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7.1应收款项管理业务内部控制矩阵7.1应收款项管理业务流程①一、业务目标1 经营目标1.1 保证货款回笼，加快资金周转,减少坏账损失。
2 财务目标2.1 真实、准确、完整核算应收款项。
3 合规目标3.1 应收款项管理符合国家有关法律、法规以及股份公司内部规章制度。
二、业务风险1 经营风险1.1 未能按时足额收回资金，形成坏账。
2 财务风险2.1 未能真实、准确、完整的核算应收款项。
3 合规风险3.1 应收款项管理不符合国家有关法律、法规以及股份公司内部规章制度，受到处罚。
①本流程应收款项是指各分（子）公司在生产经营活动中因销售产品、提供劳务形成的应收账款，采购设备物资、原辅料和接受劳务形成的预付款项，以及在非购销业务中因暂付或垫付款项形成的其他应收款等。
三、业务流程步骤与控制点1 应收款项管理1.1 应收款项管理由分（子）公司经理负责，财务、营销、物资采购等业务部门进行日常管理。
1.2 分（子）公司设专人负责应收款项的管理，每笔应收款项清收的责任人为业务批准人、合同签订人和业务经办人。
1.3 对于赊销业务，必须根据客户的信用等级,按照法律事务部审定的销售合同标准文本拟定销售合同，经分（子）公司营销部门负责人审核后，合同签订人按规定权限与客户签订合同，同时签署《货款回笼责任书》（单笔或汇总），方能开具提货单和发票。
各级业务部门对于其他应收、预付款项，必须与有关责任人签署其他应收、预付款回笼责任书，财务部门方可办理对外付款手续。
2 应收款项的审核和记账2.1 对于中国石化系统内部单位之间，纳入中国石化财务有限责任公司（以下简称“财务公司”）统一结算的购销商品，严格按股份公司内部统一结算规定办理；未纳入财务公司统一结算的购销商品，按双方协议办理结算。
2.2 财务部门审核由业务部门提交的发票等有关凭证后,按照股份公司内部会计制度进行账务处理，会计凭证须由不相容岗位人员稽核。
2.3 对中国石化系统外赊销商品和预付货款，相关部门须动态审核客户信用等级，制定或调整信用政策经分（子）公司经理签字批准。
一、体系框架1.什么是内部控制？答： COSO 内部控制框架认为，内部控制是受企业董事会、管理层和其他人员影响，为实现经营的效率和效果性、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标而提供合理保证的过程。
其含义如下：(1)内部控制是一个过程，是一个发现问题、解决问题，不断发展和完善的动态过程；(2)内部控制是由董事会、管理层、各部门、所属单位和全体员工共同实施的完整体系；(3)内部控制是对公司内部的人、财、物、信息等要素的控制制度、程序和办法。
2.为什么要进行内部控制体系建设？答： 2001 年，美国安然、世通、施乐、默节制药等一批大公司会计丑闻接连暴光，诚信危机震撼着美国及国际社会。
为了提高民众对美国金融市场、政府经济政策的信心， 2002 年7 月，美国政府颁布实施了《萨班斯－奥克斯利法案》。
《法案》要求在美国上市的境内外上市公司必须建立完善的内部控制体系并保持有效的执行。
香港证券监管机构对此也提出了严格的要求。
中国石油天然气股分有限公司作为在美国纽约证券交易所和香港联交所上市的公司，必须满足上市地的监管要求，建立完善的内部控制体系，并保证有效执行。
3.美国证券交易委员会认可的内部控制体系建设标准是什么?答：美国证券交易委员会惟一推荐使用的内部控制体系标准是COSO 框架体系。
注：《萨班斯－奥克斯利法案》第 404 条款的“最终细则”也明确COSO 内部控制框架可以作为评估公司内部控制的标准。
4.什么是COSO 内部控制框架？答： COSO 是自愿性的私人组织，由美国注册会计师协会(AICPA)、内部审计协会(IIA)、财务经理协会(FEI)、美国会计学会(AAA)、管理会计学会(IMA)等多个专业团体组成，致力于通过强化商业道德、建立完善有效的内部控制和法人管理结构以提高财务报告的质量。
19 92 年9 月， COSO 委员会提出了《内部控制-整体框架》报告，即 COSO 内部控制框架。
5.COSO 内部控制框架的主要内容？答： COSO 内部控制框架的核心内容主要体现在内部控制目标和内部控制构成要素。
尊敬的各位股东、董事会及相关部门：一、内部控制概述中国石油高度重视内部控制工作，建立了一套完善的内部控制制度，并根据国际通行的内部控制框架，不断完善和优化内部控制体系。
内部控制系统涉及组织结构、制度规范、流程程序、岗位职责、信息披露、内部监督等多个方面，通过健全的内部控制机制，加强风险管理和内部审计，确保公司的正常运营和利益最大化。
在2024年度，中国石油严格遵守各项法律法规，积极推动内部控制工作，加强内部控制的标准化管理，不断提高内部控制水平，保证了公司业务的正常开展。
二、内部控制评价结果根据国际通行的内部控制评价方法，我们对中国石油2024年度内部控制情况进行了评价，并得出以下结果：1.组织结构和职责分工方面：公司完善了组织结构，明确了职责分工，并建立了有效的横向、纵向沟通机制，确保了工作的协调和信息畅通。
2.制度规范方面：公司建立了一系列制度规范，如财务管理制度、人力资源管理制度、采购管理制度等，这些制度都有明确的适用范围和操作步骤，有效规避了业务风险。
3.流程程序方面：公司落实了各项业务流程，并通过优化和调整，提高了流程效率，降低了流程风险。
