【深阅读】包政：误读华为多少年？（至少阅读十遍）
2013-12-17点击这里关注我→管理智慧
如今财经界，言必华为，言必小米。显然，华为、小米已经被社会舆论炒得滚烫，而任正非、雷军两个领军人物也一举打破多年的沉寂，高调出现在国内外媒体与公众面前。他们的一言一行都成为社会关注的热点。
学习力常常意味着发展力，而对于学习渴望向来高涨的企业人来说，对他们的关注更是趋之若鹜。当他们的言行已经和传播有关，我们会更多地捕捉到其在未来的信息动向。这本无可厚非，但是回归到学习的本意，我们是否会陷入盲目与冲动？
无论是对于满怀着创业与履职冲动的新人，还是饱经沧桑对未来依然怀有梦想的企业同侪，复盘成功企业成长路程和关键节点的真相，也许更有借鉴价值。
比如：任正非创建华为时年43岁，而雷军创建小米也时年40岁，不约而同的人到中年“一枝花”，只是一个有趣的巧合吗？
当历史学家纷纷点评历史时，谁来点评那些历史学家？
解开背后的真相，撩开概念的浮云，还原光环下的真实，把历史从演讲家的口中拯救出来，给学习者提供准确的参照，你会在这里找到答案。
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包政解密华为的逻辑
包政先生（口述）
就像一个人的成功一样，华为作为一家企业的成功密码，也不是显而易见的。这一点甚至不取决于当事人，更不取决于参与为华为咨询的人。取决于什么？——你的学理能不能解读华为。
一、语言总是苍白的
成功之道一定隐藏在表层的思想后面，而你的学理便是寻道之杖。
可以这么说，中国的企业管理学家中还没有大师级的人物出现。
因此我们只能这样谨慎地认为，所有点评华为的行为，都不能当作是件正式的事情，而只能当做是一种消遣，一种仁者见仁智者见智的说法而已，而不是事情本身。
所以圣人述而不著，是一种敬畏的态度，他会“三省吾身”：
（1）事情真的，它的真的本质我把握了吗？
（2）我把握住了，而我所运用的语言、我处心积虑的遣词造句，又真的能
表达我内心感受到的真相了吗？
（3）我所用的语言传递出了我感受到的真相，但是听者真的能感知到我所
知道的东西吗？
因为在事实面前，语言总是苍白的。
所以我想，还是要有些人出来，对他们的点评华为做一个不同角度的“再点评”。
也许这样会更有意义。
你会发现，更多的点评者只是在阐述自己的境界而已，而不是陈述华为本身的真相。这就离我们学习的目的相去甚远。
为什么说所有的历史都是当代史？因为历史学家著书讲述，从来都是在讲当下对现实的感悟，而不是在讲述历史本身。论述者的铺排过程最终都是为了推向自己的观点，而不是让后人记取的历史。这就不难理解人类为什么总是容易遗忘了。
一个弥补建议是，当我们在点评一个事实时，一定要做一个三部曲：
首先要回答：是什么？
其次就这个事实本身做一个评价：怎么样？
最后谈给我们带来的启示：怎么办？
二、如果凡人能成功
就华为的事实本身，我们首先要回到华为成功的逻辑本身，事实到底是什么？
目前为止，我还真没有看到合乎事实逻辑的“事实”，学者们都是在猜。也就
是说在猜他们成功的原因应当是什么。
中国至今为止只有历史小说家、财经小说家，包括我在内，还没有出现基于中国实践真正的历史学家、管理学家，……不用说在这个基础上，形成的管理思想家。这是我们无法真正学习到企业成功之道的原因。
我们所知道的只有传说，学习到的是这种传说带来的启示。
所以从哲学的意义上来说，一个人的成功和一个企业的成功都是简单的。远不是人们想象的那样复杂。
因为上帝创造人的大脑本身，就是超自然的，是简单的。不相信可以看科学的证明；
还不相信，就去看计算机的门电路，结构真的很简单，就是0和1，开和关。
那么，任正非到底做对了什么？华为到底做对了什么？我们也应当从简单来把握他的事实。
任正非从南邮出来以后，抱有一个重要愿望：实现自我。由此开始走上了华为的创业之路。那年他43岁。
如果华为不成功，他是一事无成。由此我们不难推想他当时的心理：不成功，便一事无成。这本身就是熊彼德所说的企业家精神。
摆在他面前的，有很多选择：做商人赚钱，搞房地产赚钱，可任正非没有这样做。他选择了自认为值得他拼命做的事，那就是通讯业。
后来总是有人问任正非：你当年怎么会选择通讯业呢？他也总是回答说，早知道这行业越干越难，我就不会进来了。
后来渐渐自己想通了。国家搞四个现代化，肯定是通讯先行，而自己一定可以借助这个力量。因为我不比别人差，我又如此拼命，怎么会不行呢？没道理呀。
所以后来人们总是这样评价说，任正非是凭着对通讯业的无知进来的。
世上有很多人，走对了；也有很多人，走错了。只是我们这个社会，记不住倒下的人，总相信走对者一定有他高瞻远瞩的战略。其实任正非和普通人，并没有太大的区别。他后来发展出来的高端思维与才干，和他经营的事业，接触到的人、接触到的事有关，甚至和遇到的困难有关。
所谓事业造就人，人造就事业。
如果一定说些不同，那就是他能够博览群书，能够从任何谈话当中，吸收别人的知识和经验，所以他才能一直跟得上自己的事业发展的步伐。
他根本没有时间和人闲扯，他会有计划地去选书读，有计划地和人交流。他没有时间和人吃喝，他几乎从不喝酒，也从不抽烟，也不见他坐下来喝茶。他一直处在学习思考、求生存状态。也所以，他一直有着超乎寻常的对现实的担忧、对未来辉煌的向往，急迫感与成就感交织，被时不我待的使命感驱使着前行，放下名利，专心于自己的事。
正是这些使得任正非这样一个普通人物，能够做成一个伟大的事业。所以原来和他一起同事过的南邮的人，对任正非干成华为这样伟大的事业，感到非常吃惊。这种吃惊不是任正非早年显示出了这种能力，而恰恰是因为他压根就没有显示过这种才能，也没有人相信他有这种才能，以至于揣猜他身后是否有高人相助。
也许正是因为这种“普通”，43岁开始创业的任正非非常务实，他直奔主题，真奔目的。他要找到一种状态，一种目标，以及如何达到这种状态和目标的方法。
这就是德鲁克所讲的目标导向，目标是最高的，成就就是最好的。他要以此来证
明自己是好样的、最棒的。除此之外，其他都可以放下，都可以让步，连利和名都可以放下。任正非由此变得强大了。
他也会由此内生一种精神的感召力，我们把这个叫做道德垂范。至少是在勤政上的垂范。也就是古人常所说的言教不如身教、己所不欲勿施于人。
