整个经济环境的发展有着重要的意义。

企业的内部控制是指企业在内部的各个部门和工作人员之间进行业务处理的管理过程。

内部控制也是对企业内部各部门与员工之间的主要联系与管理的手段。

内部控制制度是企业内部业务运作过程中需要遵守的机制。

我国中小民营企业的内部控制还存在着一些问题，加强企业的内部控制制度建设，优化企业结构，减少管理漏洞，是我国中小型民营企业的主要管理工作的目标。

一、中小民营企业内部控制的现状1.内部控制制度不完善我国的中小型民营企业的内部控制与西方等国际上的控制相比，有很大的不足。

如，缺少一套完善的控制体制和控制系统，在企业运营中，控制环境难以满足内部控制的需求。

在内控工作进行当中，经营失败、会计信息失真等问题都随着内部控制工作的问题所产生。

控制环境是企业在建立或修改相应政策、流程等产生的各种因素，对于企业内部成员有着很大的影响。

控制环境之间影响着企业文化的塑造与形成，企业员工的自身意识，企业内部成员的工作自觉性，企业内部管理的效率等等。

中小民营企业内部控制制度不完善，难以形成一个从计划到实施和监督的整体规范的流程框架。

中小民营企业的管理者在管理方式上依然满足传统的管理模式，不能建立良好的自我约束和管理机制，在实际管理中造成工作难以开展。

企业的管理制度不完善也造成了在资产控制上不能全方位的发挥财务管理的效果，忽视了有形资产和无形资产的管理控制。

民营企业管理模式的研究

民营企业管理模式的研究

民营企业管理模式的研究民营企业管理模式的研究引言：近年来，民营企业在中国经济发展中扮演着重要的角色。

然而，由于民营企业的特殊性质以及外部环境的复杂性，如何实现高效的管理一直是民营企业面临的重要挑战。

本文将系统地探讨民营企业管理模式的研究，包括其特点、挑战以及解决方法等方面，以帮助民营企业更好地适应变化的市场环境。

一、民营企业管理模式的特点：1.创新和灵活性：相较于传统的国有企业，民营企业具有更高的自主性和灵活性。

他们能够更快地适应市场的变化，更加积极地创新和实施策略。

2.高度的组织扁平化：民营企业通常具有较小的规模和组织层级，使得决策和实施过程更加迅速和高效。

3.注重效益和收益：由于资源有限，民营企业更加注重效益和回报。

他们更加注重成本控制、市场营销以及利润最大化的目标。

4.人力资源优势：与国有企业相比，民营企业更加注重人才的培养和激励，通过灵活的薪酬体系、晋升通道和培训机会吸引和留住优秀员工。

二、民营企业管理模式的挑战：1.资金和资源限制：由于民营企业常常拥有有限的资金和资源，他们往往在市场竞争中处于劣势地位，难以扩大规模和进一步发展。

2.人才引进和培养难题：与国有企业相比，民营企业可能面临更大的困难来吸引和培养高水平的人才，这可能会影响企业的长期发展。

3.不完善的管理体系：由于企业起步较晚，很多民营企业的管理体系相对不够完善，缺乏科学和规范的管理程序和机制。

三、提高民营企业管理模式的方法：1.加强组织管理：民营企业应注重加强内部的组织管理，建立科学的制度和流程，提高决策的科学性和准确性。

2.创新管理方法：民营企业需要不断创新管理方法，注重信息技术的应用和市场营销的创新，以适应不断变化的市场环境。

3.注重人力资源发展：民营企业应该加大对人力资源的投入，通过培训和激励，提高员工的工作质量和积极性，吸引和留住优秀人才。

4.与其他企业合作：民营企业还可以通过与其他企业的合作，共享资源和信息，提高企业的竞争力和创新能力。

浙江中小民营企业财务管理现状分析

浙江中小民营企业财务管理现状分析

一、浙江中小民营企业财务管理 现状
1、财务管理模式
浙江中小民营企业财务管理模式相对传统，主要由企业所有者直接参与财务决 策，缺乏科学、规范的管理体系。同时，大部分企业尚未建立完善的内部控制 制度，导致财务管理过程中出现漏洞和不合理现象。
2、财务管理制度
部分浙江中小民营企业缺乏健全的财务管理制度，如账务处理不规范、核算口 径不一致等问题，使得企业财务管理难以发挥应有的作用。此外，由于财务制 度的缺失，企业财务信息的真实性、可靠性和完整性也受到一定影响。
浙江中小民营企业财务管理现状分析
目录
01 一、浙江中小民营企 业财务管理现状
03 四、结论
二、浙江中小民营企
02 业财务管理存在的问 题
04 参考内容
随着中国经济的快速发展，浙江中小民营企业逐渐成为推动地区经济增长的重 要力量。然而，很多企业在财务管理方面存在着各种各样的问题，制约了企业 的发展。本次演示将对浙江中小民营企业财务管理的现状进行深入分析，并提 出相应的优化措施。
针对以上问题，我们提出以下建议：
1、引进和培养国际化人才：建立专业的国际化团队，提高现有员工的国际化 素质，以增强企业的国际竞争。
2、提升品牌影响力：加大品牌推广力度，利用国际展会、网络营销等手段提 高品牌知名度。
3、加强技术创新和产品研发：通过加大研发投入、产学研合作等方式，提高 企业的创新能力和产品竞争力。
A公司是一家位于浙江的中小型民营企业，主要从事服装生产销售。公司在发 展过程中，通过加强财务管理，逐渐提高了企业竞争力。
1、建立现代财务管理理念
A公司所有者和管理层重视财务管理，逐步摒弃传统的管理模式，树立了以资 金管理为核心的现代财务管理理念。公司积极优化资金结构，提高资金使用效 率，通过降低成本、优化资源配置等方式提高经济效益。

