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中石化全套内部控制系统制度销售管理体系文件
一、总则
（一）中石化全套内部控制系统销售管理体系的建立，是为了提高营销队伍的组织、管理和工作质量，更好地服务客户，确保中石化产品的质量，健全公司的各项评价体系。
（二）本管理体系的目的在于通过完善销售规范和组织管理，形成标准化的内部控制系统，改善销售服务，实现企业的经济效益。
二、组织管理
（一）控制中心：本控制中心负责监督、指导销售工作，制定相关的政策文件，并与部门建立沟通机制，定期组织相关会议，协调研究解决重大工作中出现的问题，完善客户服务体系，提高客户满意度，提升整体销售质量。
（二）销售部：销售部负责营销管理、产品宣传、市场信息收集、订单跟踪等；营业部负责具体的销售业务，根据政策及要求执行，按时给客户发送报价单，准确完成所有营销工作，确保收入利润的可持续增长；维修部负责客户维修计划的实施，协助客户实施正确的维护保养，确保客户使用中石化产品的安全使用；公共关系部负责维护客户关系，定期开展客户拜访、洽谈。
中石化全套内部控制系统制度__信息管理系统文件一、宗旨
中石化内部控制系统制度（以下简称“中石化系统”）旨在建立一套有效的、规范的信息管理机制，保证信息的有效期和安全性，实现公司战略目标并保障有助于维护财务秩序的实施措施。
二、管理内容
中石化系统的管理内容包括：
1、信息的获取、标识、整理和发布等；
2、信息流程的建立和维护；
3、信息资源的统一管理；
4、信息系统的建立、维护和改进；
5、信息安全的管理；
6、信息认证、审计、考核等。
三、管理原则
1.遵循法律法规：中石化系统坚持遵循国家有关信息管理的法律、法规和规章制度。
2.增强信息安全：中石化系统强调加强信息安全管理，采取各种信息安全技术和技术管理措施，建立安全的信息流程和安全的信息系统。
3.改进信息质量：中石化系统追求信息质量的完善和提高，落实及时性、准确性和完整性等信息质量要求，加强信息系统的维护和管理。
4.保护信息使用合法：中石化系统确定信息使用的范围和用途，并严格监督使用行为，确保信息使用的合法性和真实可靠性。
四、管理机构
中石化系统的管理机构由总部信息安全办公室负责。
中石化内部控制体系案例分析
中石化是一家大型石油化工企业，通过完善内部控制体系保证公司的
正常运营和盈利能力。
内部控制是指企业采取的各种控制手段，以防止不
安全因素的产生，确保业务的正常运作，保护资产的安全，满足客户和员
工的需求，提高企业的社会效益。
中石化公司内部控制体系实施以下几个重要方面：
1、企业内部控制机构。
中石化公司将财务报表披露、内部控制体系、审计工作职能等赋予其内部控制机构，比如审计委员会、内部审计部门、
财务控制部门等，以确保审计和控制履行自身职责，确保公司整体财务状
况和经营状况正确及时的披露。
2、定期审计。
公司要求财务部门定期审计企业的财务报表，并对公
司财务报表、财务管理、财务政策、经营情况等进行审计，以核实财务报
表的准确性和真实性。
3、实施审计程序。
公司要求审计程序可以有效的降低企业的无形损失，避免因违规而产生的重大损失，以保障企业的安全和正常运营。
4、确保公司合规。
公司要求合规管理严格按照法律法规要求，确保
企业合规地经营，同时及时发现、报告和处理可能导致不安全因素的发生，防止不合规的行为，减少损失。
一、内部控制概述内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资金安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
二、公司简介中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)是1998年7月是国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。
中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。