如果当今中国的企业家有谁像任正非这样勤奋，这样一往无前，不达到目的不罢休，我相信他们都可以做到在各自领域中出类拔萃。
任正非到底能不能学？
西蒙讲了一个很重要的观点：基督教义和管理一样，简单。但是究竟有多少人得道升天了？
人们挡不住各种诱惑，在大事小事上，都会背离了这种原则。你所要求的你做不到，何以让别人做到呢？
华为只有一个人做过两次癌症手术。这让我想起了第一代丰田创造者，丰田佐吉，59岁去世；第二代丰田创造者，丰田喜一郎，61岁去世。
所以，华为如何唤不起全体受过良好教育的员工的良知呢？当我们去迷信别人的工具、管理方法时，我们真的要想一想。
所以说成功是简单的，不是复杂的。我们总可以找到解决问题的办法，关键是你专注这事，能够做到这样废寝忘食地投入工作，足以感召周边有智慧有想法的人心悦诚服地追随你。
任正非能，他也能够找到生存的法则，穷尽方法，不遗余力；跟随他的人也是如此。你想这么一群不是很笨的人走到一起，怎么可能找不到出路呢？哪怕是误打误撞，也会撞到一条出路呀。
对于任正非来说，活下来不是一个难事。我们把这个叫做“艰苦创业”。比如我们为见一个客户，在宾馆开个房间。见面结束了，再去住招待所。就是一张纸，也是正过来反过来用。可以这么说，如果任正非进军房地产，他照样能活下来；如果他经营大米烧饼店，也能。
说难听些，一个人把面子也放下了，他就战无不胜了。个人生存不是一件难事，就在于艰苦创出一番事业来。
三、如果是一群人
时间到了1995年。任正非发现，公司中的很多人他不认识了。何以把这种艰苦奋斗的方法，让更多的人感召得到？他做不到了。所以任正非内心非常清楚，干部是关键因素。事业能不能扎根，就在于你能不能带出一支队伍来。
任正非并非什么人都不见，什么人都漠视，他要把他眼皮底下的干部盯紧了。他每天盯着，吩咐他们做什么事情，教他们怎么做，检查他们怎么做，做的结果如何。
这样的做法，一直持续到2003年，甚至更久，他从来就没有放松过。我们中国人叫传帮带。单兵教练，一个一个的练。
更重要的是，他不仅要看你的行为，还要看你的动机。后来这发展为华为最独特的东西，就是华为的价值观评价体系。
任正非在处理人和事时，不会只是因为业绩好就去奖励你；有才能，还要看你的用心，你的品格；不会因为你的业绩不行了，没完成，就下放你。关键是看你的公司立场、你的事业立场、你的价值立场。
他在这一点是非常明白的。江山社稷，与“朕”是有区别的。我可以在情感上容忍你；但你的思想行为不符合公司立场、标准，我必须批评指正，直至把你教育过来。
任正非对人有极强的洞察力，听其言，观其行，绝不放过蛛丝马迹。他的大量工作，就放在关注他直接管理的副总上。
如果中国企业老板，20年如一日地去关注自己的团队成长，我相信，任何一个企业，都会成为大企业。
而且一定是公司立场的要求，事业的要求，岗位职责的要求，不是我任正非的好恶。
这让他过于劳累。他心里非常清楚，当公司发展到1000多人，规模达到十几个亿时，他必须把重心放在干部建设管理和“传帮带”上。他根本无暇其他事情，只有全力以赴。没有任何业余时间，哪怕是半夜想起来，也会立即起来打电话，一直传达贯彻到底，常常打到凌晨再休息一会儿。
如果你一定要说有科学管理的话，这就是科学管理吧。没有比这更重要的了。
四、如果华为能做到
即便这样不分昼夜地做，任正非依然感到不尽人意。常常是按下葫芦，浮起瓢，摆不平。就像一个家里的家长一样，一群兄弟姐妹，给他（她）多，就会给他（她）少。利益成果，怎么去分配呢？
当任正非认识到这点，便产生了制定规则、让规则来分钱的想法。这和上帝干的是一样的事。我不再分钱了，做顶层设计了。
这和第一次创业不一样了。他在思考，自己身体力行外，能不能让下一层管理者也变成道德垂范者？
这显然是不现实的。中国几十年学雷锋，号称有成千上万的“活雷锋”，可能吗？我们不能把希望寄托在这个美好的假设上面。
他十分清楚：就是累死我，也不可能让这些人都像我任正非一样。他必须要制订组织规则了。这个时候，他才强调不要相信人了，要相信制度规则了。
1995年以后任正非全力要做的事，就是努力去建立规则，而且是成体系地建立规则。
接下来的问题是，你怎么去确定一个人干得好不好？在这么大一个分工体系当中，怎么去正确评价一个人的贡献和价值呢？
可以有一种选择，就是借助于市场法则，评价人的贡献。这就是中国经济学家创造的分层承包制。直至今天，华为人都知道，这种方式持续不了几年，因为它是以利益的给予作为激励杠杆的。
凡是利益金钱激励，一定是符合效应递减原则的。不具可持续发展性。
华为非常英明，它压根就没有走这条路。那么就只剩下一条路可走——管理。
这就是最初通过人大教授帮他们建立的评价体系。这其实没有什么神秘的。你们看看朗讯怎么做的，就知道了，它叫做绩效管理循环。从本质上它不是一个评价，而是一个传帮带体系。
整个流程是：帮助你制定计划；监督执行情况；在这个过程中提供帮助；检查结果；查找问题原因；制定完善计划……以此循环往复。和日本企业做的也没有什么区别。
我这里想强调的是，这套体系，他们是怎么做到的，这才是我们向华为学习的！要知道，工具和方法到处都是，但是华为做到了。
这就是华为从军队当中学到的，干脆拿出一部分人来，其工作任务就是检查。
它叫做司级人力资源管理委员会，也就是当年毛泽东在“三湾改编”当中提到的，把支部建到连上。人力资源管理委员会一直安排到基层，管的就是人，经理就是管事，财务管的是钱。
任正非有着清醒的管理意识。既然这个事是重要的，我必须配置资源干好这个事，垂直管理，从集团机关一直到基层。
如果这样还评价不出来，那人力资源的投放就是浪费，要求你无论如何也要帮我找到办法，把人力贡献的价值给评估出来，包括长期的和短期的。即便不能评价得很量化、很科学，但我也能把人给整直了。因为总有人在看，总有人在评。员工做得对还是不对，只要有人在议论这事，还是专职的，就没有管不住的人。
这就是他们从最初发展出来的两套评价体系，一套是人大一帮教授帮助他们建立的工作评价体系，还有一套是他们自己发展出来的所谓价值观、立场、思想评价系统。
华为的价值观评价体系不是抽象的，你的立场对不对，你有没有公司立场、组织原则，可以展开公开批评，谁也没有退路。作为人力资源管理者，你没有选择，你就是吃这碗饭的。而且老板带头公开批评。如曾经有一个管理者向下级部门推荐熟人，任正非公开骂人，直骂得那人抬不起头来。
五、如果你一定要走向未来
