企业高管应该关注啥
企业高级管理人员，在企业生存发展中的作用十分重要，特别是在企业的困难期、转型期尤为关键。要充分发挥好企业高管的作用，除了董事会要做好工作外，高管自己正确认识自己的地位、作用、职能和工作关注点是做好工作的前提。
1企业高管的定位：
企业高管是企业生产经营的管理团队，企业经营的好坏，与这个团队直接相关。从企业发展的角度，它是企业发展战略的忠实执行者和积极推进者，是企业的发动机、推进器，决定企业发展的速度和质量。
2企业高管的职位特征，体现在以下三个方面：
2.1位置高，处于企业层级结构的最高层，也是战略管理层，权力大、
掌握的资源多、待遇高。
2.2公司对高管的期望高，希望他们人人能独当一面，人人能为企业的
生存和发展做出其他人无法比拟的贡献。
2.3公司对高管的要求高，要求他们德才兼备，“德”以能服人，“才”
以能治厂；要求主动工作、主动推进工作的改善；要求“干好本职、关注全局”，本职工作上是出色的将军，全局工作上是好参谋。
3企业高管的工作特点
体现为“四性”
3.1全局性，高管的工作内容涉及企业的全局，起码是一个方面军，反
之，每一个高管必须站在企业全局的角度思考问题、处理问题，这
是高管工作的首要特征。
3.2关键性，高管所管的工作应是对企业全局或长远发展起重要作用的
工作，高管要抓主要矛盾，要解决重要问题，这是高管的位置决定的。
3.3前瞻性，高管必须站得高一些，看的远一点，要干今天、想明天、
规划后天。
3.4创造性，高管面对困难要有解决的办法，面对外部的竞争有取胜的
勇气和谋略，要勇于打开新局面、取得新突破，带领分管领域员工不断改进工作，不断创造新业绩，是企业创新的直接推动者。
4企业高管作用的三个层次
按企业高管在企业中实际所起的作用一般分为三个层次：
一是，能按董事会或总裁的要求认真工作，能基本完成分管领域的主要经济技术指标和重点工作，工作中既无大错，也无明显改进，属于维持型。
二是，工作中既认真负责又有自己的思路和办法，能全面完成公司下达的主要经济指标和重点工作任务，并在某些方面有明显改进，属于主流型或称职型。
三是，有较强的主动精神、创新意识和创新能力，不仅能完成公司下达的主要经济指标和重点工作，而且在一些重要方面有明显改善，从而推动企业转型和创新，属于创新型高管或优秀型高管。
5企业高管的共性职能
5.1参与或主持制定企业中长期发展战略、发展规划、年度计划和工作
策略，并组织实施；
5.2指导和协调下属的生产经营管理工作，完成分管领域的主要经营目
标和重点工作任务；
5.3组织制定并实施公司管理制度，规范业务工作流程；
5.4引导和推动公司技术创新、管理创新；
5.5带队伍、培养人才，实施企业与员工共同发展。
6各分管副总的核心职能
核心职能分二块：一是作好分管领域工作，完成关键绩效指标，二是为培育和发展企业的核心竞争力（主要是市场营销能力、对市场的快速反应能力、质量保证能力、盈利能力和创新能力）做贡献。
6.1营销副总：不断为企业创造和积累忠诚客户，完成市场开发、产品
销售和货款回收任务，努力提高企业的市场营销能力。
6.2供应副总：不断优化企业供应链，提高物流管理水平，保证物资质
量、降低采购综合成本，保证及时供应，为提高企业对市场的快速反应能力和盈利能力做贡献。
6.3生产副总：提高生产的科学管理水平和综合产出能力，保证生产安
全、产品及时交付和产品质量，不断提高企业对市场的快速反应能力和产品质量保证能力；以市场为导向推进企业技术进步，完成产品开发、技术攻关和“三新“推广任务，不断提高企业的技术创新能力。
6.4财务总监，忠于投资人的委托，对财务收支的合规性及资产、效益
的真实性负责。提高科学管理水平，努力实现现金流稳健，完成年度利润指标，通过有效组织协调不断提升企业的盈利能力。
6.5行政副总，以企业综合管理、人力资源管理、行政检查监督为重点，
推进企业管理进步和人才发展，保证企业规章、政令畅通，为其他几个能力的提高提供人才和制度保障。
7企业高管日常工作中应该关注啥？重点应关注五个方面：
7.1关注短期计划的制订和有效实施，以保证年度计划的落实。
7.2关注过程监控
7.2.1一是看统计报表，表中的数字是生产经营活动的抽象反映，“一表
在手全局在胸”，“一表在手不必到处走”。
7.2.1.1对报表的要求
a)要做好表的设计，决定指标的取舍和统一的定义，应选取全局性和
关键性或较有代表性的指标，企业高管日常用的报表样式见附表
b)各项数字要真实、统一、相兼容。
c)上报要及时。
7.2.1.2学会看表
看表，看什么？首先看完成情况，第二看变化，与同期比、环比，通过变化看趋势，第三看结构，比如资产负债表，要看各项资产的比例是否合理，负债与资产是否对应等等，这里要学习统计学的相关知识。
7.2.1.3学会用表
通过对表的分析，找出要解决的问题，通过了解数字背后的故事，找到工作改进的突破口。
7.2.2二是，有计划、有重点的进行工作调查或抽查，弄清表后面的事
实真相。这是对表的确认和补充。
7.3检查监督，有布置就要有检查，好的作风是在教育、执行、检查过
程中逐步形成的。检查监督，简单有效的方法，除了看报表外，就
是认真抓好中层干部的月（季）考核，考核中会发现成绩和问题，也为以后改进指明方向。
7.4关注分管领域重大变化，包括行业变化、政策变化、竞争对手的变
化及企业内部条件的重大变化等，这是决策性信息。
7.5关注分管领域的员工队伍状态，包括工作积极性、工作能力、接口
关系等，从中发现问题、解决问题。
以上是根据个人经历、体会并借鉴先进单位的经验，总结归纳的材料，只起抛砖引玉的作用，作为大家讨论时参考，希望每个人都成为一个优秀的高管。
夏德跃
2010年9月13日
某某公司 高管人员薪酬方案（单体类公司） 2013.1 长松咨询
