岗位KPI设计七步法

岗位职责kpi作为公司的文案专家，我非常了解岗位职责KPI的重要性。

在本文中，我将详细介绍岗位职责KPI的概念、设置方法以及如何评估和管理KPI。

一、岗位职责KPI的定义岗位职责KPI，即关键绩效指标(Key Performance Indicators)，是用于衡量员工在特定岗位上所完成工作的效果和质量的指标。

它能够帮助公司评估员工的工作绩效，同时也为员工提供了明确的目标和任务。

二、岗位职责KPI的设置方法1.明确职责和目标：首先，制定岗位职责KPI需要明确员工在特定岗位上的职责和目标。

这可以通过与员工进行沟通和了解其工作内容来实现。

2.确定关键指标：根据岗位职责和目标，确定关键绩效指标。

这些指标应该与员工工作内容相关，并且能够量化或者以具体的方式进行评估。

3.设定目标和时间表：为每个关键指标设定合理的目标，并根据实际情况设定时间表。

目标应该具体可衡量，同时也要考虑员工的能力和资源情况。

4.制定绩效评估标准：为每个关键指标制定具体的绩效评估标准，以便能够客观地评估员工的工作绩效。

评估标准应该能够全面地反映员工的工作情况，同时也要简洁明了。

三、评估和管理岗位职责KPI1.定期审查和更新KPI：公司应定期审查和更新岗位职责KPI，以确保其与公司的战略目标保持一致，并且能够适应市场环境的变化。

2.提供必要的支持和资源：公司应该为员工提供必要的支持和资源，以帮助他们完成KPI。

这包括培训、信息和工具等方面的支持。

3.定期反馈和指导：公司应定期与员工进行反馈和指导，帮助他们理解自己的工作表现，并提供改进的建议。

这有助于激励员工，并帮助他们实现KPI。

4.奖惩机制：公司可以根据员工的KPI表现来制定相应的奖惩机制。

这有助于激励员工积极完成KPI，并对不达标的员工进行及时的纠正和调整。

总结：岗位职责KPI是评估员工工作绩效的重要依据，也是指导员工工作的重要工具。

通过合理的设定和管理，可以帮助公司提高绩效，同时也能够激励和引导员工完成工作目标。

两法七步建立KPI体系智识虫：流程绩效通常从时间、数量、质量、成本、风险控制等五个维度来衡量。

关键业绩指标（KPI）体系建立的难点是缺乏一套系统的框架。

KPI不像BSC，BSC有一个框架，即财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，而KPI则没有。

KPI体系建立的两种方法：功能分析法（也称为职责分析法，FAST）和流程分析法（PAST）。

1、FAST:功能分析法功能分析法，也称为职责分析法，主要是从公司的战略目标开始，通过识别跟关键成功因素相关的部门职责，寻找到跟关键成功因素有逻辑关系的部门职责，由部门职责作进一步的分解到各岗位，然后再提炼KPI的一种方法。

功能分析法的原则是：公司和部门之间以及部门和岗位之间（或者上下级）之间必能回答为什么这样做“why”和如何去做“how”的问题；下一层级的KPI必须是达成上一层级KPI的必要条件，下一层级KPI必须是达成上一层级KPI的充分条件。

功能分析法可以用鱼骨图来分解。

所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的一种管理工具。

在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图形。

运用鱼骨图对KPI进行分解时，要明确几个问题：1）每个维度的内容；2）怎样保证这些维度的目标能够实现；3）每个维度目标实现的关键点是什么；4）维度目标实现的标准，到这一步可以提炼KPI了。

2、PAST:流程分析法流程分析法，主要是首先明确公司的战略目标和价值链业务流程，然后通过价值树模型寻找那些能够驱动公司战略目标的关键流程，再分别由战略目标和关键流程推导出相对应的绩效指标，由战略目标和流程推导出来的KPI根据需要有些放在公司层面考核，有些放在部门层面考核。

流程绩效通常从时间（衡量流程运行的速度）、数量（从数量上来衡量流程运行的成果）、质量（在质量上来衡量流程运行的成果）、成本（衡量流程执行的成本控制情况，它主要直接驱动财务指标）、风险控制（关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害）等五个维度来衡量，用这种方法来确定关键流程绩效指标，并用定量或定性的指标确定下来，最后完成KPI指标体系。

任职资格体系设计“七步法”-管理资料一、首先对工作进行梳理，工作分析的目的在于为职业资格体系的建立奠定基础，便于进行人才发展策略的制订，任职资格体系设计“七步法”。

