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文/熊波格力技术创新的实证分析珠海格力电器有限公司是一家著名的家电企业,在家电市场有较高的市场占有率。
格力用六年时间,由一家年产2万台窗式空调的小厂迅速发展,1997年生产各式空调118万套,产量、销量、出口量三项指标位居全国同行业第一。
同年在深圳股市上市。
三年以来每股收益均在O.6元/股以上,在巴西还设立了一家分厂,正式开始跨国化经营。
虽然我国家电行业竞争激烈,价格大战打得热火朝天,但是,格力仍是行业的排头兵。
其决窍就在于:企业不断进行技术创新,培育自己的核心竞争能力,拓宽自己的发展空间。
首先,格力公司通过技术创新来培养自己的竞争力。
核心竞争力,从根本上而言,是企业独特的知识和技能的集合。
它对企业的作用在于动态地整合资源的能力,提供和企业环境变化相适应的能力。
这种特殊的能力还在于从企业的基础上就开始致胜竞争对手。
由于核心竞争力的知识性,使企业的优势表现出更多地知识或积累性技能的力量。
因而,核心竞争力不仅是竞争优势的根,而且也是企业竞争之源。
用核心竞争力可以有效地说明企业战略形成的竞争力,在这种思想框架中,企业的竞争优势分为三个层次:基层是核心竞争力;中层是核心产品;外层是最终产品和服务。
从这一点来看,可以把企业竞争力看作是三种层次竞争优势的总和。
格力的领导和员工较早就认识到这一点,他们视技术创新和技术进步为企业发展的生命力。
在1992年,格力电器公司创建的时候,只有一条落后了十年的空调生产线,年生产能力不足2万台。
在此情况下,企业要想在市场上站稳脚跟并闯出一片天地,必须依靠技术进步,使公司在设计、工艺、生产、质量上赶上甚至超过同行业中的知名品牌,以技术创新为起点,从而形成后来者居上的竞争优势。
基于这种认识,格力公司就制定了“通过技术创新形成自己的核心竞争能力”的战略,即通过技术上的不断创新,使企业能比别人抢先一步生产出新颖的产品,抢先占领市场。
因为格力人深信:没有疲软的市场,只有疲软的产品;没有不挣钱的行业,只有不挣钱的企业。
格力企业战略管理案例分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、外部环境分析（一）PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
企业盈利能力分析——以格力公司为例目录摘要 (1)企业盈利能力分析-以格力公司为例 (2)一、绪论 (2)二、企业盈利能力分析的理论框架 (3)（一）企业盈利能力的内涵 (3)（二）企业盈利能力的测度方法 (3)（三）影响公司盈利能力的主要因素 (4)三、案列研究—格力公司盈利分析 (6)（一）格力公司情况介绍 (6)（二）主要业务构成分析 (6)（三）公司主要盈利指标分析 (7)四、格力公司存在的问题及原因分析 (11)（一）格力公司存在的问题 (11)五、结论以及建议 (12)摘要对于随着全球经济一体化举动的加速，国内企业所所面临的的竞争压力越来越大，如何化解压力并在竞争中发展壮大，是每一个企业管理者应该认真思考的问题。
对于企业管理者来说，如何分析企业盈利能力越来越难，这关系到企业的管理战略与生存发展。
它是企业营销能力、获取现合能力，降低成本能力及规避风险能力等的综合体现。
也是企业各环节经营结果的具体表现。
对于投资人来说也是投资人正确决定其投资去向，判断企业能否保全其资本的依据:债权人也想通过盈利状况的分明以准确评价企业债务的偿还能力，控制信贷风险。
所以不论是投资人、债权人还是企业经营管理人员、都日益重视企业盈利能力的分析。
本文以珠海格力电器股份有限公司为例，分析该公司内盈利能力，格力公司在发展空调业务的同时也在不断地向多元化发展但是格力在业务多元化方面取得的成果寥寥。
2017年上半年的业绩显示，其整体营收达到691．85亿，空调业务收入达到546．37亿，空调业务占其整体营收的比例为79．0％；生活电器业务、智能装备业务营收分别为10．05亿、9．62亿，占整体营收的比例相当低，预计2017年全年保持了这样的状态。
目前我国电器的电器形式子基本形成定式，主要以海尔，格力，美的，等大企业为主中小企业市场份额较少，格力在空调行业有着极大的市场份额，这与格力这几年加强创新注重产品开发有很大的关系。
格力企业技术分析报告1. 引言格力企业是中国知名的家用空调和家电制造商，拥有主营业务涵盖空调、家电、新能源等领域。
本报告旨在对格力企业的技术发展状况进行分析，了解其在行业中的竞争优势。
2. 技术研发能力格力企业一直以来注重技术创新和研发投入，建立了一支优秀的研发团队，并积极与国内外高校、科研机构进行合作。
截至目前，格力企业在全国范围内建立了多个研发中心，拥有一批技术精湛的工程师和专家。
在空调领域，格力企业不断推出具有自主知识产权的核心技术，如变频技术、智能控制等。
该公司还注重产品的可持续发展和环保性能，推出了多款节能环保的空调产品，取得了显著的市场成绩。
在家电领域，格力企业致力于推进智能化发展。
其家电产品智能化的关键在于物联网技术的应用，通过与家庭信息化系统连接，实现家电互联互通，提供更便捷、智能的生活方式。