浅谈民营企业治理模式

浅谈民营企业治理模式
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使 民营 企业 内部 组 织机 构 日益 庞 大 ， 经 营规 模 迅 速 扩 大 ， 资产 也 呈 现 跳跃 式 的迅 速 递 增 。当 民营 企 业 有 了一 定 规 模 之 后， 寻 求 向 集 团化 、 现 代 再 化 、 国 际化 发 展 ， 管 理 模 式 的 存 在 的 问 题 就 会 其 日益暴 露 出来 了 。如 缺 乏 长远 的战 略 规 划 ，家 族 管 理现 象 普遍 ，企 业 组 织 机 构不 健 全 ，权利 、职 责 划 分 不 清 ， 重 大 经 济 决 策 缺 乏 科 学 依 据， 盲 对 目扩 展 缺 乏 有 效机 制 制 约 等 。通 过 对 一 些 具有 代 表 性 的 民 营 企 业 的 案 例 研 究 和 现 代 理 论 的 分 析， 者 认 为 民 营 企 业 的现 行 的 治 理 模 式 已成 为 笔 适 应 民营 企 业 的发 展 道 路 上 的 “瓶 颈 ”， 民营 企 业 应 向现 代 公 司 治理 模式 转 变 。
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本 ， 在 规 模 上 限 制 了 民 营 企 业 的 发展。 ４ 无 法 适 应 企 业 对 人 才 的 高 需 ． 家 死 家 督 内 理 能 ，织 族 生 族 和 部 代 够 势 组 求 。 家 族 式 企 业 中 许 多 创 业 者 的 整 存 的 激 管 成 在 较 结 知 识 老 化 ， 能 力 也 越 来 越 不 能 适 体 亡 伦 励 理 本 很 快 构 文 。 应 新 形 势 的 要 求 。 他 们 过 去 那 种 利 与 理 机 成 原 短 地 较 ２ 企 业 主 高 度 集 权 ，决 策 的缺 凭 直 觉 、 敢 冒 险 、 实 行 专 断 独 行 ． 益 身 束 制 本 则 的 成 简 自 约 ， ， 。时 完 单 乏 科 学 性 和 合 理 性 。 家 族 式 企 业 的 管 理 方 式 、 受 到 了 专 业 化 的 严 他 利 简 有 符 也 问 原 ， 在 发 展 初 ， 由 于 企 业 的 规 模 小 、 重 挑 战 。 由 于 家 族 成 员 占 据 着 重 理 层 次 少 ， 成 员 具合 高 度 的 信 任 经 营 范 围 有 限 ， 家 族 决 策 容 易 成 要 职 位 ， 阻 碍 有 新 知 识 ， 技 术 好 们 益 化 利 有 使 内 始 管 感 和 合 作 力 ， 故 有 较 强 的 经 营 灵 功 ， 而 且 效 率 高 。但 是 ， 随 着 企 的 人 才 进 入 企 业 管 理 层 ， 从 而 使 活 性 ， 自身 的 调 节 能 力 强 ， 能 高 业 的 发 展 、 市 场 多 元 化 及 竞 争 的 家 族 式 企 业 无 法 从 市 场 上 获 得 懂 效 实 现 资 源 利 用 和 抵 御 一 定 的 风 日趋 激 烈 ， 家 族 决 策 就 很 难 保 证 经 营 、 善 管 理 的 优 秀 人 才 ， 非 家 险 。 民营 企 业 把 产 品 质 量 作 为 企 在 所 有 决 策 上 都 能 够 做 到 科 学 合 族 成 员 中 的优 秀 人 才 得 不 到 提 拔 业 的 生 命 ， 家 族 成 员 只 有 踏 踏 实 理 。 企 业 主 个 人 独 裁 必 然 存 在 许 的 机 会 ， 最 终 必 然 会 导 致 企 业 经 实 、 勤 勤 恳 恳 的 工 作 ， 将 生 产 的 多 弊 端 而 无 法 有 效 的 集 思 广 益 ， 营 管 理 水 平 的低 下 。 所 以 ， 从 企 重 点 放 在 质 量 控 制 上 ， 这 样 的 激 吸 收 多 方 面 的 信 息 反 馈 ， 无 法 与 业 发 展 和 长 远 观 点 来 看 ， 任 人 唯 励 因素 比制 度 管 理 更 有 效 。 市 场 紧 密 联 系 。 企 业 的 经 营 决 策 亲 ， 采 取 家 族 式 集 权 管 理 模 式 可 （ 家 族 制 治 理 模 式 的局 限性 权 高 度 集 中 ， 完 全 凭 个 人 经 验 ， 以说 是 民 营 企 业 合 理 吸 纳 和 利 用 二） 随 着 民营 企 业 规 模 的扩 大 ， 企 这 势 必 导 致 管 理 决 策 的 个 人 化 、 人 才 的 最 大 障 碍 。 业 面 临 向集 团化 、现 代 化 、 国 际化 片 面 化 而 非 科 学 化 ， 大 大 增 加 了 ５ 家 族 企 业 缺 乏 长 远 的战 略 规 ． 发 展 的 趋 势 ， 族 制 治 理 模 式 的 局 企 业 决 策 的 风 险 程 度 。 由 于 决 策 划 。企 业 的 战 略 规 划 为 了 树 立 企 家 限性 就会 日益 暴露 出来 。 者 缺 乏 与 决 策 质 量 相 应 的 创 新 、 业 的 发 展 使 命 和 目标 ， 进 而 明 确 １ 企 业 缺 乏 科 学有 效 的 管 理 机 经 营 、 管 理 等 才 能 ， 往 往 降 低 了 企 业 的 战 路 径 。 企 业 战 略 规 划 是 ． 制 。 家 族 式 管 理 往 往 不 是 靠 健 全 决策 质 量 。 企 业 发 展 的 基 础 平 台 。 在 家 族 式 的 机 制 和 客 观 事 实 来 管 理 人 ， 而 ３ 企 业 面 临 融 资 结 构 方 面 的制 企 业 中 ， 由 于 企 业 的 命 运 同 企 业 ． 是 凭 经 营 者 主 观 的 经 验 和 常 识 ， 约 。 民 营 企 业 规 模 扩 大 后 ， 需 要 主 的 个 人 命 运 联 系 得 过 于 紧 密 ， 靠 简 单 的 信 任 和 亲 情 去 约 束 人 。 不 断 开 拓 市 场 ， 首 先 遇 到 的 问题 家 族 式 企 业 主 的 经 营 思 想 观 念 对 企 业 根 本 就 没 有 制 度 意 识 ， 管 理 就 是 资 金 问题 ， 家 族 式 企 业 无 法 企 业 发 展 起 着 决 定 性 的 作 用 。 若 出 现 漏 洞 ， 即 使 有 了 制 度 也 不 完 提 供 民营 企 业 进 一 步 发 展 所 需 的 企 业 主 考 虑 和 判 断 问 题 简 单 、 偏 整 、 不 细 致 、 不 严 密 ； 只 注 重 制 巨 额 资 本 。 家 族 企 业 再 庞 大 ， 资 激 、 随 意 性 大 ， 盲 目 的 单 一 追 求 金 与 借 贷 能 力 也 是 有 利 润 ， 也 许 短 期 可 能 会 有 很 好 的 限 的 。 家 族 式 企 业 的 收 效 ， 但 却 很 难 持 久 。 由 于 缺 乏 产 权 通 常 是 封 闭 型 长 期 的 规 划 和 理 性 的 战 略 思 考 ， 的 ， 其 投 资 主 体 通 常 企 业 主 只 重 视 短 期 效 益 ， 而 忽 略 只 包 括 家 族 成 员 以 及 了企 业 未 来 的长 远 利 益 。 与 家 族 有 密 切 关 系 的 ６ 民营 企 业 的生 存 和 发 展 依 托 ． 朋 友 ， 不 让 外 界 参 人 际 关 系 ，有 地 区 垄 断 现 象 。 这 股 。 虽 然 也 有 民 营 企 是 民 营 企 业 成 立 初 期 必 然 要 走 过 业 是 合 伙 式 的 公 司 和 的 一 个 阶 段 ， 只 有 通 过 人 际 关 系 有 限 责 任 公 司 ， 股 东 和 寻 找 靠 山 民 营 企 业 才 能 生 存 ， 在 两 人 以 上 ， 但 持 股 才 有 产 品 可 以 生 产 ， 生 产 出 来 的 者 不 是 配 偶 子 女 ， 就 产 品 才 有 销 路 ， 这 是 民 营 企 业 迫 是 亲 戚 朋 友 ， 董 事 会 不 得 已 的 选 择 。 但 企 业 规 模 扩 大 形 同 虚 设 。 在 封 闭 型 后 ， 这 样 靠 人 际 关 系 的 管 理 已 经 产 权 条 件 下 ， 企 业 的 不 再 适 应 企 业 的 所 需 ， 将 阻 碍 必 发 展 资 金 主 要 靠 自 筹 企 业 前 进 的 步 伐 。 民 营 企 业 作 为 资 金 和 原 有 股 东 的 投 当 地 �

中小企业战略管理现状及分析

中小企业战略管理现状及分析

中小企业战略管理现状及分析seek； pursue； go/search/hanker after； crave； court； woo； go/run after中小企业战略管理现状及分析随着学习科学发展观活动的不断深入,按照"活动"领导组的安排,市中小企业局分组深入县区和部分中小企业进行了调研.通过调研,同步全市中小企业在发展战略管理模式上存在这样或哪样的缺陷.而今由西方国家引起的金融危机正席卷全球,各国贸易封锁日趋加重,我过东南沿边沿海地区贸易出口型企业近半数纷纷关闭过听产,内陆中西部地区特别象朔州依靠煤炭工业“一枝独秀”的能源型城市,同样受到了严峻的冲击和考验.面对危机,我市中小企业必须不断加强战略谋划和战略管理,才能更好地从容应对,迎接挑战,从而不断地提高战略管理的能力.一、中小企业战略缺陷和根源1、中小企业的战略缺陷的特点一是认识不高,意识淡薄型.不少企业认为,战略是国家经济的一部分,是政府的事情,企业特别是中小企业只有是国家经济的一个小分子,只要一发经营,按照政府的要求做就足够了；还有企业认为战略是大型企业和国有垄断企业的专利,中小企业连生存都成问题,还讲什么战略.二是经济不够,能力不足型.不少企业已经认识到战略管理的重要性,还制定了企业的发展战略、经营战略或者叫长远规划、近期目标,可是由于缺乏能力和经验,使战略反反流于形式,并没有经企业竞争力带来预期的效果.三是一哄而上,重复建设型.调查发现,最典型的就是奶站建设.一个,全村养奶牛不足200头,产奶牛不达120头,产奶量前后不达5000斤,全村就有4个奶站,什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士利站.形成了站多奶少,狼多肉少,恶性竞争的哄战局面.四是机专营、依靠政策型.五是投资不够,先天性营养不足型.六是科技含量低,租放经营型.七是矿产资源型.2、中小企业战略缺陷产生的根源我国中小企业在改革开放和建立社会市场经济体系并与国际接轨过程应运而到社会的认同和重视.由于县最初由社队企业、乡镇企业、民营企业、国有中小企业改变而形成,构成中小企业主体规模小,涉及的创业广泛、地理布局分散、科技含量低、短平快项目多,所以企业的核心竞争力弱、投资风险高、成低、发展空间窄等,一但遇到挑战或政府性调整总有部分或相当部分企业要倒下,就是更根源来讲主要是中小企业缺乏战略支撑.“人无远虑、必有近忧”,企业的发展还是如此.二、中小企业如何战略管理任何企业,只有在生产经营中讲究战略,才能够在激烈的市场竞争中以生存,并且不断发展壮大.我市中小企业若想取的长足发展,必须不断提高战略管理能力和水平.一中小企业战略的制定与选择企业战略的正确与否,关系到企业兴衰.中小企业在制定和选择战略时要注意以下问题.1、要明确优势与劣势.应从内在劣势、外部制约、内在优势和外部机遇等四个角度进行分析,明确自己的比较优势是什么.中小企业人才匮乏,决策酝酿时向短,引动速度快,并面临国家政策扶持的良好机遇.2、充分发挥比较优势.大企业有大企业的优势,中小企业有中小企业的特点.在制定经营战略时,一个重要原则就是重强避弱、扬长避短,充分发挥比较优势,而不是简单模仿.根据自身条件,具体问题具体对待,制定可的战略目标,选择合适的核心业务,突破现有的利益格局,同时加强可能风险防范.3、要有准确的市场定位.应考虑主产品、主营业务的目标市场总容量及其美景.目标市场必须具有足够的市场和成长空间,使企业规模能够随着业务的拓展而发展,最经发展成为大型企业或集团公司.4、动态的评价和战略调整.企业在其发展的具有不同的内外部特点.在战略实施过程中应根据机构外部环境和组织内部资源条件的变化,重新认识比较优势,对原有战略不断进行评价,经验和调整,从而实现战略实施的最结果与战略目标相符合.5、正确处理战略管理和日常管理的关系.战略管理要为企业日常管理指目标和方向,而日常管理又是战略管理的基础和具体.在实施战略管理时,必须把握外部环境、趋势变化、政策性结构性调整,以长期发展的角度制定在战略方案并组织实施.而企业的日常管理则应在战略方案的框架内依据实际情况具体组织.二中小企业的竞争战略中小企业同大型企业或集团公司一样在同行业中都存在着激烈的竞争,都想发展成为行业的老大、龙头、函打败或吃掉自己的对手,从而独霸天下,垄断市场,最实现利益最大化.