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一切行动听指挥——海尔的执行力中国电子信息百强企业之首、世界第四大白色家电制造商海尔集团，已相继进入家电、厨卫、医药、通讯、电子、电脑等十多个行业和领域，成为中国企业界真正的航母，其品牌早已从家电品牌走向泛化品牌，从产品品牌转向了品牌产品。
那么，维持如此庞大的企业高效运转的机理是什么呢？那就是海尔的企业文化。
海尔的核心竞争力就是它逐渐成熟并充满生命力的企业文化。
而其核心就是创新，这种创新不仅仅是技术上和产业上的创新，不仅仅是应用层面的创新，而是一种程序优化能力，是强大的执行力，其足以支撑起海尔在各个激烈的竞争市场上获得足够的先机。
一切行动听指挥。
正是超强的执行力，使海尔的高层决策能够快速地毫不走样地贯彻落实到基层，落实到每个生产销售环节，落实到每个员工的工作之中。
“迅速反应，马上行动”就是海尔作风的真实写照。
有效的执行必须建立在绝对服从的基础上，没有服从就没有行动的方向，就没有工作的落脚点和着力点，就没有执行的迅捷和高效，所谓执行力，就是一纸空谈。
海尔总裁张瑞敏，是一个非常有战略眼光的人，他一直认为，要保证由众多大型公司组织起来的集团公司正常运作，就必须建立一种有严格纪律要求的计划和行动，统一面对市场，步调一致，协调有序，规模经营，发挥集团的强大作用，才能取得市场上压倒性的优势，赢取企业经营效益最大化。
因此，对人的管理，一直是海尔企业文化建设的重中之重。
集体事业感的培养，服从意识的建立，忠诚品质的修为，一切行动听指挥，绝对服从，积极主动、心悦诚服地服从，已成为海尔文化的核心和高效执行力的有力保障。
每个到过海尔文化中心的人，都会看到一张发黄的稿纸，也许有人会为上面的内容感到可笑，“不许在车间大小便”，这样的条款赫然在列，怎么看也不像一个企业的规章制度。
但这就是有名的13条款，是张瑞敏上任海尔后，颁布的第一个管理规章。
一个制度的起点，竟然如此低，不能不令人感到惊讶、疑惑不解，甚至不以为然。
可是，当人们了解到13条颁布的背景后，没有人不佩服张瑞敏作为一个企业家敏锐独到的眼光和善于抓住本质、解决关键问题的魄力。
1.“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。
这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。
轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形，应该是“人材”。
这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。
但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。
“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。
光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
海尔集团的发展战略解析1. 引言海尔集团作为中国家电行业的领军企业，一直以来都以其独特的发展战略在市场上居于领先地位。
本文将对海尔集团的发展战略进行解析，以揭示其成功的原因。
2. 品牌战略海尔集团一直以来都非常重视品牌建设，将品牌视为企业的核心竞争力之一。
海尔集团不仅注重产品质量和创新，还致力于提升品牌形象和品牌价值。
通过品牌战略，海尔成功塑造了高品质、可靠性和创新性的品牌形象，赢得了消费者的信任和认可。
海尔集团早在上世纪90年代就开始了国际化战略，积极拓展国际市场。
通过与全球知名企业的合作和收购，海尔集团快速进入了全球市场。
而在国际化过程中，海尔集团也注重本土化战略，根据不同国家和地区的市场需求进行产品定制和营销策略调整，以适应当地市场的需求。
4. 创新驱动战略创新是海尔集团发展的动力之一。
海尔集团一直致力于技术创新和产品创新，通过投入大量资源和人力，不断推出具有突破性的产品和解决方案。
此外，海尔还积极推动组织创新和管理创新，在企业内部建立创新驱动的文化氛围和机制。
海尔集团在市场竞争中十分重视售后服务。
海尔集团将服务视为关键竞争要素之一，并建立起完善的服务体系。
通过建立全球售后服务网络和提供多种形式的服务，海尔集团能够更好地满足消费者的需求，提升消费者体验，从而提高品牌忠诚度和市场竞争力。
6. 研发投入战略海尔集团一直将研发投入作为发展战略的重要组成部分。
海尔集团不仅在技术研发上投入大量资源，还积极与高校和科研机构合作，建立起开放式创新平台。
通过持续的研发投入，海尔集团能够不断推出具有竞争力的产品和解决方案，保持在市场上的领先地位。
7. 全球化组织架构战略海尔集团在全球化发展过程中注重建立适应全球市场需求的组织架构。