中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。
中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。
2007年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。
三、中石化内部控制框架内容介绍作为我国在境外三地上市的大型石油化工企业，中国石油化工股份有限公司按照萨班斯法案的要求和内部控制整合框架的设计原则，通过建立以集中决策、分权管理为特征的组织规划控制，以网络化全过程为主要内容的全面预算控制，以“授权指引”为核心的授权批准控制，以《内部控制手册》为载体的制度控制，以及风险防范控制和先进的ERP管理信息系统控制，在实施内部控制上进行了积极有益的探索，为国有控股企业构建内部控制框架提供了宝贵的经验。
四、中石化公司内部控制体系存在的主要问题（一）全面预算管理机制尚不健全中石化公司的全面预算管理体系仍存在着如下问题：（1）对全面预算管理的认识存在偏差。
一、前言1 编制《内部控制手册》的背景为规范中国石油化工股份有限公司（以下简称“股份公司”）的管理，贯彻《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国会计法》以及其他有关法律、法规，满足国内外资本市场对上市公司的监管要求，股份公司特制定《内部控制手册》，作为建立、执行、评价及验证内部控制的依据。
完整的内部控制体系和完善的内部控制制度，是约束、规范企业管理行为的准则，是减少风险的重大措施。
实施内部控制可以及时发现和纠正各种错弊及不法行为，有利于保证资产安全、完整，保证经营成果与财务状况真实、可靠。
其必要性表现为：一是建立现代企业制度，完善法人治理结构，实现经营机制的转换，加强企业管理，提高企业经营业绩，改善企业财务状况。
二是贯彻我国有关法律法规，遵循美国《萨班斯-奥克斯利法案》等国内外资本市场监管需求，提高会计信息质量。
三是积极参与竞争、努力降低风险。
随着市场竞争日趋激烈和信息技术高度发展，以及全球经济一体化的进程加速，股份公司所面临的风险也逐渐加大。
建立健全有效的内部控制制度，是防范风险、提高经营管理效率和效果的重要措施。
四是建立统一规范的内部控制制度，使股份公司各项规章制度成为系统性、可操作性和包容性很强的内部管理制度，更为有效地体现股份公司管理理念。
2 《内部控制手册》遵循的基本原则2.1 合规性原则合规性是指企业内部控制制度必须符合国家的法律、法规和政策；符合股份公司上市地（上海、香港、纽约、伦敦）证券监管机构有关上市公司的法律、法规和要求。
2.2 全面性与系统性原则《内部控制手册》涉及股份公司经营活动的各个方面，其内部监督和控制贯穿于经营管理活动的全过程并涉及全体员工。
股份公司的每一个员工既是内部控制的主体，又是内部控制的客体；既要对其负责的作业实施控制，又要受到其他人员或制度的监督与制约。
《内部控制手册》使股份公司内部各部门、各岗位形成较为系统的既互相制约又具有纵横交错关系的统一整体，确保各部门和各岗位均能按特定的目标相互协调地发挥作用，最终实现股份公司内部控制的总体目标。
中石化全套内部控制系统制度资金管理体系文件一、引言为了规范和加强中石化的资金管理工作，确保资金的安全和合理使用，特制定本资金管理体系文件。
本文件旨在建立一套完善的资金管理制度，有效控制资金风险，提高中石化的资金利用效率。
二、资金申请与审批制度1.资金申请制度：中石化的各部门、分支机构或项目单位需要资金时，应根据预算和项目计划，填写资金申请表，并由上级主管部门审核后提交资金管理部门。
2.资金审批制度：资金管理部门应按照审批权限和程序，对资金申请进行审批。
审批结果应通知申请单位，并记录在审批文件中。
三、资金调拨与支付制度1.资金调拨制度：资金管理部门应根据审批文件及时进行资金调拨，确保资金的及时供应。
2.资金支付制度：中石化应建立合理的资金支付制度，以确保支付的准确性和合规性。
支付操作应遵循严格的流程和审批要求，确保资金的安全性。