这一通过才能以生存,发展的规律或法则对于我市中小企业同样存在并形势十分严峻,建议处在同行的中小企业采用以万几种竞争战略.1、低成本战略.低成本战略是指企业通过在内部加强成本,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降低到最低线.从而在行业中取的成本优势地位.就中小企业来说,管理机构简单,管理成本较低,且人员工资一般也比大型企业低,而以低成本战略适合中小企业.但产品质量和服务质量同样是中小企业的生命和保证,切记在实行低成本战略时不能以低质量的降价为代价.2、特色化管理.特色化战略亦称差异化战略,是指将产品或提供的服务实现特色化,做到人无我有,明显区别于竞争对手,形成与众不同的特点而取的一种战略.对于中小企业来说,特色化就是不同凡响的自身特征,主要产品、内在质量、相关服务、人力资源以及企业形象等特色化,特色化特别适应于餐饮业服务业.3、专业化战略.专业化战略是指企业主攻某个特定的,或某急列产品的一个细分区间或产业链条中的环节性产品,或占有某个地区的市场.从而成为该领域的“史家”.专业化战略与低成本战略和特色化战略不同,前者主要是面向全行业,在整个行业范围内活动,是全行业范围内实现企业目标.而专业化战略指导下的项活动都围绕一个特定的目标群体展开.针对这个目标群体,能够提供比竞争对于质量更高的产品或更为有效的服务,以此获得竞争优势.随着我国经济,小而全、大而全的企业越来越少,更多的是被专业化企业所取代.国家扶持政府日渐完善,劳动力就业压力性越来越大,从而为中小企业提供更多的发展空间.因此,中小企业应该侧重选择专业化经营战略.4、战应对战略.近几年,我市中小企业产品战几手波及所有行业.是企业经常使用的一种重要营销手.其好处是企业通过,可使客户到实惠,促进产品销售量增加,可能提高企业的市场占有率,同时产品成本随着产量的增加而降低.可战也会带来企业利润的损失.降低通常会带来企业乃主整个行业利润的陡降,战还会使客户的心理价位发生扭曲,使企业陷入恶性循环.总之价战不值提倡,但中小企业要学会和应对战.第一,不要轻易发起.在降价总要做好形势的分析和竞争情报的搜集,合理预计竞争对手可能的反应,从而采取科学的降价政策,有备而战.第二,适当进行追随价格战.很多情况下,面对价格战可能别无法,只能跟进追随.例如竞争对手的降价行为对自己的市场影响很大,甚至威胁到企业核心战略的实施时,或者与竞争对手处于实力相当时,必须跟进降价,并且在准备充分的前提下可率先发动价格战,但要把握好降价的幅度.第三,要尽量以非价格战手应对价格战.不同的顾客群体具有不同的价格敏感度和质量敏感度.有的客户价格,有的则更服务和质量.此外,还可配合采取特色化战略,抓住重要客户战略、战略联盟战略和品牌价值等非价格战来应对价格战.5、放弃也是一种战略.很多企业在竞争中都想扩大市场份额、提交竞争地位,可以说是习惯于“进”而不习惯于“退”.只有在市场严重萎缩,在竞争对手的强大攻势下经营不下去时,才不不考虑退出竞争.有的甚至在激烈的竞争中背上沉重的债务,最后破产倒闭.其实,放弃也是一种战略.主动放弃不一定是投降主义,暂时的倒退是为了更好的前进.相反,主动放弃对夜蓄势再现,东山再起具有重要忌义,这也是中小企业“船小好掉头”的特点和优势所决定的.三中小企业的技术开发战略和人才战略缺技术和缺人才是中小企业的共性起.但中小企业要生存、要成长、要发展就离不开技术和人才.现有人才又有技术才能使中小企业具备核心竞争力,因而中小企业要把技术开发战略和人才战略放在重要的位置.第一是引进人才和技术.对于规模小的企业来说,由于庙小养不起和尚,水浅养不住鱼,可以采取直接引进技术的方法,让技术人才培养骨干,吸收技术.引进人才在经济负担上短期内可以,长时间聘用存在两大弊端,一是经济费用支出较高,二是技术人才一旦离开原有的平台、技术开发的优势和水平会降低.第二是培养人才开展技术.为一个人要成为人才不是件简单的事情,需要的要很多,如自身之化程度、技术结构、研发平台、资金供给等.第三是留住人才.引进人才和培养人才很难,但留住人才更难.其方法有高薪形式参设形式,高薪加参设形式二种.总之,要以科学发展观指导战略观、指导管理模式,才能使企业战略目标以实现.只有以人为本,合理规划、协调发展,中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行.。