背景介绍：某某公司系一家以精密控制仪器研发、生产与销售一体的制造型企业。该企业已经历经近十年的发展，靠着过硬的技术、诚信的服务及良好的口碑在行业内已经稳居行业前5名，该公司总体目标是2年内进入行业前3名。目前该公司高管人员薪酬是年薪制，基本没有考核，60%部分月度发放，40%部分年底结算，有一些关联考核指标，但是综合看激励性和针对性不是很强。 目录 一、确定公司的高级管理人员岗位 (3) 二、确定高级管理人员目标 (3) 三、制定核算账 (3) 四、确定薪酬类别................................................... 错误!未定义书签。 五、进行薪酬测算................................................... 错误!未定义书签。 六、确定薪酬及绩效考核 (4) 七、签订目标责任书 (5)
一、确定公司的高级管理人员岗位 本薪酬适合于公司总监以上人员，主要包括： 总经理、技术研发总监、生产总监、营销总监、财务总监、人事行政总监二、确定高级管理人员目标 三、制定核算账 公司核算利润=销售额-预收款-应收款-总成本-约定费用-各项税金-发展备用金分产品核算利润=该产品销售额-预收款-应收款-分摊成本-约定费用-各项税金-发展备用金
六、确定薪酬及绩效考核 可以将40%-50%的利润分红或销售额提成，与绩效考核挂钩 注明：绩效考核标准，详见各高管绩效考核表 七、签订目标责任书 先签订周期：2013年1月1日-2013年12月31日 具备事项要求： ?工作责任与战略目标（从战略规划中选取） ?年度薪酬及薪酬量化（从关键人才薪酬中提取） ?薪酬与绩效的挂钩方法（绩效考核与某种提成、绩效工资挂钩）?绩效考核方案（建议先按业绩考核指标） ?商业保密、人才培养等特殊约定（如泄密直接赔偿定额资金）?电网指标（一般触犯超过5次以上，公司有权进行调薪、调职）?薪酬的周期（如月度、季度、年度收入如何分配） ?目标未达成处理办法
公司高层管理人员薪酬考核方案 一、目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，充分调动高层管理人员积极性和创造性，促进公司稳健、快速发展，特制定本方案。 二、考核对象 高层管理人员，具体包括总经理、副总经理、子公司总经理（职能部门经理）。 三、薪酬结构 高层管理人员的薪酬=基本工资+绩效工资。 基本工资主要考虑到岗位的价值，基本工资是按月支付。 绩效工资是以公司年度业绩为考核依据，从利润中提取一定比例的奖励基金作为高管班子年度激励薪酬总额。该部分薪酬由于与公司业绩和个人业绩紧密结合，所以可以充分发挥薪酬激励与约束的作用。 四、基本工资 基本工资即岗位工资，它是以总经理工资为标准，按岗位层级不同进行相应系数调整。工资系数见表1： 表1 高管基本工资系数表 表2 高管基本工资表 单位：万元
注: （1）基本工资不含养老、医疗等劳动法规定的各种保险费用，公司根据元/月工资标准到劳动保险部门另缴相应的各种费用。 （2）基本工资发放: 基本工资按照表2确定的标准，其中75%以现金形式按月支付，另25%年底考核,如能胜任岗位，一次性支付，如不能胜任，视实际工作能力酌情扣除后支付。 五、绩效工资 绩效工资是在高管层绩效工资总额确定后，根据经理班子成员的业绩表现、工作复杂性、工作责任等因素确定相应的绩效工资系数。岗位绩效工资系数如表3。 表 3 高管绩效工资系数表 绩效工资分配公式如下: 绩效工资总额 个人绩效工资=个人绩效工资系数× ∑高管绩效工资系数 六、绩效奖励 绩效工资总额=年度利润增加值*提成比例； 年度利润增加值=年度实际利润-考核利润指标。 其中：提成比例根据考核情况来确定 1、若年出现亏损，全体高管班子成员不能享受绩效工资； 2、考核年度实际利润等于考核指标，足额支付高管人员基本工资，没有提成。 3、考核年度实际利润大于考核指标，未超过20%的，按年度增
公司高管人员年薪考核 办法 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
公司高管人员年薪考核办法 为符合市场经济发展的需要，促进企业价值最大化，按照现代公司治理的要求，加强制度化建设，强化董事会在重大决策中的作用，不断完善内部激励与约束机制，形成高管利益、公司利益、股东利益的有机统一，公司特制定本办法。 一、基本原则 (一)坚持符合社会主义市场经济的需要，促进企业价值最大化的原则； (二)坚持激励与约束并重、权利与责任对等、利益与风险共担的原则； (三)坚持短期激励与长期激励相结合的原则； (四)坚持以股东权益最大化为导向，以企业经营业绩为中心，全面评估高管人员在企业经营决策中的特殊价值及其人力资本价值。 二、适用对象 本办法的适用对象为公司董事长、总裁、监事会主席及其他在公司领取薪酬的高级管理人员，本办法统称为高管人员。 三、高管薪酬的构成 结合国际市场惯例与本公司自身情况，公司高管人员的年度薪酬实行年薪制，高管薪酬由三个基本部分组成： (一)基本年薪 (二)基本绩效年薪 (三)特别绩效奖励 1 四、薪酬的确定
(一)薪酬构成 公司高管人员的年度薪酬，由基本年薪、基本绩效年薪和特别绩效奖励三部分组成，计算公式如下： 年薪总额 = 基本年薪 + 基本绩效年薪 + 特别绩效奖励 基本年薪不予考核，基本绩效年薪与绩效考核挂钩，特别绩效奖励适用于超额完成目标净利润或取得显着管理绩效等情况。 1、基本年薪 基本年薪即为底薪，平时按月发放； 2、基本绩效年薪 基本绩效年薪=基本绩效年薪基准×年度绩效考核得分； 3、特别绩效奖励 当公司年度净利润超过目标利润，或取得重大管理创新、科技创新、投资取得显着成效、公司获得政府、行业等特别嘉奖的情况下，高管团队可获得一定的特别绩效奖励。 高管团队成员根据贡献程度领取相应的奖励，奖励方案由董事会薪酬与考核委员会(以下简称：薪酬委员会)制定。 (二)年薪基准 高管年薪基准综合考虑公司战略发展、市场薪酬行情、高管现有薪酬水平及企业历史沿革等多项因素，本届董事会拟定高管薪酬计算基数为 2013 年度薪酬(暨，年薪基准)。 1、年薪基准由基本年薪和基本绩效年薪组成，不包括特别绩效奖励。 2、年薪基准实行动态调整，动态调整方案如下： 年薪基准=公司高管上一年度最高年薪基准×(1+年度薪酬增长率)