3. 产品质量控制作为一家知名企业，格力企业一直以质量为核心竞争力。
该公司拥有一套完善的质量管理体系，通过全面的质量控制和检测手段，确保产品的质量和性能稳定。
格力企业通过引进国际先进的质量管理理念和方法，建立了标准化的生产流程和质量标准。
在生产过程中采用严格的工艺控制和自动化设备，确保产品制造的一致性和稳定性。
此外，格力企业还注重售后服务和客户反馈。
通过建立完善的售后服务体系，及时解决客户的问题，提高客户满意度，并通过客户反馈改进产品设计和制造工艺。
4. 技术应用和创新格力企业在技术应用方面具有一定的优势。
例如，在智能家电领域，格力企业通过引入人工智能技术实现了家庭智能化控制、智能电视等创新产品。
此外，格力企业还积极探索新能源领域，推动太阳能、风能等清洁能源应用的发展。
格力企业不仅在产品技术上实现了创新，还在生产工艺上进行了一系列改进。
例如，采用了先进的制造技术和自动化设备，提高了生产效率和产品质量。
5. 技术优势与竞争对手比较格力企业的技术优势主要表现在以下几个方面：- 强大的研发能力和创新能力，注重核心技术的自主研发和应用；- 完善的质量控制体系，确保产品的性能和可靠性；- 从服务角度出发，提供完善的售后服务和客户支持。
案例七格力空调的专业化经营决策案例多元化经营在20世纪60年代风靡全球，认为多元化能分散风险，东方不亮西方亮。
然而，随着一个个公司的衰落，到了20世纪80年代，世界又回归到核心竞争的时代。
格力集团就是集中兵力，打拳头产品的家电企业。
在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。
第一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。
第二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与晶牌声誉等方面占有了很大优势。
第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等原因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。
一、格力选择了专业化经营战略格力电器是中国惟一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。
长期以来，经济界、营销界、企业管理界有一些人对格力坚持专一化经营战略持否定态度。
但是，肯定也好，指责也罢，最近出版的著名国际财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、 0.33亿美元的净利润，以及6.461亿美元的市值等，再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”。
成为少数连续两年进入该排行榜的家电企业之一。
不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20％，销售额和净利润均有不同程度地提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营的魅力。
（一）专业化战略是“一篮子鸡蛋”的战略吗？美国哈佛大学商学研究院著名教授，对于企业竞争战略理论做出了非常重要贡献的迈克尔·波特在他具有重要影响和贡献的《竞争战略》一书中明确地提出了三种适用的竞争战略，即：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。
专一化战略是一个重要的企业竞争战略。
波特认为：“这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹”，尽管有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但他认为：“这种情况实现的可能性是很小的。
格力企业战略管理案例分析篇一：格力企业战略管理案例分析格力企业战略管理案例分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2019年实现销售收入42032亿元，净利润1967亿元，2019年营业额60807亿，利润4276亿，2019年上半年营业收入40239亿。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2019年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2019年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、外部环境分析（一）分析1政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2019年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2019年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