中小民营企业人力资本管理模式研究

中小民营企业人力资本管理模式研究

质性 的操作手段 ， 各项激励 制度根本无法满足各类 人力 资本 的真 正需求 ， 从而现有 的人力资本管理模式缺乏有 效性 。一是 考核制 度是传统 的， 没有灵活性和创新性 以及没有配合各类人 力资本的 岗位 要求 ， 使得这些考核制度并没有帮助企业科学地进行人力资 本管理 ， 而且有些企业考 核制度也是名存实亡 ， 没有具体 的操作
措施 。 比如 ， 考核制度 的指导性行为不充分 ， 只重视短期 目标 而忽 视长期 目标 ， 考评小组的力 量单薄等都是 目前企业 考核制度 中存 在问题 。二是激励方式 以物质激励 为主 。 虽然对于一般 的生产员
压力越来越大 ， 人是企业对 自身进行变革 以适应环境变化的唯一 动力 ， 因此 ， 企业的竞争归根到底是人才的竞争。 中小民营企业在
境、 更广阔的发展空间等精神激励则更加重要 。
二、 中小 民营企业人力资本管理对 策 根 据 目前 中小 型民营企业人力 资本 管理问题 以及人 力资本 的不 同特 性 ， 提出人力 资本结构重整 以及构建与之相匹配的人力
部分并不是专业的从事人力资源管理工作 ， 企业基本上依然保持 传统的、 初级阶段 的人力资本结构 ， 并没有深一层 次的进行整合。
关键 词 ： 中小 民 营企 业 ； 力 资本 管理 问题 ； 力 资本 管 理 模 式 人 人
中图分类号 ：２ ２９ Ｆ７． ２
文献标识码 ： Ａ
文章编号 ：６ １ ８８ （００ ０ — ０ ７ ０ １７ — ０ ９２ １ ）８ ０７ — ３
改革开放 以来 ， 我国民营企业特别是 中小型 民营企业飞速发 展． 已经构成 了我 国国民经济的重要组成部分 。 但是 ， 随着我 国市 场经济的深化和经济全球化 的影响 ， 中小 民营企业所承受 的竞争

我国民营企业管理模式的研究

我国民营企业管理模式的研究
Ａ ｂ ｔ ａ ｔ Ｔｈｅｐｒｖ ｔ ｎｔｒ ｒｓ ｓ ｈ ｖ ｅ ｏ ｈ ｏ ｓｅ ｎ ｗ ｉｈ ｏｎ ｆＣｈ ｎ ｓ ｃ ｎ ｍｉ ｅ ｓｒ ｃ ： ｉ ａ ｅ ｅ ｅ ｐ ｅ ａ ｅ ｂ ｃ ｍｅ ｔ ｅ ｂ ｏ ｔ ｒａ ｄ ｎｅ ｌ ｔｐ ｉ ｔｏ ｉ ｅ ｅ ｅ ｏ ｏ ｃ ｄ — ｉ ｇ ｖ ｌ ｐ ｅ ｔ Ｓ ｔｉ ｍｐ ｒａ ｔｔ ｅ ｅ ｒ ｈ ｍａ ａ ｅ ｎ ｄ ｌｏ ｒｖ ｔ ｎ ｅ ｐ ｉｅ Ｗ ｅ ｃ ｍｂ ｎ ｒｖ ｔ ｅｏ ｍ ｎ ， Ｏ ｉ ｓ ｉ ｏｔ ｎ ｏ ｒ ｓ ａ ｃ ｎ ｇ ｍｅ ｔｍｏ ｅ ｆｐ ｉａ ｅ ｅ ｔｒ ｒｓ ． ｏ ｉｅｐ ａｅ ｉ ｅ ｔｒ ｒｓ ｍａ ａ ｅ ｅ ｔ ｆ ａｕ ｅ ｔ ｔ ｅ ｔ ｔ ｓ ｆ ｔ ｄｉａ ｖ ｎ ａ ｅ ｏ ｈｅ ｒｖ ｔｌ — ｕ ｅ ｔ ｒ ｒｓ ｎｅｐ ｅ ｉ ｎ ｇ ｍ ｎ ｅ ｔ ｒ ｓ ｗｉ ｈ ｈ ｓａ ｕ ｏ ｈｅ ｓ ｄ ａ ｔｇ ｓ ｆ ｔ ｐ ｉａ ｅｙ— ｒ ｎ ｎ ｅ ｉｅ ｐ ｍａ ａ ｅ ｅ ｔｍｏ ｅ ｏ ａ ａｙ ｅ ｔ ｅ ｆｃｏ ｓ ｏ ｒｖ ｔ ｎ ｅ ｒｓ ． ｅ ｍａ ａ ｅ ｎ ｄ ｌｏ ｒｖ ｔ ｎ ｅ － ｎ ｇ ｍ ｎ ｄ ｌｔ ｎ ｌ ｚ ｈ ａ ｔｒ ｆｐ ａｅ ｅ ｔ ｒ ｉｅ Ｔｈ ｎ ｇ ｍｅ ｔｍｏ ｅ ｆｐ ｉａ ｅ ｅ ｔｒ ｉ ｐ ｐ ｓ ｓ ｉ ｉ ｉ ｄ ｉ ｔ ｈ ｅ ｒｓ ｃ ｒ ｌ ｍｅ ｔ， ｓｒ ｃ ｕ ａ ｌｍ ｅ ｔ ｎ ｕ ｐ ｒ ｅ ｅ ｅ ｔ． Ａｎ ｌ ｚ ｈｅ ｉ ｒ ｅ ｓｄ ｖｄｅ ｎｏ ｔ ｒ ｅ ｐａ ： ｏ ｅ ｅｅ ｎｓ ｔ ｔ ｒ ｌｅ ｅ ｎ ｓ ａ ｄ ｓ ｐ ｏ ｌｍ ｎ ｓ ｔ ｕ ｔ ａｙ ｅ ｔ ｉｔ ｒ ａ ｎ ｘ ｅ ａ ｓ ｐ ｏ ｙ ｔ ｍ ｏ ｎ ｅ ｒｓ ａ ａ ｅ ｎ ｏ ｅ ． Ｔｈ ｎ ｎｅ ｐ ｉｅ ｈ ｕ ｄ ｍａ ｎ ｅ ｎ ｌａ ｄ ｅ ｔｒ ｌ ｕ ｐ ｒ ｓ ｓｅ ｎ ｔ ｆ ｅ ｔ ｒ ｉｅ ｍ ｎ ｇ ｍｅ ｔｍ ｄ １ ｐ ｉ ｋ ｅ ｔ ｒ ｒｓ ｓ ｓ ｏ ｌ ｋｅ