上市公司高管团队背景特征分析 上市公司高管团队背景特征分析 摘要：本文以2013年浙江省30家上市公司为研究对象，调查了上市公司高管团队的背景特征，分析了高管背景对高管决策管理公司的影响。上市公司的高管团队背景特征包括：性别、年龄、团队规模、学历以及任职时间等。 关键词：高管团队高管背景特征 高管团队（Top Management Team，简称TMT）一直被视为企业最重要的资源，并对企业战略决策和战略执行有显著影响。本文结合各公司年报中披露的高管信息，将高管界定为公司年报中披露的董事会、监事会以及高级管理人员等成员，具体包括董事会成员、监事会成员、总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、财务总监（或财务负责人）、总经济师、董事会秘书等。本文将财务总监（CFO）界定为负责公司日常财务、会计工作的首席财务高管人员，具体是指主管会计工作的负责人。 一、浙江省上市公司高管团队背景特征统计结果数据说明 本文研究样本为浙江省内30家上市公司，样本随机抽取，并对样本进行了筛选：（1）剔除已经退市的公司；（2）剔除高管背景资料数据无法获取的公司。30家上市公司所属行业分别为：零售业3家（百大集团、工大首创、杭州解百），电子行业5家（士微兰、康强电子、杉杉股份、天通股份、银泰控股），木材家具业1家（兔宝宝），石油化工与塑料塑胶业2家（浙江传化、巨化股份），金属非金属业1家（杭钢股份），机械、设备、仪表业2家（杭汽轮B、宁波韵升），医药生物制品业1家（天目药业），商业经济与代理业3家（航天通信、美都控股、浙江东方），计算机应用服务业1家（恒生电子），计算机及相关设备业1家（浙大网新），土木工程建筑业1家（龙元建设），造纸、印刷业1家（尼丰特纸），通讯及相关设备业2家（东方通信股份、波导股份），电力供水供气业1家（宁波热电），纺织、服装与皮毛业2家（浙江富润、雅戈尔），房地产开发与经营业2家（成
中小企业公司薪酬管理制度 第一章总则 第一条目的和依据 1.1 目的 ⑴使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标； ⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益； ⑶促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； ⑷最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。 第三条薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场
竞争性。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。 第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。 第二章工资总额 第六条人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。第七条人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。 第八条薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章年薪制
摘要：高层管理团队是企业经营战略的直接决策者，是企业战略中各种因素的协调者，在企业战略选择实施中发挥着主导作用，因此研究高层管理团队特征与企业战略之间的关系具有重要的现实意义。目前的研究大多侧重于解释高层管理团队特征对企业单一类型战略的影响。今后的研究应从管理团队认知等多视角出发，借鉴多学科理论，从而提高高管团队管理效率。 关键词：高层管理团队；异质性；企业战略；战略变革中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-2101（2011）02-0087-06 ●学术研究综述 收稿日期：2010-09-21 基金项目：教育部人文社会科学研究规划基金项目（09YJA630134）；西南财经大学2009年度校管课题（09XG094） 作者简介：黄旭（1964-），女，四川成都人，西南财经大学工商管理学院教授，博士生导师，研究方向为战略管理与战略变革；李卫 民（1983-），男，河北邯郸人，西南财经大学工商管理学院博士研究生，研究方向为战略管理与变革。 企业高层管理团队与企业战略关系研究述评 黄 旭，李卫民，王之莉 （西南财经大学工商管理学院，四川成都610074） 一、引言 企业高层管理团队（Top Management Team ，TMT ）在企业生存和发展中发挥着主导和核心作用，因此有关高层管理团队的研究一直受到广泛的关注。 自从1984年Hambrick 和Mason 提出“高层阶梯理论” 以来，许多学者从不同视角对高层管理团队特征进行了大量研究。目前，有关高管团队的研究主要集中于高管团队特征与企业绩效关系方面，而关于高管团队和企业战略关系的研究则处于起步阶段，主要以理论研究为主，研究主要集中在国外企业高层管理团队特征的影响，有关中国企业高层管理团队特征影响的研究却比较少，而且相关的研究至今仍然没有得出一致的结论。由于企业高层管理团队是企业经营战略的直接制定者，并且承担着实施企业战略的使命，高层管理团队的战略决策在很大程度上决定着企业的整体发展和经营绩效。在企业高层管理团队制定和选择战略的过程中，高层管理团队的人口特征（如年龄、性别等）和心理特征（如价值观等）决定了管理者在管理工作中的偏好，在战略选择和实施中起到决定性的作用[1]， 因此企业高层管理团队特征与企业战略之间的关系已经成为学术界的研究热点。为了更好地分析研究企业高层管理 团队，本文从战略的视角对有关高管团队特征与异质性的相关研究进行了梳理，对研究基础、研究内容、研究结论进行了分析总结，并在此基础上分析了以往研究中存在的局限性及问题，进一步指出了企业高层管理团队与战略变化关系有待继续研究的方向，以期为今后研究企业高层管理团队与企业战略的关系提供分析思路，为企业的高层管理团队构成和建设以及进行战略决策提供借鉴和指导。 二、高层管理团队与战略关系的研究分析 （一）高层管理团队研究理论基础 1984年Hambrick 和Mason 提出“高层梯队理论”以来，已经有大量的研究以“高层梯队理论”为基础模型从不同的角度解释高层管理团队对战略的影响（见图1 ）。客观环境（外部和内部）对高层管理团队组成特征和企业战略的影响在研究中关注较少，环境更多地作为调节变量来研究，高层梯队理论强调在决策制定过程中高层管理者的价值观和认知基础对决策制定的影响，而高层管理团队成员的人口特征（如年龄、性别等）和心理特征（如价值观等）在企业战略选择中起到决定性的作用，并且最终影响到企业的绩效[1]。目前关于管理者的研究就从管理者的个人的特征、行为等个体的研究转向以高层管 名家论坛何炼成新世纪“盛世危言” 2011年3月第32卷第2期 河北经贸大学学报 Journal of Hebei University of Economics and Business Mar.2011 Vol .32No .2