格力组织结构分析案例一、格力电器多元化战略的动机是什么？格力电器是否具备实施多元化战略所需的资源条件？( 1 )追求持续不断的经营收益，企业主营的空调业务所处行业增长空间有限，面对空调市场日益饱和的困境，格力电器实施多元化的战略，是为了能够通过新的经济增长点维持较高的经营收益。
( 2 )格力希翼抓住市场机会，最大限度的利用市场资源，目前市场上具有不少新的市场机会，比如格力想要进入的新能源汽车，就是未来发展的新方向，这些都为企业发展提供了新的空间。
( 3 )格力希翼对企业的富裕资源进行有效的利用，企业内部拥有充裕的现金流、品牌资源、技术优势及人力资本等，这些闲置的资金和未被彻底开辟的富余资源还有很大的优化利用空间，可以通过多元化战略实现利益最大化。
(4)多元化战略可以减少企业的经营风险，人们普通认为企业只在单一的行业从事经营活动风险较大，一旦浮现问题可能关系到企业的生死存亡，而从事多行业可以规避这种风险。
( 5 )对企业外部优势的有效利用(如品牌、渠道、客户关系等)，企业的品牌优势可能会为其多元化发展增加动力，有时是跨行业多元化，有时可能是垂直整合。
( 1 )企业实施多元化战略要有大量的资源，包括人力物力等等，格力具有丰厚的现金、品牌、人材技术等等资源，可以使在原有产业正常运行不收影响的情况下，大力推进新产业进入市场。
( 2 )企业实施多元化战略要有相适应的管理水平，惟独提高管理水平，提高管理能力，才干使企业的管理理念和模式应对多元化经营的挑战，格力具有完善的管理理念和思想，可以匡助其应对多元化战略带来的挑战。
( 3 )企业实施多元化的战略一定要有核心竞争力，格力在空调领域掌握核心技术竞争力，可以使其以核心竞争力为原点进行多元化经营，从容的进行由专业化向多元化的转换。
(4)企业实施多元化战略所进入的产业要与原有产业有所关联，格力拥有技术优势，所选择的是与家电生态有关的产业，产业的关联度高，有利于减少成本增加收益。
技术能力与企业核心竞争力——-格力公司（案例）
系别：电子信息工程系班级:08级2班姓名:苏晓文学号：240899208摘要：核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键,核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程,一个企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手,不断学习和创新,不断培育、维护和提升自己的核心竞争力.核心竞争力的提升关系到企业的生死存亡，在产品、技术更新换代日益加快的今天，保持原有的竞争优势愈加困难，要将企业的竞争优势持续下去，企业应以技术创新为核心,通过技术创新提升企业竞争力。
本文通过分析和辨别格力公司企业核心竞争力，提出如何与企业技术创新相结合提升企业核心竞争力。
关键词：核心竞争力战略企业核心竞争力技术创新能力
一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。
”展望未来，格力电器将继续坚持自主创新，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。
格力电器有限公司作为一家著名的家电企业，在家电市场有较高的市场占有率。
格力用六年时间，由一家年产２万台窗式空调的小厂迅速发展，1997年生产各式空调１１８万套,产量、销量、出口量三项指标位居全国同行业第一。
同年在深圳股市上市。
三年以来每股收益均在Ｏ。
６元/股以上,在巴西还设立了一家分厂，正式开始跨国化经营.虽然我国家电行业竞争激烈，价格大战打得热火朝天，但是，格力仍是行业的排头兵。
其诀窍就在于：企业不断进行技术创新，培育自己的核心竞争能力,拓宽自己的发展空间。
首先,格力公司通过技术创新来培养自己的竞争力.
核心竞争力,从根本上而言,是企业独特的知识和技能的集合.它对企业的作用在于动态地整合资源的能力,提供和企业环境变化相适应的能力.这种特殊的能力还在于从企业的基础上就开始致胜竞争对手。
由于核心竞争力的知识性,使企业的优势表现出更多地知识或积累性技能的力量。
因而,核心竞争力不仅是竞争优势的根，而且也是企业竞争之源.用核心竞争力可以有效地说明企业战略形成的竞争力,在这种思想框架中,企业的竞争优势分为三个层次：基层是核心竞争力；中层是核心产品;外层是最终产品和服务。
从这一点来看，可以把企业竞争力看作是三种层次竞争优势的总和.格力的领导和员工较早就认识到这一点,他们视技术创新和技术进步为企业发展的生命力。
在１９９２年，格力电器公司创建的时候，只有一条落后了十年的空调生产线,
年生产能力不足２万台.在此情况下,企业要想在市场上站稳脚跟并闯出一片天地,必须依靠技术进步,使公司在设计、工艺、生产、质量上赶上甚至超过同行业中的知名品牌，以技术创新为起点，从而形成后来者居上的竞争优势.基于这种认识,格力公司就制定了“通过技术创新形成自己的核心竞争能力"的战略,即通过技术上的不断创新，使企业能比别人抢先一步生产出新颖的产品，抢先占领市场.因为格力人深信:没有疲软的市场，只有疲软的产品；没有不挣钱的行业，只有不挣钱的企业。
无论市场怎样疲软,只要开发出消费者喜爱的产品，就可以创造出局部的卖方市场.