海尔集团建立了多元化的全球化团队，并推动各个业务单元的协同合作。
通过建立全球一体化的组织架构，海尔集团能够更好地利用全球资源，提高运营效率，进一步提升市场竞争力。
8. 结论海尔集团凭借其品牌战略、国际化战略、创新驱动战略、服务战略、研发投入战略和全球化组织架构战略等多方面的优势，成功地实现了持续快速发展。
海尔的SWOT分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。
下面是有关海尔的SWOT分析：优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
在国际市场彰显出发展实力。
"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。
在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。
海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。
海尔的有时还包括：企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。
综合案例分析——海尔的企业战略摘要：海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
面对新的全球化竞争条件，海尔为创出中国人自己的世界名牌而持续创新着。
海尔的成功有目共睹，我们小组从战略分析到战略选择再到战略实施，最后对战略进行简要评价，综合分析海尔企业战略。
并运用理论联系实际，理解海尔的高起点经营战略、多样化扩张战略、“先难后易”战略等问题，并对海尔领导人魅力及核心竞争力加以认识。
通过案例分析，我们掌握了课本相关理论知识并进一步熟悉了海尔。
关键字：海尔环境分析核心能力战略张瑞敏组织结构一、战略分析——海尔企业外部环境及核心能力分析每个企业作为一个开放系统，在企业内部以及在企业和它之外的环境要素之间都发生着物质和信息的交换，通常，企业的活动受到内部和外部环境的影响。
因此，企业在正确地制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部条件进行分析，做到“知己知彼”。
下面从海尔的外部环境分析和核心竞争力分析入手，（一）外部环境分析虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作业之中，但是对于每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件，本文采用PEST模型对海尔进行分析如下：1、政治环境我国是社会主义国家，现在社会稳步发展,经济发达,可以说是政治局面稳定.我国现在十一五期间,极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的。
2、经济环境这几年中国经济快速发展下, 人民的生活水平提高了，对高档品的需求也提升了，如空调,洗衣机,计算机,手机等，海尔也一样得到了发展。
但是在全球经济一体化形势下,海尔等国内企业面临更多国外企业竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.3、技术环境随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发,以及信息技术的开发,计算机的普及,现在的技术已经越来越发达了,而海尔是老品牌的公司,海尔可以利用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑战.4、社会文化环境最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增, ,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,海尔家电的产品自然就更畅销了。
如何培养企业核心竞争力--以海尔集团为例
海尔集团作为中国家电行业的佼佼者，其成功之处在于不断强化企业核心竞争力。
以下是一些方法来培养企业核心竞争力，以海尔集团为例：
1. 坚持创新，不断推出新产品和服务。
海尔集团在产品设计、技术研发等方面不断进行创新，推动了整个家电行业的发展。
2. 以用户为中心，注重对顾客需求的理解和满足。
海尔集团不仅通过市场调研和顾客反馈来了解顾客需求，而且还注意到顾客的实际使用情况，致力于提供更加优质的用户体验。
3. 加强品牌营销，提高企业影响力和知名度。
海尔集团通过品牌营销活动，如品牌推广、赞助活动、公益活动等，提高了品牌知名度和影响力，进而促进销售和业绩增长。
4. 实施海外并购和国际化战略，拓展海外市场。
海尔集团积极推进国际化战略，通过海外并购和建立本土化的品牌，使得企业能够拓展全球市场。