优秀的高管团队应具备的素质 没有天生的高管，大多数的企业高管是从基层、中层提拔的，或是跳槽而来。对处于高速发展期的企业而言，这种提拔和挖人都是必须的，但往往会出现新高管需要很长时间的锻炼和磨合才能胜任的情况。这种不适应的状况，不少是由中高层之间不同的工作方式所造成，也有的是因为工作视野不同而造成困惑。 就企业的营销系统而言，营销总监最容易从优秀的大区销售经理中提拔而来，但二者的工作几乎完全不同，能立刻胜任者寥寥。 大区经理主要面对区域市场，通常是三四个省份，他们往往出身于更基层的区域经理，对业务熟稔，对区域内的渠道状况、人员情况了如指掌，客情关系也不错。 一个大区的市场往往具有一定共性，其中的一些问题有时候的确能靠个人能力解决，但一个国家市场的问题则需要战略思维。 首先，全国市场所面对的客户群体是千差万别的，公司出台的市场政策必须考虑到方方面面的因素。高管需要借助他人的力量来达成绩效，这就是管理。更重要的是，他需要为团队成员指明方向，这就是战略。高管也要懂得，团队中不可能每个人都是尽善尽美的，他需要利用现有资源，让每
位团队成员都明确目标和战略方向，并推动事情发展。战略需要得到公司高管层的一致体认，所以，对营销总监这样的高管而言，他们需要把更多的时间花在与其他高层的沟通上。 高管的另一项重要能力是使别人执行的能力，下属的执行力强大与否与此有很大关系。要做好战略已不易，贯彻更不易。“使之执行”的能力就是高管最好的执行力。 高管与中层的另一个巨大差异是，前者必须去了解自己不太熟悉甚至完全外行的领域。对一个能升任高管的人来说，学习不是障碍，障碍是愿不愿意去学。 多年前，在我开始做营销总监的时候，我花时间最多的地方是市场部，因为那里对做销售出身的我来说属于全新的领域。有相当一段时间，我把时间都花在和广告公司讨论媒体投放，和设计师讨论画面创意，和品牌经理讨论推广方案上。 高管当然并不需要全能，但必须要对自己所辖的业务有尽可能多的了解，尤其对于总经理这样的职位而言，除了自己的专业背景和管理技能之外，在其他领域的专业技能几乎都还不如一般的部门中低层管理者。但是，跨专业管理、跨部门整合的能力恰恰是总经理这样的高管最应该具备的。 优秀的高管需要具备的另一项重要能力是系统能力。上面谈到的“使之执行”的能力，很大程度上是依靠系统来形成
高层管理人员薪酬方案 为了调动公司高层管理人员的积极性，完善公司治理结构和激励约束机制，建立“对内公平，对外具有竞争力”的收入分配制度，进一步规范高管人员的薪酬分配，根据《公司章程》等的有关规定，特制订《公司高层管理人员薪酬方案》（仅适用于本公司高层管理人员）。 一、基本原则 坚持效率优先兼顾公平，按劳分配与按生产要素分配相结合的原则；坚持激励与约束并重、权利与责任对等、利益与风险相结合的原则；坚持短期激励与长期激励相结合的原则；以企业经营业绩为中心，同时充分体现高管人员在企业经营决策中的特殊价值以及他们的人力资本价值。 二、对象 主要对象是公司的高层管理人员，包括执行董事、总裁、副总裁、总经理、副总经理、财务总监、监事、总部经营管理委员会成员等，具体人员由董事或股东大会确定。 三、薪酬结构 本公司高管人员的基本薪酬制度是年薪制。 高管人员的年薪有基本年薪、效益年薪两部分组成，基本年薪与基本目标挂钩，效益年薪与公司效益挂钩。将来条件成熟，由董事会研究股票、期权等长效激励机制。 四、基本年薪的标准及支付 1、高管基本年薪的标准，基本年薪由基本工资、津贴组成： 职位名称基本年薪津贴标准总额 董事 96万/年 24万/年 120万/年 总裁 76万/年 24万/年 100万/年 副总裁 68万/年 12万/年 80万/年 总经理 42万/年 12万/年 60万/年 副总经理（包括财务总监） 30万/年 6万/年 36万/年 监事 12.4万/年 3.6万/年 16万/年 2、基本年薪的发放： 基本工资按照确定的基本年薪标准，其中30%以现金形式按月支付，另40%按月以费用补贴方式支付，另30%年底考核，如能完成基本目标，一次性支付，如未完成目标，则按比例扣除后支付。津贴按月以现金形式支付。 五、高管人员效益年薪的确定高管人员的效益年薪来源于依据企业年度经济效益提取的奖励基金。提取的奖励基金总额与企业经营业绩挂钩，根据企业年度绩效考核情况确定，具体计算如下： 奖励基金总额=年度利润增加值×奖励基金的提取比例 年度利润增加值=考核年度实际利润—基准利润 考核年度实际利润=计算净利润+利息支出 计算净利润＝年度会计利润率×现金回款（不含税金） 基准利润=(期初负债+期末负债)/2×考核当年的一年期银行贷款利率+(期初所有者权益+期末所有者权益)/2×6% 六、具体奖惩办法 (1)考核年度实际利润小于基准利润的50%（不含50%）， 扣减高管人员基本工资的30%。 (2)考核年度实际利润大于基准利润的50%（含50%）而小于基准利润70%，扣减高管人员基
