高管团队行为整合

家长式领导风格与高管团队行为整合的关系中国流通经济2012年第5期逄晓霞，邹国庆，宋方煜（吉林大学，吉林长春130012）摘要：家长式领导是一种具有较强的纪律性和权威性，并伴有慈父般的仁爱以及崇高的道德品行的领导方式，它包含权威、仁慈、德行三个维度，且各个维度对高层管理团队行为整合的效用有所不同。

权威领导强调的是严厉的控制和教诲,仁慈领导强调的是对员工工作和生活需要的关注，德行领导强调的是领导者个人的品行和美德。

首席执行官权威领导风格对企业高层管理团队行为整合具有显著的负向影响，仁慈领导风格和德行领导风格则具有显著的正向影响。

关键词：首席执行官；权威领导；仁慈领导；德行领导；高层管理团队；行为整合中图分类号：F272.91文献标识码：A文章编号：1007－8266（2012）05－0110－05一、前言一直以来，对首席执行官（CEO）和高层管理团队（Top Management Team，TMT）的研究都是学术焦点之一。

然而，领导力研究也曾受到制度主义和环境决定论的挑战，汉姆布瑞克和梅森（Hambrick &Mason，1984）所提出的高阶梯队理论（Upper Echelon Theory），再一次证明了高层管理团队对于组织战略决策和绩效的重要影响。

高阶梯队理论指出，企业管理人员的认识、价值观和判断力，以及他们对企业战略决策过程的影响，最终都会决定企业的绩效结果。

[1]管理者的特性（如年龄、职能背景、教育经历等）可以作为代理变量来代表潜在的管理者认知、价值观和判断力的不同，这极大地方便了数据的获取，保证了研究的可靠性。

尽管高阶梯队理论产生了深远的影响，但是后续的实证研究文章却并不多，而且一些学者的实证结论也并不一致。

[2]学者对高阶梯队理论提出了质疑：高阶梯队理论并没有直接触及高层管理团队本身，是一种静态的研究，高管之间的互动过程没有得到体现，成为新的“人口学背景黑箱”。

后续的大量研究围绕着高管特征直接展开，如首席执行官自负、首席执行官自恋、首席执行官核心自我评价等等。

高管团队运作过程与决策绩效王倩湘潭大学商学院【摘要】高层管理团队运行过程中的效率的发挥取决于各项运作过程要素的影响作用，与企业的绩效紧密相关。

因此对团队运作过程的要素以及如何提高运作的效率进行研究，具有重要的意义。

本文对近二十几年的相关文献进行梳理，综合归纳出高管团队运作过程的因素对决策绩效的影响作用。

【关键词】运作过程决策绩效一、引言当今，企业所面临的外部环境是动态、多变、复杂且不为企业所控制的。

因此，企业能否发现及时信息，抓住机会，快速反应成为企业能否获得竞争优势的关键。

作为战略制定的主体———高层管理团队如何以团队方式进行高效运作至关重要。

高层管理团队的研究开始于１９８４年，它是以Ｈａｍｂｒｉｃｋ与Ｍａｓｏｎ提出了的高层梯队理论为标志。

近二十年来，学者们对于高管团队的研究主要是从两个视角来进行的。

一是以ＴＭＴ组成特征为视角的研究，二是以ＴＭＴ运作过程为视角的研究。

与ＴＭＴ组成特征相比，运作过程不仅对组织绩效有直接的影响，并且它在组成特征与组织绩效之间有着重要的中介作用。

二、高管团队运作过程对决策效果的影响学者们对于ＴＭＴ运作过程的研究主要集中于其能够使组织降低成本或加快决策的速度以及做出更好更优的决策，他们从不同的角度提出了许多运作过程的要素。

Ｊｅｗｅｌｌ＆Ｒｅｉｔｚ在１９８１年提出沟通、决策制定、影响力、合作与竞争是团队互动过程的最重要的因素。

Ｓａｌａｓ等人（１９９２）在研究中明确指出沟通、协调及团队合作是影响团队互动过程是否能够成功的关键因素。

孙海法和伍晓奕提出的团队运作过程因素有：团队领导、团队冲突、团队沟通。

概况起来，大多数的研究集中在以下几个方面。

１．领导。

Ａｕｔｈｏｎｙ（１９９４）等人的研究发现命令式的领导会促使低质量的决策的形成。

在１９９７年。

ｅｔｅｒｓｏｎ的研究也发现过程型和结果型的这两种领导方式都对群体决策有负向效果，而且过程型领导更有可能引起群体思维。

这是探讨不同的领导方式对于决策的影响，得出的结果是领导与决策绩效负相关。

·数智化、数字治理与经济转型升级·第３３卷第６期　２０２３年１１月　Ｖｏｌ ３３　Ｎｏ ６　Ｎｏｖ．２０２３ＤＯＩ：１０ ３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ １６７４ ８１３１ ２０２３ ０６ ００２收稿日期：２０２３ ０８ １４；修回日期：２０２３ １０ １８基金项目：广东省哲学社会科学规划青年项目（ＧＤ２２ＹＹＪ１６）；广州市哲学社会科学发展“十四五”规划课题（２０２２ＧＺＱＮ０６）；广东省哲学社会科学规划项目（ＧＤ２３ＧＪ１１３）作者简介：刘胜（１９８７），男，广东高州人；博士，副教授，主要从事产业经济、数字经济研究。