四、资金监控与风险管理制度1.资金监控制度：资金管理部门应建立资金监控系统，定期对资金流向进行监控和分析，及时发现异常情况并采取相应的措施。
2.风险管理制度：中石化应建立风险管理制度，对资金风险进行评估和控制。
风险管理部门应及时提供风险报告和建议，帮助中石化防范和化解风险。
五、账务处理与报表制度1.账务处理制度：中石化应建立完善的账务处理制度，确保账务的准确性和可靠性。
账务处理操作应符合会计准则和法律法规的要求。
2.报表制度：中石化应定期编制资金管理报表，并及时向相关部门提交。
报表内容应真实、完整、准确，反映中石化的资金状况和经营情况。
六、内部控制与审计制度1.内部控制制度：中石化应建立健全的内部控制制度，确保资金的合理使用和安全保管。
各部门应按照内部控制制度，开展各项资金管理活动。
2.审计制度：中石化应建立内部审计机构，对各部门的资金管理工作进行审计。
审计部门应及时向中石化高层管理层提供审计结果，并提出改进建议。
七、违规处理与监督制度1.违规处理制度：中石化应建立违规处理制度，对违反资金管理规定的行为进行处理。
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中石化实施 COSO 内部控制框架体系研究报告一、本课题的研究背景内部控制是人类从事社会生产实践活动过程中的一种约束机制，在漫长的发展演变过程中，其大致经历了萌芽阶段(内部牵制) 、发展阶段(内部控制制度) 、形成阶段(内部控制结构)和成熟阶段(内部控制整体框架)四个发展阶段?。
特别是 1992 年美国 COSO 委员会提出的《内部控制——整体框架》，给内部控制理论及实务带来了突破性的进展。
随着其内容由简单到复杂、目标由单元到多元、对象由局部到整体的演进，内部控制已成为公司管理的重要组成部分，并逐步形成了涵盖范围广泛、运行严密有序的现代企业内部控制系统，在实现公司效率经营、防止舞弊、规避风险等方面发挥着越来越重要的作用。
自 2001 年美国安然、世通、施乐和默克等“突发”事件曝光以来，公司诚信受到普遍质疑，为根治上市公司财务造假，以美国颁布《萨班斯—奥克斯利》法案为契机，无论是理论界、实务界，还是政府机构、监管部门和中介机构，都开始给予内部控制更多的关注，进而在全球范围内掀起了强大的重塑和完善公司内部控制的风暴。
据了解，截止2004 年底，在美国上市的公司中，有 60,以上的公司已经完成了文档描述工作，处于评估和测试阶段;有 30,左右的公司正以说，内部控制制度已成在进行文档描述;只有极少部分公司正在准备内控有效性报告。
可为国际上现代企业管理的重要组成部分。
中国石油化工股份有限公司(以下简称“中石化公司” )作为在纽约、香港和上海三地上市的特大型能源、化工一体化公司，按照《萨班斯—奥克斯利法案》第 302、404 条款关于凡在美国上市的公司都必须于2005 年 12 月 31 日前建立并保持有效的内部控制体系的客观要求，以及落实科学发展观、完善现代企业制度、规范公司管理行为、规避公司经营风险、提升公司管理水平、夯实公司长远发展基础的迫切需要，从 2003 年 5 月开始正式启动了内部控制体系建设工程。
在完成抽查测试和试运行达一年之久的基础上，中石化公司吸收《企业风险管理——总体框架》 (简称 ERM)的全新理念，充分借鉴和吸收了我国石油石化企业几十年来积累的大量行之有效的管理方法和成熟经验，全面修订并于 2006 年 1 月 1 日起在正式实施了被誉为新“家规”和“法典”的《中石化股份公司内部控制手册》。
该控制手册在完善法人治理结构和理顺公司管理体制的基础上，以 COSO 为框架，按照业务目标、业务风险、业务流程步骤与控制点、业务流程图表、相关制度目录和主要控制点相关资料等规范格式，设计了 43 个重要的内部控制业务流程和权限指引。
包括中原油田分公司在内的下属 90 个分(子)公司根据《中石化股份公司内部控制手册》要求，结合自身的实际情况全面细化和出台了内控实施细则。
从中石化公司两年多来的内部控制运行情况看，公司对推行内部控制制度的认识有了普遍提高，内部控制组织机构基本健全和运转有效，较好地发挥了内部控制的约束与激励功能，为实现公司战略目标和经营目标提供了重要保障。