民营企业经营管理模式的

民营企业经营管理模式的

组织架构设计与优化
组织层级与幅度
根据组织目标和战略，确定组织层级和 每个层级的职责范围。同时要合理控制
组织的幅度，确保组织高效运转。
A 明确组织目标
制定组织架构设计的前提是明确组 织的目标和战略，确保组织架构与
战略相匹配。
B
C
D
调整优化
定期对组织架构进行评估和调整，以适 应市场环境和企业发展需求。
案例一：华为的技术创新与市场拓展
详细描述
1. 技术创新：华为注重研发，每年投入大量资金用于技术创新，提高产品技术含量和竞争 力。同时，华为还建立了全球研发网络，吸引和培养顶级技术人才，保持技术领先优势。
2. 市场拓展：华为采取“农村包围城市”的策略，在全球范围内开拓市场。通过与当地企 业合作，提供定制化产品和服务，逐渐赢得市场份额。同时，华为还注重品牌建设，提高 品牌知名度和认可度。
案例二：腾讯的平台战略与生态系统建设
• 总结词：腾讯是中国最大的互联网企业之一，其成功得益于 平台战略和生态系统建设的成功实施。
案例二：腾讯的平台战略与生态系统建设
01
详细描述
02
1. 平台战略：腾讯以即时通讯工具为平台，通过不断拓展业务领域，打造了包 括社交、娱乐、金融等多个领域的综合性服务平台。同时，腾讯还通过投资、 合作等方式与其他企业共同打造生态系统。
如何应对市场竞争压力
增强品牌竞争力
通过品牌营销和推广，提高品 牌知名度和美誉度，增加客户
粘性和忠诚度。
降低成本
通过优化生产流程和管理方式， 降低生产成本和运营成本，提高 企业盈利能力。
加强合作伙伴关系
与供应商、销售渠道等合作伙伴建 立长期稳定的合作关系，共同应对 市场竞争。

国有企业与民营企业管理模式的比较研究

国有企业与民营企业管理模式的比较研究

国有企业与民营企业管理模式的比较研究一、简介企业是现代市场经济中的主体之一，其发展和管理模式对于一个国家的经济发展至关重要。

国有企业和民营企业是当前中国经济发展过程中最为突出的两种企业形式。

本文将从不同的角度对它们的管理模式进行比较研究，旨在为企业管理者提供一些有益的思考。

二、国有企业管理模式的特点1.体制机制相对更为稳定的优势国有企业是指由国家所有并进行投资和经营管理的企业，其管理模式在国家层面得到最为深入的规范和指导。

由于企业权力及资源等方面的严格监管制度，国有企业在政治稳定、资金积累、技术积累等方面均有优势，体制机制相对更为稳定，具有较高的社会责任感和公益性。

2.体制机制过于僵化的劣势然而，体制机制的缺陷也使得国有企业在经营管理方面存在着一些制约。

由于党政部门多年来对国有企业的项目评审、人员聘任、资金使用等项目实施的较为复杂的程序，导致企业在处理问题方面缺乏灵活性和主动性；而在经营决策上，企业管理者往往不能够及时有效地做出决策，导致企业经营效率低下。

三、民营企业管理模式的特点1.市场导向及个人主体之优势民营企业是指在私人资本支撑下，自行进行投资和经营管理的企业。

由于其市场导向，民营企业在人力资源、资金积累等方面具有较高的效率。

在人员聘任方面，企业管理者可以快速有效的做出决定，从而达到快速响应市场变化的目的；在资金使用方面，企业管理者可以通过先进的融资方式等方法，获得更便宜和更有效的资金。