依据工作分析，依据稀缺性和重要性两个维度将人才分为四类，同时根据在四个维度上所需人才的数量制订了不同的人才发展策略。

对既稀缺又重要，但是公司所需人才数量及工作量少的人才采用了借助于外部力量，将工作外包，公司不培养这类人才。

例如：律师、预算工程师等；对既重要、又稀缺，同时需要量大的人才，如研发、管理等公司采用重点内部培养，引进外部为辅的人才策略；对不重要，不稀缺，企业所需数量少的人才采用从外部招聘，内部不培养的策略，如：环保管理员、计量管理员、安全管理员等等人才策略。

二、依据人才培养策略及在工作梳理分析的基础上建立了分类、分层的职业资格体系。

根据职业特点建立了管理类、营销类、研发类、机电类、工艺类、质量管理类、化验类、采购类、人力资源类、财务类等专业及技术资格类别。

依据人才成长规律及公司的发展战略，公司将研发、工艺类设计了5个层级，依次是初级工程师、助理工程师、工程师、高级工程师、专家。

人力资源类分为4个层级，其余的分为3个层级，管理资料《任职资格体系设计“七步法”》(https://www.)。

三、建立了任职资格开发小组，并对开发小组进行任职资格角色培训。

对任职资格角色分别从所需知识、业务技能、经营成果、基本素质几个方面对各类及各层人员进行角色定义。

四、依据任职资格角色定义，进行封闭开发任职资格标准。

成立任职资格开发小组，组织各类专业人员依据任职资格标准进行开发，开发就是依据角色定义，详细描述各类各层人员的知识、技能等标准。

五、依据任职资格标准开发测评标准测评标准的开发在于明确界定人员在知识、技能、素质方面的测评标准，重点在于找到确定知识测评大纲、技能测评各层人员技能区分点、素质测评方法等。

六、开发任职资格应用体系任职资格的应用体系包括：人员的培训课程、职业发展通道、与公司薪酬体系对接、人自资格测评手册、管理制度、管理表格等文件。

KPI设计步骤及原则
1、关键业绩指标的设计
(1)识别关键业绩指标：通过管理流程及业务流程分析，确定工作结果和核心行为；确定关键业绩指标，将部门关键业绩指标，将部门关键业绩指标进行分解，得到岗位关键业绩指标。

(2)设计考核评价标准：确定各个指标形式；确定各个指标的评价标准；确定绩效考核者和信息提供者。

(3)判断指标可操作性：判断评价标准是否有效；判断信息能否准确获取；判断绩效考核导向是否正确，是否会引起工作质量降低倾向。

2、关键业绩指标应遵循SMART原则
(1)明确的（Specific），绩效考核指标应是具体的、明确的而不是抽象的。

(2)可衡量的（Measurable），绩效指标是数量化或者行为化的，前者应该可以明确定义和衡量；或者可以准确描述，关键控制点行为特征应该能够清晰表达。

(3)可获得的（Attainable），绩效考核数据信息可以有效获得；如果考核者无法获得绩效考核数据信息，或者获取考核数据信息要花费很大的成本，那么这样的考核指标也不具备可操作性。

(4)相关的（Relevant），绩效考核结果应该与被考核者的行为或结果，也就是说被考核者可以决定或者影响着绩效考核指标的达成。

(5)有时限的（Time-bound），绩效考核是一段时间内工作的绩效，如果工作目标没有确定的时间期限，那就不具有可操作性；要尽量避免使用“尽快”“较快”等模糊的时间概念，而应给出清晰的时间限制。

如何制定具体岗位的KPI如何制定具体岗位的KPI绩效管理能真正落实的关键，是如何制定具体岗位的KPI，在这个环节有相当多的细节需要注意。

下面以具体的业务部门岗位KPI制定为例。

（1）指标分解根据业务部门的关键绩效指标自上而下进行指标分解到人，如图4-32所示。

图4-32 业绩指标分解示意图（2）分解和确定目标的流程分解和确定目标本就是一个互动的过程，既然是互动，就必然有质询和讨论。

这个流程虽然简单，其必要性却不言而喻，我们可以根据业绩指标的分解，来看一看具体流程中的关键点，如图4-33所示。

图4-33 业绩指标分解及确定目标流程在上述流程中，对于关键假设的讨论达成一致，是整个流程的核心。

因为不论基于任何理由，没有经过讨论，后期很可能产生不必要的矛盾；而如果不能达成一致，发约人和受约人的方向不同，合力必然减小，最后的业绩合同即使签署了，也基本不太可能达成最终目标。