5. 建立人才培养体系，持续提高员工素质和技能。
海尔集团通过多种渠道来吸引和培养优秀的人才，同时，注重人才的发展和职业规划，提高员工的工作积极性和自我发展的空间。
综上所述，企业核心竞争力的培养需要一个系统化的方案，包括创新、用户导向、品牌营销、海外扩张、人才发展等多个方面，这些因素互相支持、促进，才能真正提升企业的核心竞争力。
2023年度海尔集团企业战略与发展年报一、引言海尔集团作为全球领先的家电和消费电子制造商之一，在2023年度取得了令人瞩目的成绩。
本年报将全面介绍海尔集团在战略与发展方面所取得的进展，并展望未来的发展前景。
二、经营概况1.市场环境2023年，全球经济持续恢复增长，家电和消费电子市场表现强劲。
然而，市场竞争愈发激烈，消费者需求日趋多元化，企业需要不断创新和突破。
2.发展策略海尔集团以“放大家庭生活美好”为企业使命，坚持创新驱动，高质量发展。
稳步推进智能家电产品和智能家居解决方案，提高品牌知名度和市场份额。
3.核心竞争力海尔集团拥有先进的研发能力和技术实力，建立了全球研发网络。
以用户为中心，实现产品个性化定制。
并通过卓越的供应链管理和全球化生产布局，提升效率和竞争力。
4.区域市场海尔集团在全球范围内均取得了可观的市场份额，继续加大在新兴市场的布局。
特别是在亚太、欧洲和北美市场，海尔品牌备受认可。
三、战略规划与实施1.创新驱动海尔集团坚持以创新为核心驱动力，加强全面创新能力的培育。
注重技术研发和创新实践，推动产品、技术和服务创新。
2.智能家居战略海尔集团将智能家电和智能家居解决方案作为重点发展领域，实现在家庭领域全方位的智能化。
通过技术集成和生态合作，构建智慧家庭生态系统。
3.国际化布局海尔集团积极布局全球市场，加强国际化合作。
通过收购、合资、自建等方式，拓展国际市场份额，提高全球竞争力。
4.品牌建设海尔集团注重品牌建设和传播，提升品牌价值和影响力。
通过市场推广等活动，巩固品牌地位，树立行业标杆形象。
四、业绩展示1.营业收入2023年度，海尔集团实现营业收入XXXX亿元，同比增长XX%。
各业务板块均取得了良好的营收表现。
2.利润增长海尔集团实现净利润XXX亿元，同比增长XX%。
盈利能力得到显著提升。
3.研发投入海尔集团持续加大研发投入，2023年度投入XXXX亿元用于技术创新和产品研发。
4.市场份额在全球主要市场，海尔集团保持了稳定的市场份额，并在一些关键领域实现了领先地位。
海尔企业文化一、概述海尔企业文化是指海尔集团在长期发展过程中形成的一套独特的价值观、行为规范和组织文化体系。
它是海尔集团成功的重要因素之一，也是公司持续发展的动力和核心竞争力的体现。
海尔企业文化以“创造价值，分享价值，实现梦想”为核心理念，旨在塑造一支具有创新能力、执行力和团队合作精神的高效团队，为客户提供卓越的产品和服务。
二、核心价值观1. 创造价值：海尔鼓励员工不断创新，追求卓越。
公司鼓励员工勇于挑战传统观念和方法，积极寻求新的解决方案，以创造更大的价值。
2. 分享价值：海尔倡导团队合作和共享成果。
公司鼓励员工相互支持、协作，分享经验和知识，共同实现个人和团队的目标。
3. 实现梦想：海尔鼓励员工追求个人梦想和事业发展。
公司提供良好的发展平台和机会，帮助员工实现自己的梦想，并与公司的发展目标相契合。
三、行为规范1. 客户至上：海尔始终把客户利益放在首位，以客户需求为导向，提供高品质的产品和服务。
公司鼓励员工倾听客户的声音，不断改进产品和服务，满足客户的期望。
2. 诚信正直：海尔要求员工诚实守信，言行一致。
公司鼓励员工坚持诚信原则，遵守法律法规，不做虚假宣传，不参与任何形式的腐败行为。
3. 团队合作：海尔倡导员工之间的相互支持和合作。
公司鼓励员工积极参与团队活动，分享资源和经验，共同完成团队任务，实现共同目标。
4. 追求卓越：海尔鼓励员工追求卓越，不断提高自己的能力和素质。
公司提供培训和发展机会，帮助员工不断学习、成长，为公司的发展做出更大贡献。
四、组织文化体系1. 创新文化：海尔鼓励员工勇于创新，推崇开放、包容的创新文化。
公司鼓励员工提出新的想法和建议，支持员工在工作中尝试新的方法和技术，以推动企业的创新发展。
2. 学习型组织：海尔倡导学习型组织的理念，鼓励员工不断学习、成长。
公司提供丰富的培训和学习资源，帮助员工提升专业知识和技能，适应市场和行业的变化。
3. 开放沟通：海尔倡导开放、透明的沟通文化。
海尔企业核心竞争力的案例一、海尔企业核心竞争力的建设背景下面让我们来审视一下海尔核心竞争力的发展，在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优点:管理上的日清日高，“斜坡球止”理论张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。
也有人认为，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合,使它能够获得超额利润。