CEO领导行为与企业高管团队行为整合研究CEO领导行为和高管团队的研究，一直以来都是学术研究的焦点之一。企业管理人员们的认知、价值观和判断力，最终会决定企业的绩效结果。本研究选取TMT行为整合这个概念作为因变量，深入讨论TMT行为整合的前因变量，分别对家长型领导、变革型领导和交易型领导这三种领导行为与TMT行为整合之间的关系展开讨论，加入环境因素作为调节变量，系统全面地研究领导行为和TMT行为整合之间的关系。本研究有4个主要的研究问题：（1）变革型领导和TMT行为整合的关系。 变革型领导行为与TMT行为整合之间的关系是学界一个重要的研究议题，本研究在中国情境下对这一问题再次进行讨论。本研究在中国情境下对这个关系进行了检验。检验在中国企业中，CEO变革型领导行为对TMT行为整合的作用；（2）家长型领导和TMT行为整合之间的关系。家长型领导是一种重要的领导行为，研究它和TMT行为整合非常有意义。 本文探索研究家长型领导和TMT行为整合之间的关系，现有文献中对家长型领导和TMT行为整合之间的关系研究不足，本文研究CEO家长型领导行为3个维度与TMT行为整合之间的关系，以期推进对家长型领导不同维度对TMT行为整合之间的不同的影响；（3）交易型领导和TMT行为整合的关系。本研究检验CEO 交易式领导行为与TMT行为整合之间的关系，以期推进学界对交易型领导行为效能的研究和理解；（4）环境因素的调节效应，本研究针对环境动态性对CEO领导行为与企业高管团队行为整合之间的关系的调节效应进行了研究，以期加深对领导行为与TMT行为整合关系之间的权变因素的理解。本研究基于对以往的研究，在以下两个方面进行了创新：（1）在中国情境下对三类领导行为与TMT行为整合之间关系的整合研究。（2）环境因素对三类领导行为与TMT行为整合之间的关系的调节效应。 本研究的样本为中小企业，问卷的发放和回收共经历了2个月的时间，回收的结果是这样的，收取152套有效高管团队问卷，495份高管个人问卷。针对本研究设计的变量，均采用现有文献中比较成熟的量表来测度。本研究在统计分析过程中采用SPSS16.0对模型中各要素进行分析。本文通过研究发现，CEO变革型领导行为对企业高管团队行为整合具有显著的正向影响；CEO权威型领导行为
某某公司 高管人员薪酬方案 （单体类公司） 2013.1 长松咨询 背景介绍：某某公司系一家以精密控制仪器研发、生产与销售一体的制造型企业。该企业已经历经近十年的发展，靠着过硬的技术、诚信的服务及良好的口碑在行业内已经稳居行业前5名，该公司总体目标是2年内进入行业前3名。目前该公司高管人员薪酬是年薪制，基本没有考核，60%部分月度发放，40%部分年底结算，有一些关联考核指标，但是综合看激励性和针对性不是很强。 目录 一、确定公司的高级管理人员岗位 (1) 二、确定高级管理人员目标 (2) 三、制定核算账 (2) 四、确定薪酬类别 (3) 五、进行薪酬测算 (3) 六、确定薪酬及绩效考核 (3) 七、签订目标责任书 (4) 一、确定公司的高级管理人员岗位 本薪酬适合于公司总监以上人员，主要包括：
总经理、技术研发总监、生产总监、营销总监、财务总监、人事行政总监二、确定高级管理人员目标 三、制定核算账 公司核算利润=销售额-预收款-应收款-总成本-约定费用-各项税金-发展备用金分产品核算利润=该产品销售额-预收款-应收款-分摊成本-约定费用-各项税金-发展备用金 分营销团队核算利润=该团队销售额-预收款-应收款-分摊成本-约定费用-各项税金-发展备用金 注：成本一般包括：人员工资及福利+提成部分+办公成本+公摊费用（一般指公共部门的分摊）+分摊费用（一般指固定成本的分摊）+约定服务费用+其它费用
四、确定薪酬类别 1.总经理：固定工资+绩效工资+销售提成+利润提成+公关费用补助 2.技术研发总监：固定工资+绩效工资+销售提成+利润提成+研发费用补助 3.生产总监：固定工资+绩效工资+销售提成+利润提成 4.营销总监：固定工资+绩效工资+销售提成+利润提成+公关费用补助 5.财务总监：固定工资+绩效工资+利润提成 6.人事行政总监：固定工资+绩效工资+利润提成 五、进行薪酬测算 模拟数据，如总经理工资5000+绩效工资3000+销提1%+利提10% 进行测算。如保底目标1亿、利润1000万；平衡目标1.2亿、利润2000万；冲刺目标1.5亿、利润2200万 进行测算，结果如下： 如今年完成6000万销售额、利润800万，其薪酬结构为：固定工资5000+绩效3000+销提1%+利提10%，对应绩效考核办法为： ?固定工资，与出勤挂钩； ?绩效工资，与绩效考核挂钩； ?销售提成，与销售额挂钩； ?利润提成，40%与绩效考核挂钩。 则：假设绩效考核得分为60分，则其收入为：固定工资6万+绩效工资0.4*3.6万（1.44万）+销售额提成60万+利提60%（48万）+利提40%*0.4（12.8万） 六、确定薪酬及绩效考核 可以将40%-50%的利润分红或销售额提成，与绩效考核挂钩
课程名称:《并购学》 专业班级: 姓名: 学号: 论文名称: 授课教师: 提交日期:
高管团队特征与并购决策的实证研究 摘要:本文选取我国信息技术行业2005－2010年沪、深A股上市公司作为研究样本，实证考察了高管团队特征是否以及如何影响企业并购发生概率与模式。Logistic回归模型分析结果表明:其一，高管团队背景特征会对企业并购发生概率和模式产生著影响，其中，高管团队平均年龄和任期会对并购发生概率与模式产生显著负相关影响，而高管团队男性占比会对并购发生概率和模式产生显著正相关影响。其二，高管团队的年龄差异和性别差异会对并购发生概率产生显著正相关效应。本文研究结论对于高管团队结构优化、公司内部治理环境完善及企业发展战略设计等均具有积极的理论和现实启示作用。 关键词:高管团队特征;企业并购;Logistic回归模型;信息技术行 1引言 市场进入模式选择是企业新业务发展战略的重要考虑因素。企业在决策进入模式时，不仅需要考虑进入哪些市场，还需要考虑如何进入。尽管企业最初往往会通过内部发展模式来进入新的市场，但另一种普遍的替代选择则是并购业已存在的企业或者业务，即外部并购进入模式。外部并购已经成为企业实现快速规模扩张和跳跃式发展的一种重要战略选择。不过，一项针对企业并购后价值创造研究的元分析结果表明，企业并购没有显著的价值创造效应。一项知名咨询公司的研究结果显示，三分之二以上的并购没有实现预期的成本节约、收入增长及增加股东财富所必需的协同效应。