接下来，是我们到底用什么统一的原则要求人的问题。
像德鲁克说的，所有人的意志、行为都必须指向一个结果。每一个部门也应该有这种指向：技术研发的方向、生产的方向、人力资源管理方向……乃至老板内心中有却还没有表达出来的方向。所以他说我们要有一个基本法，统一大家的意志。
后来任正非很谦虚地说，人大的教授很厉害，帮我们统一了观点。其实我们自己应该最清楚，就是帮助老板完成了思考，并把他内心的感受呼唤出来、表达出来而已，我们把这叫做公司内在的知识黏着。然后再经过大讨论，几易其稿，将使命完成了。
接下来，从华为的发展逻辑来推，必然会呼唤下一个事情，那就是每个职务的存在价值到底是什么？过去我们都是以专业化的方式划分，就是打补丁，某项工作忙不过来再分一个人过来干，从来就没有梳理过他们的职位配置。有了《华为基本法》做基础，有了指向，有了统一性，那我们对每一个分工就要条理化，于是华为就有了第三方职务评价系统。
关于每个职务的内容性质、要求、责权分配，世界知名的hays公司携上百年的企业管理经验，以咨询的方式适时切入，从而使得华为建立了指向未来发展的职务评价体系。
所以说，一路走过来看，整个华为的管理，主题就是人的管理。直到今天，任老板自己说他整个生产三要素主要力量不是资本，不是土地，而是人。而人力资源管理最重要的体系、公正的基础，就是建立在职务评价体系上，也就是建立在价值评价、公正评价人方面。
如果没有hays公司帮助建立的职务评价体系，就只能按级别来分配，按绩效拿奖金，这正是很多中国公司目前无法摆脱的一个困境。
综上所述，职务评价系统、资格评价系统、文化价值观评价系统和工作评价系统，华为在整个制度建设当中，四个体系的确立是一步步推出来的，也是彼此关联的。比如工作评价体系和职务评价体系是什么关系？职务是分工，工作是任务，你在组织中的定位有了，责任边界有了，工作性质有了，但是你到底执行什么任务？如果没有上司的传帮带、没有绩效管理循环、没有经验传授，你同样不能够做对。这样华为就解决了目前很多公司没有解决的问题，就是让更多的没有资产作为合法性来源的、没有品性作为合法性来源的广大干部有了行使权力的基础，这就是制度维系。
你需要做什么？做到什么程度？做到什么程度有什么奖励，这是一种“约束”。
而我们很多公司谈的太多的是激励，谈的太少的是约束。你提不出这样制度化的要求，就只有靠物质和精神激励，最终的结果就是和稀泥。这正是我们的企业家和政治家所欠缺的。
其实一个企业的基本原理，hays一百多年前就已经发现了，对体力劳动者管理方式，标准如何设？偏差在哪里容易发生？如何纠正？我们缺了这一课，所以当知识劳动成为主体的时候，我们依然不知道如何做。
是hays的帮助，让华为这个以知识劳动者为主体的职务标准特征给外化了
出来，而这才是华为秘而不宣的成败关键！当然这也是他们用代价换来的东西。
所以从这个过程中走出来，华为的成长就立足在公平分配的基础上，而不是高工资的基础上。
沿着这个逻辑，每一个跨部门间的每一件事情的合作，同样借助于IBM公司的经验数据库建立起来，这种合作不再依靠会议，不再依靠行政权力，而是依靠经验数据系统和专家知识系统。
一件事情、一个活动如何做，输入输出，该怎么做、会有什么结果等，都会被刻划出来，真正的无缝对接。含2000多个活动的标准分解、流程，华为经历
3年搞出来的IPD复制，这也是很多企业没有懂的事情。
至此，华为走向未来已经没有悬念了。华为真正实现了从老总权威驱动到制度驱动的升级。
沿着这个逻辑，我们是否摸到了华为的真相？（完）
华为公司战略分析报告 作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
目录 一、公司简介 (4) 二、企业使命 (4) 三、企业外部环境分析 (5) （一）宏观环境分析——PESTL (5) 1、政治环境 (5) 2、经济环境 (5) 3、社会文化环境 (6) 4、科技环境 (6) 5、环保因素 (6) 6、法律环境 (6) （二）微观环境分析 (6) 1、产业的寿命周期 (6) 2、行业分析——波特五力模型 (7) 四、企业内部环境分析 (8) (一)企业资源分析 (8) 1、人力资源分析 (8) 2、物力资源分析 (9) 3、财力资源分析 (10) 4、技术资源分析 (11) 5、信息资源分析 (13) 五、综合分析——SWOT分析 (13) 1、S—优势 (13) 2、W—劣势 (14) 3、O-机会 (14) 4、T-威胁 (14) 六、公司战略建议 (15) 1、公司层战略——多业务优势战略 (15) 2、业务层战略——差别化战略 (15) 3、产品战略——开发新产品战略 (15) 4、人力资源战略——研发销售股权战略 (16) 七、参考文献 (16)
摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略
华为狼性文化-解密华为企业文化
《华为狼性文化——解密华为企业文化》 主讲：王博老师 ——王老师15年在华为的亲历其中企业战略转型和文化变革 课程背景： 1997年初，我加入华为公司，当年华为的销售额为41亿元，但是当我2011年底离开华为公司的时候，华为的销售额是2039亿元，15年的时间增长了差不多50倍，华为公司已经从一个民营小公司快速成长为通信行业的跨国巨头。 市场上介绍华为成功经验的书刊很多，角度不同，结论不同，但基本上都属于雾里看花，或者以偏概全；讲故事的多，分析原因的少。 华为公司的发展也不是一帆风顺，在讲师工作的15年中，华为至少经历了3次大的危机，但是每一次华为都能成功摆脱困境，原因在哪里？当机会到来的时候，为什么华为公司总能抓住机会，越做越强，原因在哪里？ 课程收获： ?理解华为文化 ?分享学习华为市场成功之道 ?分享学习华为是如何未雨绸缪的 ?了解华为是如何摆脱困境的 ?了解华为的人力资源特色 ?了解华为的管理特色 ?分享学习《华为基本法》 授课形式： ?以举例、研讨为主、全方面解密华为，让学员深刻理解华为的成功之道 ?讨论分析占40%，课堂讲解占40%，问题解答占20%。 课程对象： 企业中高层管理者，例如集团公司总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监、大区经理及其他对华为企业文化感兴趣的中高管。 培训时间：1天 (6小时) 培训大纲： 第一讲：华为的精神与华为文化 1.什么是华为奇迹 2.全面解读华为愿景、使命 3.全面剖析华为核心价值观 a)华为核心价值观的形成与变迁 b)全面解读华为核心价值观 4.华为如何看待过去的成功 第二讲华为企业文化融入市场战略 1.华为如何做市场战略分析 2.华为如何把握市场机会点