海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的综合能力。
就从其竞争发展的历程看，或许后一种表述更能支撑海尔的发展。
从深层次看,这也是对海尔在技术、管理和企业文化上的综合描述。
探索海尔发展成功的轨迹,首先是其管理优势所在。
青岛海尔公司建立22年来持续发展已走出了一条适合中国环境的企业管理模式。
从84年开始的名牌战略阶段:中国冰箱第一、多元化战略阶段:中国家电第一、国际化战略阶段:美国建厂等一直到2006年的开始宣布进入全球化品牌战略阶段，通过在战略、观念、人力资源、文化、技术、质量、市场、服务的创新,塑造了海尔今天的成就,使名牌战略、多元化战略和国际化战略得到成功,并创造用户的绝对忠诚度.在其辉煌发展过程中，海尔二十多年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系是海尔持续发展的不竭动力。
从海尔发展的历程和现状来看,其核心竞争力在产品方面,已经从单一的家电产品向多元化产品（计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房)扩展,已进入了一个多元化产业经营的格局时代。
主要经过了从寻找提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机）、到充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)，再到创造未来的名星项目（生物制药等)之间的一种协调发展之路。
在此过程中，海尔不仅保持原有产品的发展,同时还加大对第二、三类型业务的投入，因为只有这样,才能从产品和技术层面上保持其核心竞争优势地位。
然而,海尔在产品多元化发展中承担了巨额损失。
海尔认为，全球化时代浪潮中,单一产业无法存活。
因此,海尔进入医药领域,随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。
海尔企业核心竞争力分析————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：东北财经大学本科毕业论文海尔企业核心竞争力分析作者：院系：专业：年级：学号：指导教师：答辩日期：成绩：内容提要随着全球经济一体化的趋势不断加强和知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越激烈，核心竞争力已经成为我国企业在国际市场上竞争的关键因素。
特别是我国民营企业，在国有企业强劲的打压和国外企业全面“入侵”的双重压力之下，必须具有核心竞争力才能在激烈的竞争中占有一席之地。
因此，在我国当前的环境形势下，我国企业有必要形成自身的核心竞争力。
本文将首先介绍核心竞争力的内涵和外延，分析其特征以及影响核心竞争力的主要因素，然后以海尔集团为例，分析海尔所具备的核心竞争力，为其他企业提供借鉴。
关键词：海尔集团核心竞争力创新能力品牌AbstractContinue to strengthen with the trend of global economic integration and the arrival of the era of knowledge economy, more and more intense competition among enterprises, the core competitiveness of Chinese enterprises in the international market competition has become a key factor. Particular, China's private enterprises, under strong pressure from state-owned enterprises and foreign enterprises comprehensive "invasion" of the dual pressures of the core competitiveness must have to place in the fierce competition. Therefore, the current environmental situation in China, Chinese enterprises need to form their own core competitiveness. This article first introduces the connotation and extension of the core competitiveness, analyze its characteristics