因而，企业在持续经营发展过程中，面对并购战略可能带来的错觉或者迷思，一方面应该慎重思考是否需要采取并购战略，另一方面如果确定实施并购战略来进行业务扩张，则需要进一步考虑采取何种并购战略模式(如相关并购还是非相关并购)。 随着知识经济与信息时代的到来，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作都对企业的高层领导提出新的挑战，高管人员过去那种“单兵作战”的方式已经日益难以适应激烈的市场竞争，他们更多地需要以团队方式进行战略决策与经营管理。诚如通用电气前首席执行官韦尔奇所言，他最大的成功之处不仅是在短短20年间把利润提高了6倍，更重要的是培养了一支优秀的高层管理队伍。这样，在企业并购战略决策过程中，企业高管团队特质对于决策的科学性和有效性至关重要。无论是高管团队成员的背景特征还是高管团队内部成员间的差异性，均会对企业并购战略决策后果产生重要影响。在现有文献中，Tusi&O’Reilly(1989)、Tsui&Gutek(1999)、Tsui，Porter&Egan(2002)考察了在一般意义的工作群体或者单位中，上级与下级之间的人口统计特征差异性对于上级的绩效评价以及下级的工作态度和行为的影响后果。张龙和刘洪(2009)探讨了高管团队中垂直对人口特征差异与高管离职的影响，何威风和刘启亮(2010)考察了高管团队垂直对差异与公司财务重述的影响。然而，在现有国内外文献中，针对企业高管团队结构差异性是否以及如何对并购战略决策产生影响的研究鲜有论及。鉴于此，本文运用高层梯队理论、代理理论及新制度经济学等研究成果，选择我国信息技术行业2005－2010年上市公司作为研究样本，构建Logistic回归分析模型，实证考察高管团队结构差异性(包括高管团队成员的背景特征及高管团队与董事长垂直对差异性)是否以及如何影响企业并购战略的发生概率与模式，并且提出相应的管理建议。 2文献分析与研究假设 2.1高管团队的背景特征与企业并购发生概率和模式 根据高层梯队理论，高管团队背景特征会直接影响着企业的并购活动结果。由于管理者的判断力、态度和兴趣等特征难以直接量化，同时考虑到研究数据的可获得性，本文设计高管团队的平均年龄、男性占比、平均任期及平均教育程度等四项人口统计学特征指标，分别
北京国融创新管理顾问有限公司高管薪酬方案 一、目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，充分调动高层管理人员积极性和创造性，促进公司稳健、快速发展，特制定本方案。 二、适用对象 高层管理人员，具体包括总经理、副总经理。 三、薪酬结构 高层管理人员的薪酬=基本工资+补贴。 基本工资和补贴均按月支付。 四、基本工资 基本工资即岗位工资，它是以总经理工资为标准，按岗位层级不同进行相应系数调整。工资系数见表1： 表1 高管基本工资系数表 职位基本工资系数 总经理 1.00 副总经理0.50-0.8 表2 高管基本工资表 单位：万元职位年基本工资月基本工资 总经理30 2.5 副总经理待定待定 注: （1）高管人员的各项社会保险及住房公积金，应由个人承担的部分，由公司代扣代缴，应由企业承担的部分由企业支付。高管人员的薪酬为税前收入，应依法交纳个人所得税。
（2）基本工资发放: 基本工资按照表2确定的标准，按月支付。其中70%由北京国融创新管理顾问有限公司支付，另30%由中国小额信贷研究院支付。 五、补贴方法 表3 高管补贴表 单位：元职位补贴类型月补贴合计 总经理住房补贴9300 16300 探亲机票2000 交通补贴2500 生活补贴2000 通讯费500 副总经理待定待定待定 注: （1）补贴发放: 补贴按照表3确定的标准，凭票报销，按月支付。 六、惩罚措施 1、如高管成员工作有重大失误者，根据董事会决议扣减其个人薪酬额； 2、如高管成员出现以下任意一种情况，由董事会视情节严重程度，酌情调整薪酬的发放，调整的方式为增加延期发放时间、扣减和取消：（1）因个人原因被公司辞退或降职； （2）有损害公司利益的行为； （3）有违反公司规章制度的行为并造成恶劣影响； （4）因管理不当造成重大事故及损失的； 七、说明 本办法由公司董事会审批通过执行。 二〇一二年九月二十四日
■现代管理科学■2011年第1期 一、高管团队行为整合内涵及维度 国内高管团队研究主要分为二类。第一类研究主要是实证检验高管团队组成特征与组织结果的关系。基于上市公司二手数据库的分析重在实证检验高管团队人口统计特征与组织财务绩效的关系。第二类研究重在研究高管团队运作过程对组织绩效的影响。国内对高管团队运作过程的研究大部分是理论探索，只有很少数的案例研究。 Hambrick（1994）首次提出高管团队“行为整合”的概念，并指出“行为整合”包括信息交换的数量和质量（充分性、及时性、准确性）、合作行为和集体决策三个相互关联的核心要素。他认为行为整合能够比较全面地抓住高管团队成员互动过程的核心变异。姚振华与孙海法（2009）从严格的可观察行为视角来定义和测量“行为整合”，把高管团队行为整合定义为“高管团队成员主动积极地分享信息、资源和决策的行为过程”。 高管团队行为整合不是副总对一把手的简单汇报，不是高管成员“一团和气”下的各自为政和勾心斗角，也不仅是高管成员简单被动的相互依赖。行为整合包括决策参与、开放沟通以及团队合作三个维度，它的灵魂是“分享”。行为整合与社会整合、凝聚力等概念有明显差异。后二者强调心理情绪特征，而行为整合强调团队的行为互动。比如，团队凝聚力更多地强调和谐社会关系的维持，团队成员可能不愿意质疑其它成员的决策方案，也不会提出不同的方案，这种现象与行为整合的定义不一致。 高管团队行为整合的决策参与包括：班子内鼓励大家提出各自不同意见；班子成员的不同意见都能得到认真对待；班子成员有不同意见时能够进行争论。开放沟通包括：班子成员决策时能充分地分享相关信息；班子成员经常进行非正式交流；班子成员经常讨论相互的期望和要求。团队合作包括：某位成员忙时，其他成员都会帮助他分担工作任务；当成员分管领域间的配合出现问题时，常会互相告知；班子成员经常互相支持工作（姚振华、孙海法, 2010）。从行为整合的定义和测量可以看出，行为整合内部机制的精髓在于“合而不同”与“不同而和”的辩证过程。