为了进一步加强内部控制的检查评价与考核工作，充分发挥内部控制的效能，2006 年 8 月 1 日，中石化公司又根据《内部控制手册》的有关规定，结合本公司实际，制定颁发了《中国石油化工股份有限公司内部控制检查评价与考核暂行办法》，作为公司审计部独立开展内部控制检查评价工作的依据。
但是，由于中石化股份公司内部存在着多层次的委托——代理关系，特别是企业规模大、业务领域宽、分支机构数量多、经济关系较为复杂，在通过实施内部控制来规范各单位及全体员工的行为、实现国有资产保值增值的过程中，必然会面临各种各样的问题。
为此，探索和总结中石化股份公司推行内控制度的实践经验，特别是对其在权力制衡、风险控制以及与全面预算管理、ERP 管理信息系统的契合等问题进行系统、深入的研究，不仅是市场经济体制下建立现代企业制度、转变经营机制、规范管理和规避风险的内在需要，而且也必将会为国有控股企业选择、构建和实施内部控制提供可资借鉴的具体案例和经验。
二、中石化公司 COSO 内部控制框架体系的构建 (一)中石化公司的组织结构中石化公司现有油田勘探开发、炼油、化工、销售及科研、外贸等全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共 90 余家，经营资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。
它秉承竞争、开放的经营理念，扩大资源，拓展市场，降本增效，严谨投资，努力实现着公司利润最大化和股东回报最大化，并逐步向主业突出、资产优良、股权多元、技术创新、管理科学、财务严谨、具有较强国际竞争力的跨国公司迈进。
中石化公司参照国际公司模式，已建立起规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。
企业组织结构属于控制环境范畴，它直接影响到企业内部控制的贯彻与执行。
中石化公司建立了股东大会、董事会、监事会和经营管理机构四个法定刚性治理结构，从而为内部机构的建立、职责分工与制约提供了基本的组织框架。
同时，中石化公司通过采取“集中政策、分散经管” 的事业部制组织结构，较为清晰地界定了有关规划、执行、控制和监督活动的内部控制框架。
在职能分解上强调责权利相统一，并按照业务范围组成由油田勘探开发、炼油、化工和油品销售等四个事业部为主体的利润中心，分别管理作为成本中心的下属分(子)公司并负责下属分(子)公司之间的协调。
每个事业部都独立核算，在经营管理上拥有很大的自主权，但股份公司作为投资中心保留了预算、人事任免和重大投资决策等权力，并运用利润、成本等绩效指标对事业部进行控制，从而形成了控制主体明晰，责权利对称和管理效率较高的控制体系(见图 1) ，较好地降低了协调成本和控制成本。
图 1 中石化公司 COSO 内部控制体系 (二)中石化公司 COSO 框架体系的内容及其控制方法选择和构建适合企业自身实际经营状况的内部控制实现方式，是内部控制有效实现的关键。
中石化公司的内部控制体系严格按照美国 COSO 报告构建，它由三个目标和五项要素组成，并把内部控制定位于综合国内外证券机构监管的要求，以及有效解决委托代理关系中的委托、受托经济责任问题，由公司董事会、管理层及其全体员工实施的，为经营活动的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。
根据 COSO 报告的设计原则，中石化公司系统运用组织规划控制、授权批准控制、全面预算控制、会计信息系统控制、内部审核控制、制度控制、财务保全控制、人力资源控制、风险防范控制、内部报告控制、管理信息系统控制和内部审计控制等控制方法，以价值链管理为主线，以平衡内部控制结构和构建分权责任体系为切入点，通过与信息管理技术的融合，来达到内部控制的最优化目标。
1.建立集中决策、分级管理的组织规划控制组织规划控制是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。