and the main factors affecting the core competitiveness, for example, analysis of the core competitiveness of Haier and Haier Group, to provide a reference for other companies.Key words：Haier Group Core Competitiveness Innovation Brand目录引言 (1)一、企业核心竞争力的理解 (1)（一）核心竞争力的内涵 (1)（二）核心竞争力的外延 (1)（三）企业核心竞争力的特点 (1)二、影响企业核心竞争力的主要因素 (2)（一）人才的匮乏 (2)（二）研发能力和创新能力不足 (2)（三）缺乏适合自身的经营管理理念 (3)（四）企业制度尚不健全 (3)三、海尔集团核心竞争力的分析 (3)（一）海尔集团简介 (3)（二）海尔集团的核心竞争力 (3)四、结论 (5)参考文献 (6)海尔企业核心竞争力分析引言现代企业之间的竞争不断加强，在市场化的条件下，企业的要如何生存下去，是每个企业家必须思考的问题。
海尔企业文化与品牌文化海尔企业文化与品牌文化一、企业文化概述海尔集团是中国领先的家电制造商和供应商，成立于1984年，总部位于中国青岛。
作为一家全球性企业，海尔一直致力于提供高品质、创新和可靠的产品，以满足全球消费者的需求。
企业文化在海尔的发展中起着重要的作用，它不仅塑造了海尔的核心价值观和行为准则，还推动了企业的持续创新和发展。
二、海尔的核心价值观1. 用户至上：海尔始终将用户需求置于首位，致力于为用户提供最优质的产品和服务。
2. 创新驱动：海尔鼓励员工不断创新，推动技术和产品的不断进步，以满足市场的需求。
3. 团队合作：海尔强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的沟通和协作，以实现共同的目标。
4. 诚信正直：海尔坚持诚信和正直的原则，以建立可信赖的合作关系，并赢得消费者的信任。
三、海尔的品牌文化1. 品质第一：海尔始终坚持追求卓越品质，通过严格的质量控制和持续的技术创新，为消费者提供可靠的产品。
2. 创新引领：海尔注重技术创新，不断推出具有创新性的产品和解决方案，以满足不断变化的市场需求。
3. 服务至上：海尔致力于为消费者提供优质的售前、售中和售后服务，以确保消费者的满意度和忠诚度。
4. 社会责任：海尔积极履行企业社会责任，关注环境保护和可持续发展，推动社会进步和共同繁荣。
四、海尔企业文化的实践1. 员工培训与发展：海尔注重员工培训与发展，为员工提供广阔的学习和成长空间，激发员工的创新潜能。
2. 创新平台建设：海尔建立了创新平台，鼓励员工提出创新想法，并提供资源和支持，以促进创新的实施。
3. 激励机制：海尔建立了激励机制，通过奖励和认可激励员工的创新行为和卓越表现，激发员工的积极性和创造力。
4. 文化传承：海尔注重企业文化的传承，通过内部培训、文化活动等方式，让员工深入了解和体验海尔的企业文化。
五、海尔品牌文化的传播1. 品牌推广活动：海尔通过各种品牌推广活动，如广告、赞助活动等，提高品牌知名度和美誉度。
“海尔的发展之路”案例分析问题一：你如何看待海尔从“质量高于利润”向“服务高于利润”的战略转移？1.海尔的质量高于利润战略向服务高于利润战略转移是一项顺着时代的发展而发展的战略。
这两个战略不冲突且并列存在与企业的管理战略中。
2.海尔的发展起步是引进德国的生产技术而发展起来的，而在那个阶段，张瑞敏认为把好质量关是关键，以质量管理为核心做好制度建设，营销战略。
品牌工程，并且建立海尔在电器届的控制力与影响力。
所以，在张瑞英看来。
有缺陷的产品就是废品，不打价格战，只打价值战。
3.现在的形势渐渐的发生变化，随着国家对外开放政策的推行，本国市场的开放，国外的高端技术越来越多，竞争者也大量流入，这样一来，海尔的高质量和技术已经没有了竞争优势。
所以海尔根据时局变化，在分析市场变化的基础上推出了服务高于利润的战略，海尔以客户满意就是我们的工作标准为服务理念，尊崇服务的差别化，情感化，一致化，期待从另外一个方面加强自己的产品竞争力，任何一个企业都必须跟着时代的发展改变发展战略。
不断发展创新的企业是最牢固的。
换个角度来说，转换战略也是不得已之举。
但是转换不代表更换，所以我认为海尔转换战略的做法是正确的。
问题二：你认为海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？1.海尔的核心竞争力：高质量赢得的“名牌战略”、引进国外先进技术，以“起点高”的优势弥补“起步晚”的劣势、“用户永远是对的”、“用户就是我们的衣食父母”的服务理念和“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务理念以及“售前、售中、售后”的星级服务内容，最重要的是企业的不断创新，不断扩展自己的产品。