“决策参与”首先强调“不同”，包括会前、会中有精心准备的“不同方案”和“不同意见”，这样才能对环境变化和竞争对手的行动有全面和准确的判断，然后这些"不同"能够得到充分的尊重、认真对待和分析讨论，通过充分的沟通来取长补短和达成妥协一致（姚振华等，2009）。企业几乎不可能通过模仿和“挖墙脚”来获取竞争对手高管团队协作产生的整合效应。 二、高管团队行为整合案例分析 实践是检验真理的唯一标准。真实世界是管理学的实验室，学者很难调控高管团队行为整合的行为过程，也很难做试验。因而，本文结合现实中高管团队行为整合实践过程典型个案的深入访谈研究，可以佐证和补充前文关于高管团队行为整合的理论内涵探讨，读者也可籍此加深对高管团队行为整合实践内涵身临其境的感受。 2008年，作者与相关研究人员对东莞市台资民营企业“XX造船股份有限公司”的总经理A、运营总监B以及财务负责人C进行了深入访谈，访谈内容主要是高管团队组建和运作的实践。该造船公司由总经理A于1998年在东莞白手起家，2004年在珠海扩建新厂，现有员工1500人左右，在长距离巡艇的制造工艺、销售额以及品牌价值排名都居全世界第二位，正处于“坐二望一”的状态，2007年公司销售额是3亿元人民币，2008年预计可达4亿元人民币，销售利润率为10%左右。公司主要股东兼总经理A为男性，台湾籍，于1960年出生，学造船设计出身，之前在台湾一家小造船厂做厂长，工作五到六年。公司的运营总监B为男性，台湾籍，于1959年出身，是总经理夫人的哥哥，台湾交通大学计算机和控制专业毕业，刚入职2年左右时间，之前在台湾的IBM公司作为中上层干部工作21年。 从上述公司背景介绍可看出，该企业属于珠三角的劳动密集型生产企业，高管团队的成员背景、组成结构、职位结构都具有较强的代表性。下表1基于该企业总经理A和运营总监B的访谈记录，运用关键行为事件法，作者摘录了一些有代表性的原话，根据本文归纳的行为整合三个维度分别进行归类。生动的语录能原始客观地反映被访谈高管对团队行为整合的直觉理解和记忆，而两个高管的不同评价能帮助我们更加客观地分析。 高管团队行为整合：一个案例研究 ●姚振华 摘要：文章回顾了高管团队行为整合的内涵及决策参与、开放沟通和团队合作等三个子维度。在此基础上，文章选择一个典型的制造型民企案例，通过内容分析和关键行为事件法，分别从决策参与、开放沟通和团队合作三个维度透视该高管团队行为整合的实践内涵。文章还对该案例结论进行了讨论，探索了提升高管团队行为整合效率的制度方案，并提出了未来高管团队行为整合理论研究的关注点和思路。 关键词：高管团队；行为整合；案例研究 ■管理创新 100 --
高管人员年薪考核办法 为符合市场经济发展的需要，促进企业价值最大化，按照现代公司治理的要求，加强制度化建设，强化董事会在重大决策中的作用，不断完善内部激励与约束机制，形成高管利益、公司利益、股东利益的有机统一，公司特制定本办法。 一、基本原则 (一)坚持符合社会主义市场经济的需要，促进企业价值最大化的原则； (二)坚持激励与约束并重、权利与责任对等、利益与风险共担的原则； (三)坚持短期激励与长期激励相结合的原则； (四)坚持以股东权益最大化为导向，以企业经营业绩为中心，全面评估高管人员在企业经营决策中的特殊价值及其人力资本价值。 二、适用对象 本办法的适用对象为公司董事长、总裁、监事会主席及其他在公司领取薪酬的高级管理人员，本办法统称为高管人员。 三、高管薪酬的构成 结合国际市场惯例与本公司自身情况，公司高管人员的年度薪酬实行年薪制，高管薪酬由三个基本部分组成： (一)基本年薪 (二)基本绩效年薪 (三)特别绩效奖励
四、薪酬的确定 (一)薪酬构成 公司高管人员的年度薪酬，由基本年薪、基本绩效年薪和特别绩效奖励三部 分组成，计算公式如下： 年薪总额= 基本年薪+ 基本绩效年薪+ 特别绩效奖励 基本年薪不予考核，基本绩效年薪与绩效考核挂钩，特别绩效奖励适用于超额完成目标净利润或取得显著管理绩效等情况。 1、基本年薪 基本年薪即为底薪，平时按月发放； 2、基本绩效年薪 基本绩效年薪=基本绩效年薪基准×年度绩效考核得分； 3、特别绩效奖励 当公司年度净利润超过目标利润，或取得重大管理创新、科技创新、投资取得显著成效、公司获得政府、行业等特别嘉奖的情况下，高管团队可获得一定的 特别绩效奖励。 高管团队成员根据贡献程度领取相应的奖励，奖励方案由董事会薪酬与考核委员会(以下简称：薪酬委员会)制定。 (二)年薪基准 高管年薪基准综合考虑公司战略发展、市场薪酬行情、高管现有薪酬水平及企业历史沿革等多项因素，本届董事会拟定高管薪酬计算基数为2013 年度薪酬(暨，年薪基准)。
公司高管人员年薪考核办 法 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
高管人员年薪考核办法 为符合市场经济发展的需要，促进企业价值最大化，按照现代公司治理的要求，加强制度化建设，强化董事会在重大决策中的作用，不断完善内部激励与约束机制，形成高管利益、公司利益、股东利益的有机统一，公司特制定本办法。 一、基本原则 (一)坚持符合社会主义市场经济的需要，促进企业价值最大化的原则； (二)坚持激励与约束并重、权利与责任对等、利益与风险共担的原则； (三)坚持短期激励与长期激励相结合的原则； (四)坚持以股东权益最大化为导向，以企业经营业绩为中心，全面评估高管人员在企业经营决策中的特殊价值及其人力资本价值。 二、适用对象 本办法的适用对象为公司董事长、总裁、监事会主席及其他在公司领取薪酬的高级管理人员，本办法统称为高管人员。 三、高管薪酬的构成 结合国际市场惯例与本公司自身情况，公司高管人员的年度薪酬实行年薪制，高管薪酬由三个基本部分组成： (一)基本年薪
(二)基本绩效年薪 (三)特别绩效奖励 四、薪酬的确定 (一)薪酬构成 公司高管人员的年度薪酬，由基本年薪、基本绩效年薪和特别绩效奖励三部 分组成，计算公式如下： 年薪总额 = 基本年薪 + 基本绩效年薪 + 特别绩效奖励 基本年薪不予考核，基本绩效年薪与绩效考核挂钩，特别绩效奖励适用于超额完成目标净利润或取得显着管理绩效等情况。 1、基本年薪 基本年薪即为底薪，平时按月发放； 2、基本绩效年薪 基本绩效年薪=基本绩效年薪基准×年度绩效考核得分； 3、特别绩效奖励 当公司年度净利润超过目标利润，或取得重大管理创新、科技创新、投资取得显着成效、公司获得政府、行业等特别嘉奖的情况下，高管团队可获得一定的