2.管理混乱、风险更高之劣势然而，由于缺乏国家层面的规范和指导，民营企业在经营管理方面存在着一些管理混乱、风险更高等问题。

与国有企业相比，民营企业在研发能力、市场贡献等方面相对较为薄弱，也更容易受到市场的波动和风险所影响。

四、国有企业与民营企业管理模式的比较1.领导模式的不同国企的领导人往往比较重视上下级、部门之间的沟通和协调；而民企的领导人更加依赖其独立性，独立思考和决策。

在这一方面需要国企与民企互相学习和借鉴，提高其领导管理水平。

供应链环境下中小民营企业库存管理模式探讨

供应链环境下中小民营企业库存管理模式探讨
理模式 ， 才能在 激烈的市场竞争 中获得长远 的生存 与发展 。 目前 中小民营企业库存 管理较 为 落后 ， 应 实施供应链 库存 管理 ， 包括 设立信 息集成部 门， 形成 经济控 股战略联 盟 ， 建立政
府 或 行 业 协 会 引导 的 Ｔ Ｐ ＭＩ 模 式。
关键 词 ： 库存管理 ； 时滞 效应 ； 二律 背． ＆； Ｔ Ｐ ＭＩ 模 式
（ 一） 缺 乏合 作 与协调 的供 应链 整体 理念
供 应链 环 境下 ， 商流 、 物流、 信息流、 资 金 流 贯 穿
流 转 于 各 节 点 企 业 间 实 现 价 值 增 价 值 。在 这 个 财 富
积 累过 程 中 ， 供 应链 各 成员 企业 间的利 益是 一 体 的 ，
企 业 意 识 到 信 息 化 对 于 企 业 库 存 管 理 水 平 提 高 的 重
ห้องสมุดไป่ตู้
中图分类号 ：Ｆ ２ ７ ４
文献标 识码 ：Ａ
文章编号 ：１ ６ ７ １ — ９ ３ １ Ｘ （ ２ ０ １ ３ ）０ ５ — ０ ０ １ ７ — ０ ４
众 所周 知 ， 当今市 场 经济 环境 下 ， 任 何 一 个 工 业
应 最 大 限 度 减 少 内耗 与 浪 费 ， 实 现整 体效 益最 优化 。
为 了生 存 发展 ， 只能被 动适 应供 应 链 的运行 。 导 致 其 受 供应 链 负面影 响 的危 害程度 更 大 。
一
业 间 普 遍 存 在 的 信 任 缺 失 使 得 经 济 实 力 相 对 的 中 小
民 营 企 业 在 面 对 市 场 竞 争 压 力 时 ，不 得 不 通 过 提 高
产 品都 经 历过 原 材料 供应 、 制 造企 业 生产 ， 再 经 由 不
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中小民营企业管理模式研究一、引言随着我国市场经济的快速发展，企业面临的竞争压力更大。

中小民营企业为了分散经营风险、降低交易费用、提高资本使用效率、实现扩张成长的目的，多元化战略成了中小企业的重要战略。

中小企业实施多元化战略过程有机制灵活、创新能力强等有利于成功的优势，因为对比大企业而言，企业间竞争不只取决于资金和规模、创新、决策能力和机制等重要因素。

然而，我国中小企业平均寿命却仅为3.7年，除了中小企业本身规模小、资源有限外，企业管理模式造就的产业结构不合理、发展战略不明确、盲目追求多元化经营等一系列问题，更是决定中小企业多元化战略经营的最终宿命。

由此，在中小企业多元化发展过程中，当企业不具备资源竞争能力的硬实力外，更需要构建一套行之有效的管理模式软实力来保障企业稳健发展。

因此，对我国多元化发展的中小民营企业，研究其管理模式与经营成败的关系显得尤为重要。

二、文献综述从对中小民营企业多元化战略发展的众多文献资料发现，研究的方向多集中在中小企业多元化的路径或模式的研究，比如对多元化企业的全方位思考（谢爱华，张玲，2001），研究了中小企业多元化的动机、需要的条件和多元化经营的基本形式；基于中小企业多元化战略的分析（张会锋，2012），是以个案的方式研究了某企业多元化特征、模式及其对策；基于中小企业多元化战略与经营绩效关系的实证研究（杨明明，洪德胜，2014），通过对我国中小企业多元化战略与经营绩效的实证，研究得到多元化程度与经营绩效之间不存在线性相关关系。

而对中小企业多元化战略发展风险研究更多，如企业多元化经营风险的形成与度量（戴开富，谭静，2007），探讨企业多元化经营风险的度量原理与方法；试论企业多元化经营的风险控制（葛干忠，郑升，2008），文章构建了多元化经营风险控制体系,并有针对性地提出了风险控制策略，特别强调财务资源、技术资源及管理资源对多元化的成败起至关重要。

对管理资源，文章从理论上分析得出：实行多元化经营,需要有相关人才的储备、良好的管理制度及适当的组织结构；这就对企业的管理资源提出了要求，第一是要有合适的相关人才，以及一套行之有效的激励机制；第二企业必须建立起有效的内部控制系统,有利于有效的驾驭起新的经营局面,使企业管理水平与企业的多元化程度相适应；第三适当调整企业的组织结构，要建立一个精干的以事业部为基础的结构来管理各项业务。

本文对中小民营企业多元化战略经营过程如何预防风险的要求，基于管理资源的理论观点，以案例对比的方式，研究高效的管理模式对中小民营企业多元化战略持续发展的重要作用。

三、研究方法与设计1.研究内容企业现代管理模式是指为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式。

先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。

企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，尤其是是中小民营企业或家族企业在经营规模和业务领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。

比如亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式。

但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，发挥更有效的作用。

这就是说企业管理的目标模式应以制度化管理模式基础下，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素，实现一种更有效的管理方式———以人为本的管理模式。

以人为本的管理模式是将人本管理的理念和管理对策渗透到企业的各项生产经营管理活动中去，使企业的一切工作在人本管理的理论体系和基本架构框架内进行，即让人本管理统领企业的一切工作，取得预期经营绩效。

本文基于扎根理论的研究方法，通过案例，对比分析两家企业随着多元化扩张发展，企业对亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式统称传统管理模式的应用情况，论证企业能否成功转化或变革成高效的以人为本的现代管理模式，即从管理模式的管理-监督-监控-管控-治理五种管理方法的演进，最终实现企业持续性发展。

2.研究方法本文是采用案例研究的常用方法———扎根理论方法，案例的选取是理论抽样。

由文献查阅发现，几乎没有文献从对比式的角度研究分析管理模式对中小民营企业多元化战略经营影响。

而关于大型民营企业或上市公司的多元化经营管理模式的研究，不同水平的规模或资源能力的企业，可比性和借鉴性不强；而多元化经营的中小民营企业众多，个案研究也难于实现代表性。

所以本文选取同行业的两个企业，目的在于规避企业受多元化路径因素的影响成分，而重点从管理模式的角度思考影响中小民营企业多元化经营成败的重要原因。

本文完全遵循研究对象的真实展示，围绕研究企业多元化经营过程管理模式的变化情况，研究不带任何假设（但是带入相关范畴）进入相关资料的分析，仅就选取的两个研究对象———花都尚美集团和广州穗深集团两家企业多元化战略经营的不同管理模式下经营成败的实证研究。