因此，和相关的领导、工作人员讨论是一个重要步骤。

不仅如此，反在讨论中发现问题是不够的，必须在讨论中提出解决问题的方案，这才是达成一致的关键。

（3）绩效指标沟通讨论会在讨论和达成一致的过程中，会议的形式是比较适合的形式。

在绩效指标沟通讨论会议中，通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标，是会议的根本目的。

因此，在计划和组织该类型会议时，需要积极地引导。

我们以会议流程为例详细说明，如图4-34所示。

图4-34 会议流程如果我们在讨论中发现某一些指标并未层层分解，那么该怎么处理呢？必须层层分解，我们要列出这些指标，并且找到或者制定出涉及的流程和工作，寻找相关的部门来承担该指标。

一般情况下，未能层层分解的指标都是非业务指标，所以寻找相关的部门一般都是相关的职能部门，这是一个处理经验的问题。

比如，一个指标牵涉多个部门，但是责任划分并不清楚，又该如何处理呢？我们可以通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任，这样就清楚了。

（4）KPI指标分解的原则在具体沟通中，讨论如何具体分解KPI到部门、到个人，有3个实操性的原则需要注意，如图4-35所示。

简述关键绩效指标的设计方法
关键绩效指标（KPI）是衡量员工绩效表现的基础，其设计方法通常包括以
下步骤：
1. 明确公司战略目标：首先需要清晰理解公司的长期目标和战略，以及如何将这些战略目标与员工的日常工作和绩效关联起来。

2. 分解目标：将公司层面的战略目标分解为部门或团队的具体目标，然后再将它们分解到每个员工的个人绩效指标上。

3. 确定关键绩效领域：对于每一个职位，都需要确定几个最关键的绩效领域，如销售额、生产效率、客户满意度等。

4. 设定权重：根据每个绩效领域的重要程度，为它们设定合理的权重，以便在综合评估时进行权重调整。

5. 制定具体指标：针对每个关键绩效领域，都需要制定具体、可衡量的指标。

这些指标应当是明确的、可操作的，且能够反映该职位的关键职责。

6. 制定行动计划：为了实现关键绩效指标，需要制定相应的行动计划或策略，为员工提供明确的行动指导。

7. 反馈与调整：定期进行绩效反馈，根据实际执行情况对关键绩效指标和行动计划进行适时调整，以保证绩效目标的合理性和可行性。

以上信息仅供参考，如有需要，建议您咨询专业律师。

如何制定成功的员工绩效评估计划的7个步骤制定一个成功的员工绩效评估计划对于组织来说是至关重要的。

绩效评估计划可以帮助组织在选择、提升和奖励员工方面做出明智的决策。

然而，制定一个高效的评估计划并不是一项简单的任务。

以下是制定成功的员工绩效评估计划的七个步骤。

1.明确绩效目标和标准在制定员工绩效评估计划之前，组织应该首先明确绩效目标和标准。

这些目标和标准应该与组织的战略目标和价值观相一致，并且需要可衡量和可实现。

2.制定绩效指标一个成功的员工绩效评估计划需要明确的绩效指标。

绩效指标应该与员工的工作职责和预期结果相匹配。

具体的绩效指标有助于员工了解他们的工作表现如何被评估，并且提供了一种客观的评估方式。

3.建立评估工具和流程制定一个成功的员工绩效评估计划还需要建立评估工具和流程。

评估工具可以包括员工自评、直属领导评估和同事评估等。

评估流程应该是透明、公正和全面的，并且应该定期进行以确保持续的评估和反馈。

4.培训评估人员评估人员是绩效评估计划的关键因素之一。

他们需要具备评估技巧和知识，以便能够准确地评估员工的绩效。

因此，组织应该为评估人员提供相应的培训，以确保他们能够正确地执行评估工作。

5.设定绩效目标和奖励机制绩效评估计划不仅仅是评估员工的工作表现，还应该设定绩效目标和奖励机制。

设定绩效目标可以激励员工更加努力地工作，而奖励机制则可以鼓励员工继续为组织做出卓越表现。

这些目标和机制应该与组织的战略目标和价值观相一致。

6.提供及时和有效的反馈提供及时和有效的反馈对于一个成功的员工绩效评估计划来说是至关重要的。

员工需要知道他们的工作表现如何，以便能够做出必要的改进。

因此，评估人员应该提供具体和有建设性的反馈，帮助员工了解他们的优点和不足之处。

7.持续监督和改进一个成功的员工绩效评估计划应该是持续监督和改进的过程。

组织应该定期审查和评估计划的有效性，并根据需要进行相应的改进。

这样可以确保绩效评估计划始终保持与组织目标的一致性，并且能够满足不断变化的业务需求。