华为公司战略分析报告文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
华为公司战略分析报告作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
目录
摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 一、公司简介
华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。 促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引 1引自华为2014年年度报表
一、发展历程 1988 创立于中国深圳。 1989 自主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。 1995 成立知识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。1996 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。 1997 推出GSM设备。 1998 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。 1999 成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。 2000 合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。 2001 10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用。 2002 尽管2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50％，华为的国际销售额还是增长了68％，从2001年的3.28亿美元上升到2002年的5.52亿美元。 2003 Cisco Systems指控华为侵犯部分Cisco技术专利；但是，Cisco最终撤回了诉状，双方解决了所有的专利纠纷，并承认华为没有侵权行为。 2004 与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。 2005 与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。根据该协议及初期达成的谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品。 2006 5月8日，华为推出了新企业标识。新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、和谐的核心价值观二、公司战略及其合理性 （一）华为3G路线图：三大标准一个都不落 1. 5000万CDMA终端：新品连连占领市场 从２００５年第一台ＣＤＭＡ手机Ｃ２１８在全球正式销售至今，其ＣＤＭＡ手机全球发货量正式突破５０００万部。日前，以第一款ＥＶＤＯ手机Ｃ７６００为代表的华为Ｔｏｕｃｈ系列的正式推出，已经显示了华为终端将在未来集中发力高端互联网手机以及移动宽带和融合终端，全线布局Ｃ网终端。 在华为看来，停止成长，就意味死亡，因此，新品不多，创新不止，使得华为的产品线从不停滞。尽管在终端上，华为的国内市场规模仍显得太小，但与中国电信的良好合作，将很快改变这一局面。 2. 1亿用户：一场终端的战争 ３Ｇ的竞争最终将是终端的竞争”，此说虽然不是真理，但亦不远已。至少对于华为而言，终端才是他们的战场。 只有占领终端市场，华为才能继续保持它的不断成长。2009年将新增３５００万ＣＤＭＡ用户，到明年这一数字将超过１亿。中国电信３Ｇ网络将在年底前覆盖全国５００座城市。 3. 1/5营业额：有创新才能打高端牌
华为的成功之道：狼性文化 华为的“狼文化”，并非强调残忍和反人性，而是狼的其他一些品质和秉性。咱们能够重新审视华为“狼文化”的几个定义，了解它的真谛。 像狼一样嗅觉敏锐 狼文化的首要之义是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。地球每一天面临的来自宇宙中“流星雨”般的陨石冲击，使得地球就像一个宇宙靶场。但为什么地球还没有毁灭呢？正因大部分陨石掉到海里去了。做企业不是这样吗？哪位企业家能说自我的企业很成功、从来都是顺境大于逆境？中国企业家光鲜一面的背后，更多的是艰难和辛酸。华为25年的历史，就是一个不断应对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了。 对所处行业、技术、市场以及组织自身的变化，企业家要具有远见。《狼图腾》这本书值得好好读，狼群对未知的决定与警觉，包括前瞻性的设计意识，是人类要领悟和借鉴的。华为能够走到这天，重要的一点就在于华为的领导者对5年、10年之后的发展，有一种远见和长远的规划。 有位国企的老板问任正非，华为为什么20多年就能成长为国际化企业？是不是靠的低价方法？任正非说你错了，咱们是高价。对方又问，那你凭什么打进了欧洲？回答是靠技术领先和产品领先，重要因素之一就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。华为俄罗斯数学研究所成立于15年前，由一批俄罗斯顶尖的数学家组成，正是这些外籍科学家利用数学运算为华为的3G技术、企业网产品做出了突破性的贡献。 任正非说，中国的玄学哲学是很有好处的，它塑造和影响了中国人的思维方式，这也很可能使得中国在未来的虚拟时代大有可为。因此，在IT和互联网行业，中国是大有前途的，中国企业是大有可为的。