4.信息披露方面：公司及时、准确地披露了财务信息、经营状况及重大业务信息，保障了股东及相关方的知情权。
5.内部监督方面：公司加强了内部监督力度，建立了健全的内部审核和审计机制，对关键环节和风险点进行了有效监控和评估。
基于以上评价结果，我们认为中国石油2024年度的内部控制工作达到了良好水平，能够有效发挥内部控制的作用，保障公司的业务正常开展。
三、改进措施尽管内部控制工作取得了一定成绩，但仍存在一些不足之处。
我们将采取以下改进措施，进一步提升内部控制水平：1.加强内部控制培训，提高员工的内控意识和能力。
2.完善内部控制监督机制，确保每个环节都有相应的监控和审核。
3.不断优化内部控制流程，降低流程的复杂度和风险。
4.加强信息系统安全和数据管理，防止信息泄露和不当使用。
内部控制管理手册体系框架分册中国石油天然气股份有限公司二○○八年一月目录公司简介………………………………………………………………………………………手册说明………………………………………………………………………………………1 总论…………………………………………………………………………………………1·1 概述………………………………………………………………………………………1·2 内部控制体系框架………………………………………………………………………1·3 组织结构、职责与权限…………………………………………………………………2 控制环境……………………………………………………………………………………2.1 概述………………………………………………………………………………………2.2 诚信与道德价值观………………………………………………………………………2.3 发展目标…………………………………………………………………………………….2.4 管理理念与企业文化………………………………………………………………………2.5 风险管理策略…………………………………………………………………………….2.6 董事会及下属委员会………………………………………………………………………2.7 组织结构…………………………………………………………………………………..2.8 权利和责任分配……………………………………………………………………………2.9 人力资源政策与措施…………………………………………………………………………3.10 员工胜任能力……………………………………………………………………………2.11 反舞弊机制…………………………………………………………………………………3 风险评估……………………………………………………………………………………3·1 概述………………………………………………………………………………………3·2 建立风险评估机制………………………………………………………………………3·3 建立并完善风险管理体系………………………………………………………………4 控制活动……………………………………………………………………………………4·1 概述………………………………………………………………………………………4·2 控制活动的实施…………………………………………………………………………5 信息与沟通…………………………………………………………………………………5·1 概述………………………………………………………………………………………5·2 信息………………………………………………………………………………………5·3 沟通………………………………………………………………………………………5·4 信息系统总体控制………………………………………………………………………5·5 信息系统应用控制………………………………………………………………………5·6 信息披露…………………………………………………………………………………6 监督…………………………………………………………………………………………6·1 概述………………………………………………………………………………………6·2 持续监督…………………………………………………………………………………6·3 独立评估…………………………………………………………………………………6·4 缺陷报告…………………………………………………………………………………附件《内部控制管理手册》（地区公司分册）编制规范……………………………………公司简介中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是于1999年11月5日在中国石油天然气集团公司（简称“中油集团”）重组过程中，按照中华人民共和国公司法成立的股份有限公司。
内部控制管理手册（控制环境）版次：2005年试行版编制：内控项目办公室审核：内控项目建设委员会批准：中国石油华北销售公司二〇〇五年八月目录第一部分内部控制体系建设内容 (1)第一章概述 (1)1.1概念 (1)1.2要素 (1)第二章职业道德 (3)2.1职业道德规范的制定及推行 (3)2.2“高层管理基调”的建立 (5)2.3与利益相关方的关系 (5)2.4违规处理 (6)2.5管理层对干预或逾越既定控制的态度 (7)2.6实现目标的压力 (8)第三章员工的胜任能力 (10)3.1岗位职责描述 (10)3.2分析胜任工作所需要的知识和技能 (10)第四章管理理念和经营风格 (12)4.1业务风险的接受程度 (12)4.2关键人员的更换频率 (13)4.3管理层对数据处理、财务报告等的态度 (14)4.4高级管理人员的相互交流的频率 (15)第五章组织结构 (16)5.1组织结构适应信息流通和权利集中程度 (16)5.2关键管理人员的知识和经验 (16)5.3汇报机制的适当性 (17)5.4组织结构变化的适应性 (18)5.5职员人数足够 (18)第六章权利和责任的分配 (20)6.1责任分配与授权 (20)6.2数据、会计等员工技能的充分性 (20)6.3责任分配与授权的恰当性 (21)第七章人力资源政策与措施 (23)7.1人力资源政策和程序 (23)7.2员工责任和目标 (24)7.3违规行为的纠正措施 (24)7.4道德标准的遵从 (25)7.5核查候选人的背景 (25)第八章反舞弊 (27)8.1内控关注要点 (27)8.2措施 (27)8.3文档性记录 (28)第二部分内部控制体系执行的文件及标准 (29)1．组织结构图2．员工岗位职责描述表及编制说明附件2-1：员工岗位职责描述编制说明附件2-2：员工岗位职责描述3．权限指引附件3-1：权限指引(修订版)编制说明（草案）附件3-2：权限指引(修订版)4．控制环境涉及的制度索引第一部分内部控制体系建设内容第一章概述1.1概念控制环境是内部控制体系的基础，是有效实施内部控制的保障，直接影响着公司内部控制的贯彻执行、公司经营目标及整体战略目标的实现。
4.1原油销售业务内部控制矩阵4.1原油销售业务流程一、业务目标1 经营目标1.1 按照生产经营计划安排原油销售，保证油田分（子）公司原油全产全销，保证炼化分（子）公司生产需要，获取经营利润。
2 财务目标2.1 核算规范，确保销售收入及应收账款的真实、准确、完整。
3 合规目标3.1 原油销售符合国家法律、法规和股份公司内部规章制度。
3.2 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度。
二、业务风险1 经营风险1.1 原油销售超、欠计划执行，影响油田和炼化分（子）公司生产。
1.2 擅自调整价格，导致收入减少或销售不畅。
1.3 未经审核，变更销售合同示范文本和交接计量、结算协议中涉及权利、义务的条款，导致的风险。
1.4 不按规定与用户结算货款，导致坏账或货款不能及时回笼。
2 财务风险2.1 核算不规范，造成销售收入及应收账款不实。
3 合规风险3.1 原油销售不符合国家法律、法规和股份公司内部规章制度，受到处罚。
3.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度，造成损失。
三、业务流程步骤与控制点1 编制原油销售计划1.1 生产经营管理部按照油田分(子)公司原油产量和商品量计划，结合股份公司生产经营情况，确定原油商品配置数量，落实原油销售流向，编制自有油田月度原油销售计划，按规定权限审批后，下达油田分(子)公司。
1.2 油田分(子)公司根据股份公司下达的原油销售计划，组织原油生产，向有关销售用户落实，编制月度运行计划。
1.3 由于市场变化或生产等因素的影响，油田分(子)公司或受油单位需调整原油销售计划，须提前向生产经营管理部建议，由生产经营管理部综合平衡后，提出原油销售调整计划，并经分管副主任审批后，下发给油田分(子)公司和有关受油单位。
1.4 油田分（子）公司销售部门根据股份公司批准下达原油销售计划在ERP系统中维护原油销售配置计划。
2 销售用户审核2.1 油田分(子)公司的原油销售用户由生产经营管理部统一平衡确定。
3.13.1修理费用管理业务流程一、业务目标1 经营目标1.1 合理使用修理费用，保证实物资产的安全稳定运行。
2 财务目标2.1 正确核算修理费用，确保其真实、完整、准确。
3 合规目标3.1 符合国家有关法律、法规以及股份公司内部规章制度。
二、业务风险1 经营风险1.1 修理不当或过剩导致修理费浪费。
1.2 失修导致设备隐患。
1.3 设备更新费用不落实，造成修理费增加。
1.4 未经审核，变更标准合同文本中涉及权利、义务的条款所导致的风险。
2 财务风险2.1 修理费用提前或推迟入账，未按股份公司内部会计制度及有关成本费用核算管理办法等规定进行核算，影响费用的真实性。
3.12.2 没有正确划分资本性支出和收益性支出，影响费用核算的准确性。
3 合规风险3.1 违反国家有关法律、法规以及股份公司内部规章制度，受到处罚。
三、业务流程步骤与控制点1 编制修理计划和材料需求计划1.1 固定资产使用单位及管理部门建立分级共享的资产运行情况、管理档案，作为制定修理计划的依据。
固定资产使用单位及管理部门负责人审阅资产运行情况、管理档案。
【非ERP】固定资产使用单位据此编制修理计划及材料需求计划。
【ERP】固定资产使用单位在ERP系统中创建通知单，记录设备的故障信息，同时在生成工单中编制修理计划及材料需求计划，固定资产管理单位审核维修工单并批准下达。
1.2 各级固定资产使用单位实时检查资产的使用情况，做出资产使用情况检查报告，经其部门负责人审批后确定是否对修理计划进行修订。
【ERP】启用设备管理模块的企业的修理费要全部纳入工单管理。
3.12 审核下发修理计划和费用预算2.1 分（子）公司固定资产实物管理部门按照权限审核固定资产使用单位上报的修理计划、材料需求计划。
年度固定资产大修理计划和月度修理计划报分管副经理审批。
2.2 分（子）公司固定资产实物管理部门根据修理计划编制修理费预算，并经同级财务部门审核。
月度修理费预算报总会计师（或分管副经理）审批；年度修理费预算经分（子）公司经理审批后报主管事业部按规定权限审批。