2.激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？首先，要有优质的产品并且价格要合理，当今社会人们的生活水平提高了，人们对产品的质量要求也提高了，对于一个高质量的产品，价格哪怕稍高一些也会为人们所接受。
其次，优质的服务，优质的服务是让顾客买下我们的产品的重要因素，态度良好的讲解，优质的售后可以让人们放心地买下产品，不会让顾客担忧买后产品若出现故障无人管理的状况，因此售后现在也成了人们选择产品品牌的重要因素。
海尔企业文化一、概述海尔集团是一家全球知名的家电创造企业，以创新驱动和用户至上的企业文化而闻名。
海尔企业文化是海尔集团长期发展的基石，旨在推动企业的持续创新和全球化发展。
二、核心价值观1. 用户至上：海尔始终将满足用户需求作为最高使命，不断提升产品品质和服务体验，为用户创造更大价值。
2. 创新驱动：海尔鼓励员工勇于创新，不断推陈出新，以应对市场竞争和技术变革，保持企业的竞争优势。
3. 团队合作：海尔倡导员工之间的合作与共赢，鼓励团队协作，共同实现个人和企业的发展目标。
三、企业使命海尔的使命是通过创新和创造，为全球用户提供高品质的家电产品和服务，提升用户生活品质。
四、企业愿景海尔的愿景是成为全球率先的家电创造企业，以创新科技和卓越品质赢得用户的信赖与认可。
五、核心竞争力1. 技术创新：海尔在家电领域拥有强大的研发实力和技术创新能力，不断推出具有竞争力的产品。
2. 全球化布局：海尔积极开辟全球市场，建立全球供应链和销售网络，实现全球化经营。
3. 用户导向：海尔通过深入了解用户需求，提供个性化的产品和服务，赢得用户的持续支持。
六、企业行为准则1. 诚信守法：海尔要求员工遵守法律法规，坚守道德底线，以诚信的态度对待客户、合作火伴和员工。
2. 尊重多样性：海尔鼓励员工尊重和包容不同的文化、背景和观点，创造一个多元化和包容性的工作环境。
3. 环境保护：海尔致力于减少对环境的影响，采取可持续发展的措施，推动绿色创造和循环经济。
七、员工发展海尔重视员工的个人发展和职业成长，提供广阔的发展空间和培训机会，鼓励员工不断学习和创新。
八、社会责任作为一家有社会责任感的企业，海尔积极参预公益事业，并致力于推动可持续发展，为社会做出贡献。
九、总结海尔企业文化以用户至上、创新驱动和团队合作为核心价值观，以技术创新、全球化布局和用户导向为核心竞争力。
海尔坚持诚信守法、尊重多样性和环境保护的企业行为准则，致力于员工发展和社会责任。
海尔企业核心竞争力的案例一、海尔企业核心竞争力的建设背景下面让我们来审视一下海尔核心竞争力的发展，在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优点：管理上的日清日高，“斜坡球止”理论张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。
也有人认为，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，使它能够获得超额利润。
海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的综合能力。
就从其竞争发展的历程看，或许后一种表述更能支撑海尔的发展。
从深层次看，这也是对海尔在技术、管理和企业文化上的综合描述。
探索海尔发展成功的轨迹，首先是其管理优势所在。
青岛海尔公司建立22年来持续发展已走出了一条适合中国环境的企业管理模式。
从84年开始的名牌战略阶段：中国冰箱第一、多元化战略阶段：中国家电第一、国际化战略阶段：美国建厂等一直到2006年的开始宣布进入全球化品牌战略阶段，通过在战略、观念、人力资源、文化、技术、质量、市场、服务的创新，塑造了海尔今天的成就，使名牌战略、多元化战略和国际化战略得到成功，并创造用户的绝对忠诚度。
在其辉煌发展过程中，海尔二十多年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系是海尔持续发展的不竭动力。
从海尔发展的历程和现状来看，其核心竞争力在产品方面，已经从单一的家电产品向多元化产品（计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房）扩展，已进入了一个多元化产业经营的格局时代。
主要经过了从寻找提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)、到充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)，再到创造未来的名星项目(生物制药等)之间的一种协调发展之路。