这就是任正非对未来的敏锐嗅觉。(观后感大全) 达沃斯不就是一个“狼论坛”吗？每年全球政、商、学各界最高端的一些精英人物，聚集在冰天雪地的地方，探讨和展望10年、20年以后的世界图景，不正类同于狼的“敏锐的嗅觉”、危机感和设计意识么？ 像狼一样持续进攻 华为狼文化的第二个定义，就是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。 西方资本主义发展源自宗教改革，基督教解放了人性，承认人的差异化，从而开创了西方的工业资本主义时代。当年的西班牙、葡萄牙，之后的法国、英国，向全世界扩张殖民地，依靠的就是一种进取精神，清教徒主义的奋斗精神。中国改革开放30多年的快速发展，抛开其他因素，十分重要的原因在于民族的精神力量得到了一次全面释放，这种精神力量就是进取和奋斗精神。 前些年华为倡导“薇甘菊方法”，中国改革开放之后，由于贸易的频繁往来，薇甘菊的种子透过货运从南美洲到了深圳，它被称作“疯狂成长的恐怖野草”，能够从一个节点上，一年内延展到一千多英里，仅需要极少水分、极少营养就能够迅速地扩张。华为倡导的就是这样一种文化与市场方法。 发扬“狼狈精神” 狼狈精神是任正非关于狼文化的第三条定义。华为最初十年中，由于既缺资本，又缺技术，更缺人才，因此倡导一种绝地逢生的个人英雄主义。谁能让这个组织活下来，能给饥饿中的华为带来合同，谁就能够分到更多的蛋糕。咱们把任正非比喻成一个海盗头子，领着一群知识型的海盗到海上去抢银子，谁抢到的最多，谁就分得最多。这个海盗头子又是战利品的分配者，在分配过程中如何把效率和公平更好地结合起来？其实很不容易。 早期十年，个人英雄主义带来了高速成长，但十年之后的华为，应对着重大挑战—英雄们创造了历史，英雄们又可能带来山头主义、腐败和懈怠。正是太多的个人英雄们，把一部
华为的品牌设计分析报告 ：华为分析报告品牌设计同行网站设计分析报告华为为什么不上市华为公司简介 篇一：华为产品策略分析 华为的国际产品策略分析专业：14国际经济与贸易（国际物流）本二）学生姓名：袁萍王佳玉、郭子淦、 周筱翀、胡英、杨晶 完成2016年6月20日 前言 随着社会的发展，兴办的企业也越来越多。一个企业的产品如何进入市场，是每一个企业无法避免的问题。通过学习企业的产品策略了解企业是如何做产品，如何卖产品的。此次报告内容是对华为的国际产品策略进行分析 正文 一、产品描述 1、产品层次 核心利益：可以即时通讯，有一定的记忆功能 基本产品：手机机身配备系统充电器耳机 期望产品：内存大手机运行速度快手机摄像头像素高手机屏幕屏幕清晰 增值产品：7-24小时的上门售后服务三年保修以旧换新网购
极速配送 潜在产品：不断更新应用系统开发新的手机应用程序与游戏2、产品类别：属于选购品。买家会对消费有所计划，会货比三家。 3、产品生命周期 引入期销量低，购买者大多想做第一个吃螃蟹的人。 成长期销量激增，有购买欲望的消费者开始购入产品 成熟期销量平稳，观望的普通大众对产品有一定的了解后开始购买 衰退期销量锐减。产品的技术和设计被竞争者了解，开始出现新的替代品，同时又有新产品发售，使产品销量下降直至下架。4、产品属性：华为手机突出产品质量与特征。通过广告宣传，突 出中国制造，质量够硬的特征 二、产品决策与选择—产品与宣传决策 采用产品延伸\宣传调整的方法 消费者的个体需求差异不大。所以在不同市场投放相同的产品。依据消费者的诉求设计产品的不同卖点。在中国华为是价格中等，国产精品的代言词在外国则走高端精品路线。 三、开发新产品 1、开发策略：华为采用自主创新策略。依靠自己的力量来开发新产品，积极地参与市场的新潮流。
华为技术有限公司SWOT分析 “华为没有成功，只是在成长。”—华为语录 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。华为公司的SWOT分析如下： 一.S分析 核心竞争能力是企业可持续发展的关键，在强手如林的电信行业征战多年的华为，自然对此有着深刻的理解，因此从一开始，华为就着力从研发、渠道、服务等多个方面树立自己的品牌优势。其优势具体体现在以下几个方面： 1.业务排名： 2009年1月27日，WIPO在其网站公布2008年全球PCT（Patent Cooperation Treaty 专利合作协定）申请量。数据显示，2008年中国华为技术有限公司以1,737件PCT申请，由去年的第4位(1,365件)一路直上，首次雄居PCT申请量榜首。 2.产品和技术 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G 坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。华为利用自身在IPD、CMM方面的管理优势和产品开发的后发优势，在产品的系统设计、扩展能力以及业务特性等方面满足宽带城域网络和企业网络的需求，为客户提供更加高效、安全、易于扩展的解决方案。采取基于共享器件/软件系统的开发设计方法，全部数据通信产品采用统一的VRP通用操作平台和iManager N2000/Quidview网管系统，保持持续的ASIC系列芯片的开发投入，不断推出性价比更优的解决方案与产品。 3.低价优势 国内低廉的劳动力使得华为在产品成本上比国外厂商更具有价格优势。 4..立足中国用户，本土化的服务，今天的中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。华为显然对这一点有着清晰的认识：