为了促进企业进行技术创新，格力每年拿出3000—————5000万元资金投入到新产品的研制开发上，每年都有１０多个新产品投放市场.公司创建六年,开发出六大系列１３０多个的空调新产品,拥有６８项专利.其总经理个人发明就占到１/３０.格力率先推出并一度热销的“小霸王"电扇、“空调王”和“冷静王”空调,一年后市场才出现类似的产品。
技术创新使格力成为空调领域的工业巨人。
其次,格力公司有精确的定位,走专业化的技术创新之路。
格力公司经过精心考察，确定了走专业化的技术创新之路,即专攻家用空调，不涉足其他领域.格力公司集中人力、物力和财力专攻,家用空调,大大缩短了新产品开发周期,产品从设计转入生产，从小批量转为大批量的过程快,安装、维修、服务周到快捷，使产品受到消费者的青睐。
正是这种专业化的技术创新策略，使格力每年都有新产品推向市场.
再次，以客户为导向，创新市场.
消费者的需求就是技术创新的出发点和归宿,格力公司始终将“以客户为导向”贯穿技术创新的过程中，并据此开发新产品。
1992年，在空调市场供不应求的情况下，格力人就开始研制节能的分体机—-“空调王”，其产品创新目标就是生产世界上制冷效果最好的空调器，能效比要超过３．３,而国家规定的能效比是２．８.经过艰苦努力，“空调王”研制成功了，投放市场后,立即引起轰动，非常畅销。
为了满足消费者需要能效高、噪音低，更冷、更静，还省电的空调，1996年11月,格力在竞争激烈的空调市场推出了“更冷、更静、更省电”的分体空调——“冷静王"这种产品能效比高达3.35,而噪声仅34。
2分贝，两项关键指标位居世界前列。
投放市场后,一直供不应求,还打进国际市场,它在欧洲市场的销售价格与日本产品持平，改变了过去中国电器低价销售、难上大商场的局面，为中国民族工业争了一口气。
后来,根据中国大城市住房特点,格力又开发出被消费者告为“家庭中央空调”的率用灯箱柜机.这种空调小巧玲拢,噪音极低，一台就能确定三室一厅之家制冷的需要。
一些商家需要大功率的空调，却没有更多的地方摆设。
格力又专门开发出三匹壁挂机,进而又推出分体吊顶式空调和四面出风的分体式天井空调,满足了不同消费的不同需求。
持续的技术创新提高了格力电器的品牌形象，增强了企业的生命力，提高了在市场上的竞争能力.
结论:企业必须成为技术创新的主体
技术创新是企业培育竞争能力、飞速发展的最有效的途径。
因此在技术创新中，企业必须要成为技术创新的主体,这应包括以下几方面：
１、企业应成为技术创新的投资主体。
企业应该明白自己是整个技术创新活动过程中的投资主体，并在投资过程中不断调整投资结构,增大投资规模，改变投资方式和拓展投资渠道，以此来改善目前投资总量严重不足的现状。
企业还可在国家产业政策的宏观指导下,根据市场需求变化和市场竞争的格局来自主选择适合本企业的技术创新项目,并进行该项目的筹资、投资.只有这种投资自主权才能使企业真正做到自主经营、自我约束、自负盈亏,才能积极稳妥地实施从产品开发到商业化的一系列技术创新活动，才会真正以主人公的态度对技术创新负责.
２、企业是技术创新的风险主体。
技术创新并不是一帆风顺的,技术创新者必须承担诸如创新失败、创新不能达到预期目的等风险。
因而,企业要成为创新的风险主体,只有使企业与技术创新的“风险”挂钩,企业才会有压力,才会把压力转变为动力，真正做好技术创新。
否则，不仅不会搞好技术创新，而且会使企业的技术创新的主体地位变得毫无意义。
３、企业是技术创新的决策主体.直接面对市场的是企业,只有企业最清楚自己该做什么.企业会比较合理地根据目前的技术信息和市场状况，来决定技术是否立刻更新，搞什么样的技术创新项目来生产市场上所需求的新产品，以及如何才能顺利实现该项技术创新。
此外,企业成为技术创新的决策主体,会大大提高企业技术创新的积极性，想方设法提高技术创新能力,为自己能不断地进行持续创新创造最有利的条件。
４.企业是技术创新的利益分配主体。
在发达国家，技术创新更多表现为企业行为，企业不追求技术创新,就没有生存空间。
相应地,技术创新能为企业带来丰厚的利润,更重要的是企业成了技术创新活动的利益分配主体。
如此以来，企业就有技术创新的内在动力和压力.在我国,目前国有企业技术创新的积极性不高的原因是:国企没有成为利益分配主体，利益分配不明确;要激活国企技术创新的积极性,就必须使国企成为技术创新的利益分配主体。
５、企业是技术创新的研究与开发主体。
小企业可以根据自身的优、缺点,以委托方式让科研机构代为从事技术创新。
但是，大中型企业就必须依靠在资源投入能力、研发能力、营销能力、产出能力等方面的优势，建立企业科技研究开发中心为企业技术创新服务,使企业成为技术创新的研究开发主体.
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