在此过程中，海尔不仅保持原有产品的发展，同时还加大对第二、三类型业务的投入，因为只有这样，才能从产品和技术层面上保持其核心竞争优势地位。
然而，海尔在产品多元化发展中承担了巨额损失。
海尔认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。
因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。
然而，海尔药业至今依然亏损；海尔投资的‘海尔大嫂子面馆“连锁店，目前大多数已经关门；海尔在电脑行业就栽了一个不小跟头，电脑行业是一个高科技的行业，明显与现在的海尔品牌营销运营的理念和模式不符，海尔电脑自上市以来就一直持续亏损。
海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。
可以说，海尔的多元化，把自己带入了一场迷失品牌的可怕危机当中，就像一场迷局，海尔陷入了困境。
在服务模式上海尔实现了先行与品牌操作系统，这种核心竞争能力具有一定的延伸性，影响着海尔的持续发展、发展的方向和范围。
这种延伸更多的是在面上的延伸，即与多元化经营战略相匹配的延伸。
从海尔的企业理念来看，那种“对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系”的经营哲学更多的强化了其核心竞争力。
同时，海尔将其“企业忠诚”的价值体系上升到“中国造”的位置，为其核心竞争能力的延伸架构了一个广阔的、高远的空间。
总之，海尔在核心竞争力的构建过程中，以自身的企业文化为首，大胆创新，勇于尝试多元化发展模式，以超前的服务理念赢得了自身的竞争优势，成为诸多企业学习的案例。
二、海尔核心竞争力的构成（一）品牌核心竞争力从1985年之后，海尔始终把名牌战略作为自己的基本战略之一，并且随着时间的推移和情况的变化，不断丰富和发展其中包含的内容。
海尔通过品牌外延变化：冰箱名牌——家电名牌——中国名牌——世界名牌和内涵变化：质量高——服务好——个性化——速度快的一次又一次的成功，使其从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级企业。
海尔的发展无疑是个奇迹，海尔的品牌建设之路对于所有想建立品牌战略的企业来讲都有学不完的东西，我们选择海尔，是因为海尔在二十多年的发展中摸索出提高品牌核心境争力的成功经验，并且在经济环境发生剧烈变化的条件下实现品牌核心竞争力的成功转换，对于此类经验的深入认识、总结无疑将提高我们对品牌内涵和外延的认识，从而更好的完善企业的核心竞争力都大有裨益。
纵观海尔发展史，我们可以清楚的看到海尔的核心竞争力突出的表现为制度和企业文化，而这两点的核心是创新。
这种创新实质是集体学习的能力。
１９９５年海尔创造出了OEC管理模式，在实践的成功使其获得“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，在２００１年４月２２日上海举行的“企业家活动日”上，中国企业联合会向海尔集团颁发第七届“全国企业管理现代化创新成果”证书。
海尔集团的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”获得特等奖。
以观念创新为先导、以战略创新为保障，以市场创新为目标，员工主动参与为主体的企业文化指引企业发展壮大。
海尔品牌的核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；是人的能力不是物或可以继承资产；是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势，海尔品牌的核心竞争力的培养是一个不断学习的过程，所有相关要素以不同形式参与到学习之中来，从而在很大程度上，海尔是一个学习型组织，海尔品牌也因此有了自我发展、自我完善的内机制，使品牌的生命力得以连绵不断。
（二）战略创新核心竞争力海尔今天能大步地迈向国际化之路，在于始终抓了企业核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥，战略创新是海尔核心竞争力机制之所以持续发展的主导性文化特质。
何谓“战略创新”？实质上，所谓战略创新，亦就是核心竞争力的“创新”，核心竞争力机制的创新。
这种创新必能造成企业获得超越平均利率的利润，形成可持续竞争优势。
首席执行官张瑞敏说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。
”事实正是这样，海尔核心竞争力每一步的强化，莫不是通过其实施重大的战略创新而实现的，而这一战略创新思路的萌生、创意、设计和实施、推出，都是基于某一理念的领先而实现的。