华为技术公司的宏观环境分析 人口环境 2016年1月19日，国家统计局公布，2015年全年出生人口为1655万，比上年减少32万。由于单独二孩政策于2014年在全国逐步开始实施，2015年是该政 策完全实施后的第二年，因此，也应该是政策新增人口的高峰年。然而，2015 年出生人口不升反降。这说明低生育率形势比之前的普遍估算更低，也更加验证了单独二孩政策的实施效果远低于卫计委之前的估算。 经济环境 受十五二规划开局的影响年国内今年的投，资整上体将延续去的高增年态势，长投资动冲然依续持尽管。政已将通货府胀作膨20为11年观宏调的最控要重目，标而且控力调度空前但，211年0PC涨幅I可能仍以控难在4%制标以目。内 我国进入“十二”规划五阶后，固定段资产资的高投速长拉动了增信行业的强 通复力苏通；信营运商重的和组移动3G照牌的放也发进一推步了动信设通备的资投求，需要主对移是动备设的投资另。外，管尽融风金暴对全球信业有显通的著击，但非冲、洲美南南、亚东欧和国的家础基设施设热潮建动涌，且市场空间大，巨已经为今成全后球通设信备企业要开拓的主市场。 我国通信业从的二十前年制国民经约济发展的颈成长为瓶国经济先导和民 柱支产性业一之，目我国前电用话户网络规、、模互网用户联位均居界世一第。动移信市场空通间然很依大所，以总还在以体平均5 的%增长率年持续长，增 上加信运通商营重的组移动和3 G 照牌的放发刺激了国几内大营商新运一的轮 信设通备投资；中政国为了加府发展拥有自主快识知权产的民族工业在，政上大策推TD力SC-MAD 的3G 准和标扶兼持容这标准一国内通的信备商，设如华为、中和大兴唐等最。近国中动移了除过通申请投资1000 元亿民币人进步加 大对一SGM网络设建以固其巩国2内移动G营的霸运主地位外已，在其经 到的拿3G 牌照T-DSCDM 设A采备上投购10入多0亿元民币人，些投这资
华为企业背景与经营模式 一、公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 二、经营模式 在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由； 在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。 多元化的经营模式 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。 华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。 销售渠道 华为渠道理念：合作共赢，耕耘收获。合作共赢，通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保客户、华为、渠道的共同长期利益。耕耘收获，鼓励渠道对市场的长期耕耘、华为品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道、客户创造最大价值。 海外战略 今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路——自主品牌出口。 关键技术是企业的核心 品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入
包政解读华为成功的逻 辑 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
【深阅读】包政：误读华为多少年（至少阅读十遍） 2013-12-17点击这里关注我→ 如今财经界，言必华为，言必小米。显然，华为、小米已经被社会舆论炒得滚烫，而任正非、雷军两个领军人物也一举打破多年的沉寂，高调出现在国内外媒体与公众面前。他们的一言一行都成为社会关注的热点。 学习力常常意味着发展力，而对于学习渴望向来高涨的企业人来说，对他们的关注更是趋之若鹜。当他们的言行已经和传播有关，我们会更多地捕捉到其在未来的信息动向。这本无可厚非，但是回归到学习的本意，我们是否会陷入盲目与冲动 无论是对于满怀着创业与履职冲动的新人，还是饱经沧桑对未来依然怀有梦想的企业同侪，复盘成功企业成长路程和关键节点的真相，也许更有借鉴价值。 比如：任正非创建华为时年43岁，而雷军创建小米也时年40岁，不约而同的人到中年“一枝花”，只是一个有趣的巧合吗 当历史学家纷纷点评历史时，谁来点评那些历史学家 解开背后的真相，撩开概念的浮云，还原光环下的真实，把历史从演讲家的口中拯救出来，给学习者提供准确的参照，你会在这里找到答案。 ———————————————— 包政解密华为的逻辑 包政先生（口述） 就像一个人的成功一样，华为作为一家企业的成功密码，也不是显而易见的。这一点甚至不取决于当事人，更不取决于参与为华为咨询的人。取决于什么——你的学理能不能解读华为。 一、语言总是苍白的 成功之道一定隐藏在表层的思想后面，而你的学理便是寻道之杖。 可以这么说，中国的企业管理学家中还没有大师级的人物出现。 因此我们只能这样谨慎地认为，所有点评华为的行为，都不能当作是件正式的事情，而只能当做是一种消遣，一种仁者见仁智者见智的说法而已，而不是事情本身。 所以圣人述而不着，是一种敬畏的态度，他会“三省吾身”： （1）事情真的，它的真的本质我把握了吗
华为公司STP分析报告 云南工商学院 Yunnan Technology and Business University 院系：经济管理学院 专业：国际经济与贸易 班级： 16级国贸1班 姓名：付怀权 2016年11月
目录 前言 (3) 公司简介 (3) 一、市场细分(S) (4) 1.价格市场细分 (4) 2.需求市场细分 (4) 3.地理市场细分 (5) 4.心理细分 (5) 二、目标市场（T） (5) 1.差异性营销 (5) 三、市场定位（P） (6) 1.根据竞争地位定位 (6) 2.根据使用者定位 (7) 3.多重因素定位 (7) 总结 (7)
前言 近年来国产手机品牌取得了较好的业绩，市场份额大增，国内手机市场的竞争也达到了白热化状态，各种款式，功能，价格的手机竞相面市，吸引了众多消费者的眼球。但是由于一些手机制造商对消费者需求细分不明确，产品定位模糊，消费者想买到一款真正适用于自己的手机也很难抉择。大多消费者对自己的需求特点是十分明确的，很清楚自己的消费需求、购买能力、消费心理，只是供需双方的信息沟通机制不太完善，造成了消费者需求与手机制造商之间的信息不对称导致市场上许多产品的滞销。不同的消费者有不同的需求特点，需要不同的手机，只有根据消费者特征进行市场细分，在此基础上给产品以准确的市场定位，向目标消费群体传播一致的宣传信息，有的放矢，才能提高自己的竞争能力，取得手机营销战的成功。 公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 管理核心理念： 一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念； 二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战； 三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化； 四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。