企业的组织机构有三个层面: 一是法人治理结构问题，涉及公司董事会、监事会、经理的权责分派体系; 二是组织结构设计，主要是构建公司运行的执行管理与经营任务体制;三是职能分工，主要通过“不相容职务相分离”来落实部门与岗位责任制。
从法人治理结构看，中石化建立了股东大会(权力机构) 、董事会 (决策机构) 、监事会(监督机构) 、总经理层(日常管理机构)四个基本组织框架，就其成员构成、职权与责任进行了严格规范。
在成员构成上，引入了独立董事制度，对独立董事的担任条件及职权范围予以明确界定。
在权责分派体系上，作为所有者的中石化股东，将本应由他们拥有的契约控制权的绝大部分授予了董事会，董事会基于其下属的战略委员会、审计委员会和薪酬与考核委员会等三个专业委员会的建议，行使聘用和解雇高层管理人员、重大投资、兼并和收购等战略性的“决策控制权” (一般剩余控制权) ，并将日常的生产、销售、雇佣等“决策管理权” (特定控制权)只授予了公司经理层(包括各事业部) ，却没有授予作为成本中心的分(子)公司。
从组织结构看，与集权模式相对应，为保证高层集中精力做好战略决策和长远规划，中石化采用事业部制的组织结构类型，基于其产品结构和经营范围，分设油田勘探开发、炼油、化工和油品销售等四个事业部，各事业部按所辖业务范围下设若干分(子)公司，中石化与事业部之间、事业部与分(子)公司之间均采用经营承包方式，以层层落实委托、受托控制责任。
从其职能部门机构设置关系看，其 13 个职能部门相互独立，均按照“不相容职务相分离”建立，其职责范围没有重叠和交叉，以确保国家政策、方针贯彻执行和公司目标分解、落实的执行效果。
无论是职能部门、各事业部以及下属分(子) ，都制订了较为科学规范的人员选拔、聘用机制，以保证员工素质满足岗位工作的需要。
2.加强网络化、全过程的全面预算控制全面预算包括是业务预算、投资预算、资金预算和财务预算四部分，是企业内部控制系统的重要组成部分，也是企业对其分(子)公司、职能部门的责任进行集中控制的重要工具。
中石化公司通过把所有业务活动全部纳入预算管理，把预算嵌入到“授权指引”和“ERP”系统中，使所有授权均为预算(计划)项下的授权，规范了每项业务流程中预算的编制、上报、批复程序，加强了预算执行监督考核工作，从而使各部门和各个分(子)公司，都把预算作为约束日常业务和推动优化经营管理的重要手段。
在预算责任体系上，中石化公司层面建立了由董事会审查年度财务预算、各事业部和各职能部门监控预算执行和分(子) 、研究院等全面落实预算目标的预算管理体系;分(子) 公司层面建立了分级预算网络，以中原油田分公司来说，其建立了分 (子)公司、采油厂、油藏经营管理区和采油区(队)为主体的四级预算网络，从而形成了“横向到边、纵向到底”的全员、全过程、全方位的预算责任体系(见图 2) 。
图 2 中原油田分公司预算控制网络图 3.构建以“授权指引”为核心的授权批准控制为提高运营效率和最大限度地规避风险，中石化公司针对内控制度所列业务流程，运用定性控制和定量控制的方法，以控制点上的管理和决策权限为重点，通过《权限指引》构建了“五层两级”的梯形授权体系，并基于一级法人的经营管理体系，将下属分(子)公司的权限较多地集中在经理一级，只将少数授权至副经理和处室负责人，通过明确执行部门以及与之对应的会签部门或复核岗位，进一步落实控制责任。
(1) 《权限指引》的体系构架《权限指引》是《内部控制手册》的附则，按照“规范描述”和“系统管理”原则，采用矩阵式表格，从横向、纵向两个指标体系进行描述。
横向是五层两级权限系列，五层即权限的一级科目，从公司最高权力机构股东大会到董事会、总裁,总裁班子、事业部,职能部门主任、分公司经理,经理班子逐层递减;两级，即上述五层第一个一级科目下再细分成第二级科目，即董事会再对董事长的授权(2.1) ，总裁,总裁班子再对高级副总裁,财务总监(3.1) 、副总裁(3.2) 、总裁助理,各总师,董事会秘书的授权(3.3) ，事业部,职能部门主任对副主任的授权(4.1) 、分公司经理对副经理(5.1) 、分公司处室负责人,业务经理的授权(5.2) 。