在海尔长期经营中形成的“要么不干，要干就要争第一”的“第一”理念；“创造市场”即创造一个专属于“我”（不属于“人”）的“创新”市场理念；“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念；“用户总是对的”的用户需求为“ 真理唯一标准”的理念；“高质量的产品是由高质量的人造出来的”“先造人后造产品”的理念等等。
这一系列的理念均为作为核心竞争力之理念形式————海尔追求卓越的核心价值观的具体部分，或者说是它在各个不同领域，不同环节上的具体转化形式。
以“产业报国，追求卓越”这一核心价值理念为导向的海尔核心竞争力的巨大威力发挥，使海尔的业绩一再辉煌。
（三）企业文化核心竞争力海尔以其独特的企业文化在激烈的市场竞争中赢得了可持续发展的竞争能力一一核心竞争力。
海尔的企业文化主导着海尔核心竞争力的形成和发挥。
海尔核心竞争力的形成离不开海尔文化中各个具有其特色文化的概念，如:“要么不干，要么就争第一”的“第一”理念，“创造市场”即创造一个专属于“我”的“创新”市场理念，“卖信誉而不是卖产品”的信誉第一“理念”:“用户总是对的”、以“客户需求为真理唯一标准”的理念;高质量产品是由高质量人造出来的“先选人后造产品”的理念:“精细化零缺陷”的只有一等品，没有二、三等品的“最佳产品理念”;“三工并存，动态转换”的用工制度，“计点到位，绩效联酬”的分配原则，“联合舰队的组织机构，以及大中心构筑产品平台的企业国际制度创新”等等。
这-系列的理念，仍是核心竞争力的理念形式一一追求卓越的组成部分。
海尔核心价值观、核心理念在其核心竞争力机制战略创新的主导地位，形成了三个层次:产业报国、追求卓越一一这一核心价值观同核心企业竞争力是等价的，这是第一层次，在核心价值观理念主导下的第二层次便是“第一即“唯一”的理念、“创造”市场理念等等，这是总价值观理念体系的子项;而由体现着核心价值观的各子项理念，表现为作为核心竞争力发散终端的末稍竞争力，这是第三层次。
（四）服务核心竞争力综观海尔20多年的服务发展史，无论是对内“找茬”也好、对外“找乐”也罢，都源自“真诚到永远”的那份真诚。
海尔服务的规定之细甚至已经达到了怎么敲用户的门，管理之细从服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约、动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执行。
它的背后则是一套庞大而高效的信息化组织保障，有管理学家称之为“闭环式服务体系”。
服务是海尔的产品质量监测器。
海尔每台产品的重要零部件上都有各自身份证一样不同的喷码，服务中一旦发现质量问题立刻可以“一追到底”，详细的售后征求意见能及时把用户对质量的投诉传递到设计、生产环节等。
服务是海尔的市场需求感应器。
在海尔科研部门墙上始终贴着这样一句话：“用户的难题就是海尔的课题”。
这实际上是海尔研发一直在贯彻“从群众中来，到群众中去”的写照。
而“从群众中来”靠的正是海尔庞大的市场服务体系，是其服务介入产前环节的秘笈。
在海尔服务人员眼里，抱怨的背后是需求，通过信息化筛选出的数据足可以物化出最受欢迎的产品。
因此，海尔人当然会理所当然地给最终催生出成产品的抱怨人“发奖金”。
服务是海尔的人际情感交换器。
再回到开头的那个“替居民看孩子”的故事，海尔的服务站不会势利到只为用户看孩子，因为只要创造了感动，今天的求助者就会变成明天的潜在用户。
海尔服务最基层创新的小智慧其实也藏着朴素的大道理。
因此，诟病海尔最终会被庞大的服务成本拖跨的人不会明白，服务其实也在赚，它赚取的是企业的未来。
服务是海尔的品牌传播助推器。
通过优秀的服务，卖一件产品可以感动一家人甚至足可以形成邻里间的民间舆论场，持续提升服务水平其实正是努力做大做强舆论引导力，品牌会因此而声名远扬，并逐渐赋有传奇色彩，客户口中的传奇故事又为公司设立了新的服务标准、用不断创新的服务创造顾客忠诚度、最终将获得令人望尘莫及的竞争优势。
海尔核心竞争力对其他家电企业的启示海尔的成功得益于其对企业核心竞争能力的正确理解。
核心竞争力对于海尔来说即不是指单纯的技术、人才、资金，也不是指暂时拥有的市场份额的优势，而是指企业能抓住市场需求，不断创新，最终能够获得用户对企业的忠诚度。
目前虽然各个企业的发展方向不同，但要达到自己的目标或者至少要生存，就一定要提升企业的核心竞争力，当然每个企业的关注点会有所不同。
但海尔的成功给了其它家电企业一个很好的启示：(一) 增强企业技术创新能力, 大力开发核心产品１、加快技术创新，加大技术创新资金的投入。
权威机构的统计显示，国际上家电行业的研究和开发密度一般在6％－7％之间，但是国内家用电器行业的研究和开发密度大约只是人家的一半，海尔的研发比例达到了3.8％，康佳只有2.17％。
家电巨头尚且如此，其它中小型家电企业的低层次研发水平就可想而知。
从资金的投入来看，国内家电企业的年销售额一般是10亿美元，用于技术创新和产品研发的资金大约是3％左右；而外资企业的年销售额在百亿美元以上，其用于研发的资金投入大约是5％。