华为公司的战略分析报 告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
华为公司的战略分析报告 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 宏观环境分析 从全球政治大环境来看，全球经济一体化对中国经济的影响越来越大，但出于各国国内政治利益的考虑，各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加，由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济，国际竞争更加激烈，贸易保护主义趋于强化，中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势，和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济，更好地利用国内国外两个市场、两种资源。 我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 行业竞争结构分析（五力模型分析） M?波特教授在其巨着《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有
竞争对手的竞争。基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。 ●潜在竞争者 根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种
华为公司的战略分析报告 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。宏观环境分析 从全球政治大环境来看，全球经济一体化对中国经济的影响越来越大，但出于各国国内政治利益的考虑，各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加，由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济，国际竞争更加激烈，贸易保护主义趋于强化，中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势，和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济，更好地利用国内国外两个市场、两种资源。 我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 行业竞争结构分析（五力模型分析） M?波特教授在其巨著《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争
对手的竞争。基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。 ●潜在竞争者 根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒，可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用，进而要求企业不断加大科研力度，推进产品创新。 ●替代品 按照波特的观点，替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视；再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性。 ●购买者
华为公司的战略分析 学号：2011443785 姓名：卜益姣 摘要企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢？ 本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价！ 前言 在信息产品生产全球化的今天，各国政府对信息产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支持；在国际经济和外交中给予保护；直接参与组织制订和监督实施信息技术的战略性发展计划。体现出政府争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身 发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定 制都是非常必要的。 本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方 法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通信行业发展形势
华为公司的成功之道 两周年漫谈华为培训成功之道 21世纪世界是网络世界，随着互联网网络技术的发展，路由、 交换技术越来越受广泛关注。中国急需大量网络技术人才，IT培训 日显重要。作为中国最大电信网络设备供应商的华为公司2000年适 时推出了适合国内需求，符合国际规范的“华为培训及认证体系”。实际上，业界的报纸上，有关IT培训的内容和广告很多，这说明 IT人才的市场大有可为。针对国内80%需要的是混合型的人才，定 位在中小企业的技术人员华为培训内容针对技术人员最需要的东西，非常的实用。以普及性为目标。虽然华为作为后来者，早期的入不 敷出是难免的。(据华为透露，华为在培训上的资金投入包括其他固 定资产和无形投入，以几千万元计。)但是从两年的发展来看,华为 的培训已经成为一个国内网络界非常有影响力的一个培训,伴随着华 为的硬件市场占有率越来越高,华为和一些不惜血本投入的厂商一样，投入培训市场,我想原因有三个。 第一，中国网络市场还是未开垦的处女地。网络技术的普及带来大量的培训需求，网络人才的短缺也进一步刺激新技术培训市场的 发展。互相促进,造成这个市场非常有利可图,毋庸置疑，培训商们 对这块肥肉的期望值绝对不低于网络技术服务市场。 第二，鉴于目前国内网络技术水平普遍低下的状况对网络产品的市场状况带来很大的负面影响，华为公司作为国内拥有自主知识产 权全系列产品的公司，一直致力于提升中国整体IT水平，拓展IT 市场.只有提高大部分人的水平,才能促进应用,才能提高产品销售。 第三，从销售的角度来看，熟悉专有技术的工程师往往更倾向于使用该专有技术的产品，所以培训也是在宣传自己的技术和产品， 培养用户的忠实度。占领了一定比例的培训