3.研究设计根据案例研究典型性的要求，同时为了规避因多元化战略类型因素的影响，本文选择了行业差距很大的两家企业作为研究对象。

一家是以“公司+家户”型畜牧养殖和饲料加工为主，辅助种苗培育、药物生产、肉食品加工的相关多元化经营的广州穗深集团；另一家是以研-产-销数码箱包产品为主，矿产物流、金融服务、生物或新能源项目开发为辅的非相关多元化经营的花都尚美集团。

对广州穗深集团研究的方式是采用历史记录资料研究，由于本人（作者）是本企业的高层管理员，通过回忆和资料记录能真实呈现企业的经营管理情况。

而另尚美集团是以访谈的方式对企业主也是企业总经理进行专题访谈，由总经理口述企业管理的情况，通过记录整理形成分析资料；最后对比分析随着企业多元化发展两家企业取得不同的经营绩效，走向不同的宿命。

以此得到中小民营企业多元化发展过程，采用科学而高效的管理模式的重要性。

四、案例对比分析1.研究对象简介广州穗深集团是十年前广东省畜牧业年经营产值排前列的民营企业。

它是由一饲料厂于2000年改制成的股份公司，2001年到2005年经历了企业快速扩张发展期。

企业围绕“公司+农户”家禽养殖销售经营主线，快速实现了养殖、育种、饲料加工、兽药生产、食品加工同心多样化的扩张，共八个分公司或子公司，员工数达600百多人，最高年产值将近一个亿。

但是，随着企业的经营规模的扩大，企业高层管理力不从心，难于掌控，慢慢员工人心松散、人权腐化，最后以“资金链断”为导火线，2007年底公司宣布破产。

花都尚美集团成立于2007年，下设尚美有限公司、江西明冠皮具厂、狮岭明冠手袋厂，是一家集研发、生产和销售为一体的现代化企业。

公司初初以专业生产数码包箱产品为主，随着企业经济实力的强大，企业慢慢进入矿产物流、金融服务、生物与新能源技术项目的研发等行业的经营。

目前员工有600多人，数码包箱产品销往欧美和东南亚约二十个国家，整个集团年经营产值达十几个亿。

凭借企业高效管理，今天，集团“SUNMI”品牌已经成为行业的佼佼者。

2.研究资料编码本文采用选择性的二阶段编码策略，主要选择两家企业不同阶段管理模式及体现的管理手法情况，对信息进行编码，然后由初始编码和理论编码两个阶段完成资料的分析。

资料分析过程，除初始编码和理论编码外，最重要的是应用扎根理论中“不断比较”的原则，对两家企业在运用不同管理模式下经营成败的因果关系的显著性在案例中扩大归纳过程的广度，提升理论的饱和度。

本文的总体框架如图所示：4.理论编码（1）广州穗深的记录资料分析，企业在管理组织结构、运行机制、奖励、办公管理方面确定规则，这种制度管理模式使企业有了基本的企业管理功能，保障了企业运行的正常；企业产权方面采用亲情化管理，虽然利用了血缘关关系凝聚了企业力量，但又加强了企业家族式管理；企业在人力资源管理、战略规划、决策方面均以独裁式的随机化管理为主导，这就严重障碍了企业管理功能往监督方向的进化，而企业随着发展壮大，经营业务的增加，管理幅度和距离快速加大，企业管理模式最需要“监督”功能；而企业体现的温情化管理模式，仅是为了凝聚人心，利用人情味以激励方式增加“管理”功能的力度，或者是为了减少因多元扩张带来的企来“管理”的难度。

所以广州穗深企业以制度化管理模式为基础，随机化管理模式为主导，亲情化和温情化管理模式为辅的管理模式，没能很好配以企业多元化发展的管理需求，即管理方式进化跟不上企业多元化发展的速度，就会发生管理不力阻滞企业前行或“跌涯”后果。

（2）花都尚美集团的记录资料分析，企业在高层管理架构、组织结构、运行机制、人力资源管理方面都确定规则，严格按制度化管理模式进行企业日常运行管理，这保障了企业经营的正常和稳定；企业产权分配、决策、激励方面都采用以人为本的管理模式，这种在管理过程确立人为主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开的企业的一切管理活动，实现了通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的效果；而企业在关键职位用人采用独裁式的随机化管理模式，这又恰恰体现的最高管理者的精明，即利用自己识人用人超过员工的能力，又保护了企业的核心技术或资源。

所以，花都尚美集团以制度化管理模式为根本、以人为本管理模式为主导、温情化亲情化及随机化管理模式为辅助的管理模式，很好地实现了管理功能从“管理”到“监督”、“监控”的进化，随着企业继续的良性发展趋势，自然向“管控”、“治理”方向进化。

这就配合了企业多元化战略发展的需要，并且两种相辅相成力量的作用机制下，提高企业经营竞争能力，最终成功实现企业的技续发展。

五、结论通过上述两家企业资料对比研究分析，佐证了企来在实行多元化经营过程,除需要有相关人才的储备外，一定要有良好的管理制度及适当的组织结构，即必须建立起有效的内部控制系统,驾驭起新的经营局面,使企业管理水平与企业的多元化程度相适应。

从案例对比分析得出，企业要实现未来技续性的发展，企业的管理模式必须以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素，比如引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处，甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理；然后随着企业多元化战略的经营，企业管理幅度和距离增加，以人为本的管理模式将要成为企业管理的主导，以实现管理功能从“管理”到“监督”、“监控”、“管控”、“治理”方向进化。

最后保障企业走向成功。

上述结论仅由两个案例对比分析得出的一种实证结课，虽然是企业管理资料的真实反映，但研究对象数量有限，还有待寻找更多的企业，从不同角度进一步研究论证。