HRVP：做好高管团队建设的推动者 乔布斯辞世后，苹果公司管理团队新的领军人物蒂姆?库克曾多次被问及有关苹果公司创新文化的问题：为什么三星、亚马逊、谷歌和微软依旧无法和苹果抗衡？为什么苹果依旧是科技业的领袖？库克一针见血地指出：“苹果的管理团队是世界上最好的，所以苹果能够生产出世界上最好的产品。”可见，卓越的高管团队对于企业来说何其重要。在凝聚高管团队合力过程中，人力资源副总裁（以下简称“HRVP”）作为企业人力资源工作的最高领导，需要发挥其在组织中“第一推动者”的作用，辅助高管团队成为一支卓越的队伍。 推动高管团队建设 HRVP与人力资源经理或总监（以下简称“HRD”）是两个截然不同的角色，这种区别首先表现在职能上（见表1）。HRD关心的是提升HR自身的价值，HRVP则更关注公司整体利益的最大化，其视野更多地投注在高管团队上，除了要建设好人力资源部的团队之外，HRVP还需有所作为，才能在高管团队里树立威信。 其次，知识能力有所不同。HRD不一定在意分管领域与整体战略的匹配，而HRVP则要关注局部战略与整体战略
的匹配，具有战略思维和商业意识;另外，HRD追求全面的人力资源专业知识胜于业务知识，不太关注与自己专业不同或自己不熟悉的领域，而HRVP追求不同专业或不熟悉的领域，比如产品与服务、商业模式创新等，这也是HRVP在知识能力上明显区别于HRD之处。 再次，沟通范围和层次不同。HRD的职责在于做好人力资源内部功能模块间的协调、内部客户需求的挖掘，更关注与其他同级之间的沟通，比如与销售、市场、研发、生产部门的沟通;而HRVP关注与公司内高层和中层、分（子）公司领导层及公司利益相关者的沟通，比如与董事会、薪酬委员会、战略委员会、提名委员会等的沟通，还有一些准备并购或者刚刚并购公司内一些文化整合高管团队的沟通，强调跨职能、跨地域的沟通协调。 作为公司高管，HRVP要想发挥作用，必须致力于高管团队建设，要站在CEO的角度去思考问题，促进高管团队之间的相互理解、相互支持。 聚力团队，HRVP该出手时就出手 优秀的公司都有一支战斗力极强的高管团队，而那些不成功的公司，其高管团队大多离心离德。一项针对企业高管团队的调查发现，高效的企业高管团队只占21%，而低效率的高管团队却占42%。有人根据不同表现，归结出高管团
【管理学与企业发展】 社会科学家 SOCIAL SCIENTIST 2013年8月（第8期，总第195期） Aug.,2013 （No.8,General No.196） 外聘高管继任冲突及其解决模式探究 王磊1，浦 佳2 （1.辽宁大学商学院，辽宁沈阳110036；2.辽宁工业大学管理学院，辽宁锦州121000） 摘要：动态复杂的市场竞争环境造成企业管理层内部深层次的洗牌，企业对高管个人及其团队提出了更高的要求。为应对激励的行业竞争，企业需要引入经验丰富和能力卓越的外部管理人员，接替原有决策者的职位。而外部继任管理者进入企业的同时也破坏掉原有管理团队成员在长期工作中形成的特殊利益分布，与原高管团队成员间产生不对称冲突。文章以研究外聘高管继任事实作为切入点，对外聘高管继任期间的态势进行分析，力求探索高管如何在力量相对薄弱的条件下顺利完成组织社会化过程，提出有效的缓解高层管理团队冲突的模式。 关键词：外聘高管；团队冲突；解决模式中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1002－3240（2013）08－0075－04 收稿日期：2013-04-08 作者简介：王磊（1983-），女，辽宁抚顺人，辽宁大学商学院博士研究生，企业管理专业，研究方向：组织行为学;浦佳（1984-）女，辽宁抚顺人，辽宁大学商学院博士，辽宁工业大学管理学院讲师，研究方向：企业战略管理。 一、引言 复杂的动态市场经济环境下，企业间的竞争越来越激烈，对高层管理团队的要求也不断提高。当原有管理者的管理技能和手段无法适应企业发展要求时，企业便需要从外部引入能力卓越的高层次人才来扭转当前不利局面。我国职业经理人制度并不健全，而国内行业的经营环境趋于恶化，使得企业的管理层日益动荡，董事长、总裁、总经理等企业的重要核心管理力量纷纷到离职大潮中。上海财汇信息技术有限公司的统计数据显示，2012年1月至8月有1145家上市公司发布高管变动公告，同比2011年880家上市公司的高管变动上涨了30.11%，而在1995年至2003年的时间里，上市公司共发生1600起高管变更。 国内外学者经过大量研究将企业新任高管的来源大致分为内部提升和外部聘用两种。其中，外部继任高管拥有更丰富的管理经验和更科学的管理念，能够客观且迅速的发现管理中存在的问题，因此被众多企业所追捧。但是外部继任高管在与原有管理团队融合的过程中，势必引起原有利益分配和权利配比势的重组，必然受到来自原团队内部成员的抵触。在与原 管理团队成员博弈的过程中，由于对企业的业务范畴、 经营环境等信息掌握不全面，往往需要用半年甚至更久的实际来了解和掌握企业发展的动向。因此与原有的管理团队成员相比，其力量要微弱的多，产生的冲突呈现不对称特点。 不对称冲突的概念是相对于管理学中对称冲突的概念得出的，冲突双方实力相差悬殊，却是弱者战胜强者的博弈。本文研究以外聘高管继任事实作为切入点，对外聘高管继任期间的态势进行分析，研究继任过程中产生的不对称冲突及对企业绩效的影响。力求探索高管如何在力量相对薄弱的条件下顺利完成组织社会化过程，探索适当的冲突解决模式缓解团队冲突，具有很重要的现实意义。 二、相关文献回顾 Parrino （1997）研究美国二十年间六百多家上市公司高管更替，将继任者来源分为公司内部继任、行业内其它公司继任、 行业外继任。[1]Romanelli 和Tushman （1994）研究了CEO 继任与组织变革的关系，发现CEO 继任导致企业产生创新性变革。[2]