华为公司的战略分析报告 High quality manuscripts are welcome to download
华为公司的战略分析报告华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。宏观环境分析 从全球政治大环境来看，全球经济一体化对中国经济的影响越来越大，但出于各国国内政治利益的考虑，各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加，由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济，国际竞争更加激烈，贸易保护主义趋于强化，中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势，和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济，更好地利用国内国外两个市场、两种资源。 我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 行业竞争结构分析（五力模型分析） M波特教授在其巨着《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争
对手的竞争。基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。 ●潜在竞争者 根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒，可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用，进而要求企业不断加大科研力度，推进产品创新。
华为公司战略分析报告 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
华为公司战略分析报告 作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
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摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略
一、公司简介 华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。 1引自华为2014年年度报表
华为《以客户为中心》心得体会3篇导语：做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。下面是语文迷小编收集整理的关于《以客户为中心》的读后感，欢迎大家阅读参考! 以客户为中心读后感【1】我所接触到的很多民营企业都在学习华为，甚至有很多国有企业、外资企业也都在毫不犹豫地学习华为。管理咨询领域的前辈们说华为的成功有太多因素，但最重要的转折点是管理层斥巨资请IBM公司做IPD项目以及后续一系列管理变革项目;部分从华为出来的朋友说，华为的成功其实本质上是人力资源管理的成功;还在华为任职的同学说，华为内部人看来华为毛病太多，但每个人发现毛病从不抱怨，而是积极去改变毛病，不管自己能不能彻底革除毛病，这就是华为成功之道;我也曾经肤浅地对客户说，华为的成功源于钱分对了…… 无论如何，华为最终是成功了，成功到华为将历史中的会议纪要摘录出一些章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的地步。我所在的项目组所幸下手较快，在七月就买到了第一次印刷的《以客户为中心》这本书，据说有很多人想买却不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。 从内容上来看，《以客户为中心》与《以奋斗者为本》两本书中，有部分内容是重复的。想想也是必然，这两本书
都是源于华为内的会议纪要、任总的文章、任总的发言，选稿的途径是一致的，形式也是一致的，而且以客户为中心、以奋斗者为本都是华为核心价值观的内容，难免会出现同一句话或者同一个主题同时强调这两种主张。比如说《以客户为中心》的内容主线：华为的价值主张、业务增长、效率提升，被一次次提及，被一次次强化，并细化到一项项管理变革措施。 华为《以客户为中心》、《以奋斗者为本》讲的都是一些浅显的常识，但能把大众所熟知的常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位，是何等伟大的事情。正是如此伟大的事情，才导致华为如此伟大的成功。 老子在《道德经》里说：道生一、一生二、二生三、三生万物。所谓的"道"无非就是基本规则，这个基本规则并不见得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最朴实、最简单的道理组成这些基本规则，所谓"大道至简"就是这个道理。 在人力资源管理的实务中，所谓的"道"也是至简的一个普通规则。举个例子，企业的战略发生调整或商业模式发生变化，必然对组织和人的要求发生变化，人力资源管理就必须跟随着这种变化而变化，这就是人力资源管理最根本的"道". 有很多的现象都在支撑这个"道".如很多企业忠诚无比、且做出很多历史贡献的创业元老，在企业变革过程中却成了