阮靖恩（１９９８），女，广东江门人；硕士研究生，主要从事产业经济研究。

陈秀英（１９８７），通信作者，女，湖南邵阳人；博士，副教授，主要从事产业经济研究。

高管团队断裂带与企业数字化转型———基于高阶梯队理论和行为整合视角刘　胜１ａ，阮靖恩１ｂ，陈秀英２（１．广东外语外贸大学ａ．粤港澳大湾区研究院；ｂ．经济贸易学院，广东广州５１０００６；２．广东金融学院经济贸易学院，广东广州５１０５２１）摘　要：目前，企业高管团队呈现出由子团体聚类形成的断裂带不断增强的趋势。

高管团队断裂带的增强可以改善企业发展状态和提高管理层决策水平，比如通过提高风险偏好和资源整合能力来提升企业风险承担水平，通过强化知识溢出和集体主义倾向来抑制管理层短视行为，从而促使企业将更多的资源要素投入数字化转型项目。

采用沪深Ａ股上市公司数据的分析表明：高管团队断裂带增强可以显著促进企业数字化转型程度提高，其中存在通过提高企业风险承担水平和抑制管理层短视行为来促进企业数字化转型的两条路径；高管团队断裂带增强对企业数字化转型的促进作用，在成熟期企业、非国有企业、行业集中度较高企业、地区网络信息基础设施较完善企业中显著，但在成长期和衰退期企业、国有企业、行业集中度较低企业、地区网络信息基础设施较落后企业中不显著。

应适度增强企业高管团队断裂带，有效激励和支持各类企业的数字化转型，增强高管团队断裂带对企业数字化转型的赋能作用和普惠效应。

的指导和依据。

（4）高职院校需要做到增活力，着力优化产业引才留才环境。

一是继续统筹实施好“成大杯”、“百校千企万岗”等人才扶持政策，培育壮大高职院校“智能+”领域人才队伍。

二是学习借鉴上海、广东、浙江等地高校经验，在创业投资、融资担保以及技术成果入股等方面给予优惠政策，实行一事一议、一人一档、一企一策的量身定制。

三是提供人才引进奖励基金，激励企业研发机构引进创新领军人才，支持“智能+”领域的企业申报各种国家级和市级的人才专项支持基金。

四是搭建一些大项目、大平台，为高职院校“智能+”领域专家团队与国内外顶尖“智能+”研究机构搭建合作桥梁。

五是理顺企业、院校之间的人才交流合作机制，鼓励企业和学术界进行人才流通，促进校企合作对接。

以针对性的职业技能培训，有效化解“智能+”对就业的不利冲击。

四、结语就目前中国的大环境而言，“智能+”产业链已经在“智能+”平台、智能工业机器人、智能装备制造、智能语音设备等核心领域有着良好的产业布局，“智能+”在新兴产业、医疗、教育、交通等领域的深入应用正在催生出大量的高技能人才需求和一定数量的协作性劳动力需求。

目前，“智能+”应用仍处在初级阶段，将一定程度替代低技能、非熟练的劳动工人甚至部分具有一定经验和技术的操作工人。

为了化解上述不利冲击，一方面，引导“智能+”应用相关企业逐步完善职业技能培训体系，全面提升劳动者素质以增强劳动者对“智能+”技术变革的适应性，有效缓解“智能+”对就业的不利冲击。

另一方面，深化针对性的职业技术教育体制改革，加大能够适应未来“智能+”发展方向的职业培训投资力度及职业技能培训强度，这不仅能够及时化解“智能+”的负向就业冲击影响，还能够妥善解决职业技能院校毕业生择业就业困难、就业收入偏低等现实难题。

参考文献：[1]毕宏音.人工智能发展的社会影响新态势及其应对[J].重庆社会科学，2017（12）.[2]梁春艳，张可月，丁福兴.人工智能影响就业结构的过程与机理[J].当代经济，2018（12）.[3]桑雷.“机器换人”现象对技能人才职业发展的新影响[J].职教通讯，2020（11）.[4]谢璐，韩文龙，陈翥.人工智能对就业的多重效应及影响[J].当代经济研究，2019（09）.[5]刘曼璐，王佳.人工智能技术与跨境电子商务人才培养融合路径探究[J].商场现代化，2019（07）.作者简介：王佳（1987-），女，江西赣州人，博士，苏州经贸职业技术学院特聘教授，研究方向：跨境电子商务和高职教育高管团队断裂带研究综述与展望■李季同济大学经济与管理学院摘要：近年来，高管团队断裂带成为研究高管团队构成异质性的重要视角，国内外学者开始从组织行为学的角度关注高管团队断裂带。

企业并购后的整合策略企业并购是指一家企业通过购买或合并其他企业来扩大规模和增强竞争力的战略行为。

然而，仅仅进行并购并不能确保成功，必须进行有效的整合才能实现预期的盈利和成长。

本文将探讨企业并购后的整合策略，并介绍一些成功的案例和经验。

一、整合目标的设定在开始整合之前，企业需要设定明确的整合目标。

这些目标应该与公司的战略和长期规划相一致，并帮助实现战略的重点和优先事项。

整合目标可以包括增加市场份额、提高生产效率、降低成本、扩大销售网络等。

二、整合团队的建立成功的整合需要一个专门的团队来负责规划和执行整合策略。

该团队由高管人员和专业人员组成，他们必须熟悉并购的业务和相关行业，并具有领导能力和沟通技巧。

整合团队将负责制定整合计划、协调各部门和监督整个整合过程。

三、文化整合文化整合是并购后的关键一环，也是最容易被忽视的。

企业的文化是其核心价值观、行为规范和工作方式的集合，不同企业的文化差异可能导致团队合作和员工适应的问题。

为了成功整合，企业需要评估并贴近两个企业的文化，并建立一个统一的文化。

这可以通过交流、培训和改变组织结构来实现。

四、流程整合流程整合是指将两个企业的业务流程和操作进行整合，并找到最佳的方式来提高效率和减少浪费。

企业可以通过评估和优化整个供应链、生产和交付过程，并采用最佳实践来改进流程。

此外，企业还可以整合IT系统和技术，以提高数据共享和信息流动的效率。

五、人员整合人员整合包括职工安置、人才培养和福利待遇等方面。

企业需要评估并确定重复职位和冲突人员，并进行调整和安置。

此外，还应制定培训计划，以提高员工的技能和能力，并帮助他们适应变化。

合理的福利待遇也是留住和激励优秀员工的重要手段。

六、品牌整合品牌整合是并购成功的关键一环。

企业需要确定整合后的品牌定位和价值主张，并制定品牌整合计划。

这可能涉及品牌的重新设计、市场推广和客户关系管理等。

一个成功的品牌整合将有助于企业建立良好的市场声誉和忠诚的客户群体。

中国组织情境下的家长式领导研究述评作者：张君孙健敏来源：《现代管理科学》2017年第11期摘要：家长式领导是中国本土领导方式的代表，对本位领导学研究范式和本土领导学研究产生重要影响。

文章从家长式领导的概念内涵、维度和测量、研究现状等方面对国内外的相关研究文献进行述评，并在此基础上提出了未来研究的展望。

关键词：家长式领导；威权领导；仁慈领导；德行领导一、引言近几十年以来随着中国经济的崛起，领导者在其中的作用功不可没。

针对中国本土的领导学研究受到广泛关注。

在中国组织情境下提出和发展起来的领导学中，家长式领导是东方文化背景下领导方式的典型代表，以“立威”和“施恩”两大特点并行为主要特点。

家长式领导为本位领导学研究范式与本土领导学研究做出重要贡献。

作为一种领导原型，家长式领导普遍存在于亚太、中东和拉丁美洲地区（Aycan，2006；Cheng et al.，2014）。

目前，两只团队引领家长式研究潮流，分别是台湾学者郑伯埙团队以及土耳其学者Aycan团队（Cheng et al.，2004）。

两支团队都指出家长式领导方式植根于父权，强调权威，具有上级控制下属和关怀下属工作与生活二元并存的特点（Aycan，2006）。

除去这个基本的共性之外，郑伯埙团队提出的家长式领导与Aycan提出的家长式领导在内涵上有很大区别（李艳、孙健敏、焦海涛，2013）。

每一种独特的文化都有独特的领导范式（Prototype）。

不同的文化群体可能会在有效领导的重要特征上具有不同的观点。

因此，基于中国的组织情境进行本土化的领导研究逐步成为研究领域和实践领域共同关注的方向。

本文主要针对中国文化背景下提出的家长式领导展开。

二、中国组织情境下家长式领导的概念在文化根源上，家长式领导植根于父权主义。

马克思·韦伯将父权主义定义为一种合理的权威。

在《经济与社会》一书中Weber（1968）区别了三类合理的统治：传统的统治、仁慈的统治以及官僚的统治。