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爱立信手机的“六六不顺”(一)在中国手机市场上，爱立信的老对手摩托罗拉、诺基亚依然风采不减当年，而当年的ＧＳＭ冠军爱立信却没有缓过劲来，远远地落在诺基亚和摩托罗拉的后面。
归结起来，爱立信手机在中国市场上有六个误招：“工程师情结”爱立信以技术起家，“技术崇拜”的工程师情绪在其企业文化中占有相当分量。
爱立信的先进技术毋庸置疑，这也是其最具特色的地方。
但爱立信过于迷恋技术了，巨额的研发投入使得爱立信的研发较同行领先3－10年，但超前的研究也使爱立信负担过重。
对3Ｇ的过度投入导致爱立信公司2001年出现全年亏损，爱立信重点投入于2．5Ｇ和3Ｇ的研发明显高出了市场实际需求。
为技术而技术的爱立信掉入了科技跳蛙（新产品所引用的科技过于先进，以致顾客因陌生或价格过高而有抗拒心理，且相关周边产业因技术尚未成熟而无法支援形成产业规模）的陷阱。
更为致命的是，爱立信的研发与市场开拓很多时候导致与市场需求的脱节。
手机这一产品最突出的特性就是变化非常快速，影响手机消费的因素已由最初的高科技、质量，迅速增添了更多的个性、时尚、价格、外形、颜色、售后服务……各种各样的因素。
爱立信的手机产品虽然技术领先，却也只是单一的技术领先，而忽略了影响手机销售的其他因素。
爱立信的Ｔ23手机面世时间是1998年7月，当时是为了在国际市场上与摩托罗拉的Ｔ2088、Ｌ2000等机型进行竞争。
但是，Ｔ28真正推向市场的时间却是在2000年，这时候摩托罗拉的这两款手机已经在市场上卖了接近两年。
这次失误让爱立信失去了部分用户，市场占有率进一步下滑。
另一曾被誉为爱立信领先技术的经典之作——蓝牙技术，甫一亮相，就草草收场，成了业界的笑柄。
产品策略反应迟钝与其他产品相比，手机在短时间内实现了从理性产品到感性产品的过渡，这一现代科技飞速发展与消费文化相结合的产物，在很短的时间内跨越了许多概念。
手机自身发展的这一重要特点决定了其营销的复杂性与易变性。
社会和市场的变化，使产品与品牌面临着技术和文化上过时的双重风险，生活方式的变化也影响着消费者购买手机的决策过程。
爱立信倒戈事件的启示1. 一 从爱立信倒戈事件中,也真正看到了我国商业银行经营上的薄弱环节.导致爱立信倒戈的起因是相关银行难以提供无追索权的保理业务,而目前在中国在中国能开办此业务的只有中国银行,交通银行和光大银行,但同时也必须正确看待中资银行和外资银行存在的差距.中资银行的资本充足率低,不良贷款比例过高,在国际结算,外汇交易,信用卡零售业务等方面都存在不少差距.所以中资银行应该接受不断的在竞争中获得提高. 二 由于受法律制度的影响,中资银行的业务不灵活,不便通,使其不能给客户提供所需的业务帮助,不能根据企业的所需进行服务.三外资银行争夺跨国公司资源有一定优势，因为外资企业一般都倾向于挑选本国银行，或在国外已经与跨国公司母体有良好关系的外资银行。
据上海的一家盈利能力极强的外资企业透露，该公司下一步计划寻求能够提供集中式服务的银行，该公司下一步计划寻求能够提供集中式服务的银行，大部分业务将由这家银行独自大部分业务将由这家银行独自承担。
公司理想中的这家银行应该能够提供全方位服务和集中式资金管理，公司理想中的这家银行应该能够提供全方位服务和集中式资金管理，当然要求必须买当然要求必须买断。
据称，由于荷兰银行现为该公司外方股东的主办行，由于荷兰银行现为该公司外方股东的主办行，荷兰银行上海分行可能成为竞争热荷兰银行上海分行可能成为竞争热门。
如果荷兰银行果真成为这家外资企业提供集中式服务的银行，如果荷兰银行果真成为这家外资企业提供集中式服务的银行，其它中资银行只能眼睁睁其它中资银行只能眼睁睁地看着其“倒戈”地看着其“倒戈”2.中外资银行争夺优质客户的事实,对商业银行经营有何影响?你觉得爱立信这样的客户对商业银行重要吗?答: 外资银行随着中国加入世贸组织全面进入中国市场后，外资银行随着中国加入世贸组织全面进入中国市场后，最热衷于抢夺的并非存贷最热衷于抢夺的并非存贷款业务的市场份额，款业务的市场份额，而是争取到最能带来利润的优质客户，而是争取到最能带来利润的优质客户，而是争取到最能带来利润的优质客户，用银行界人士的话来说，用银行界人士的话来说，用银行界人士的话来说，银行业银行业中80％的收入来自20％的客户，％的客户，外资银行争夺的正是这块外资银行争夺的正是这块外资银行争夺的正是这块“肥肉”“肥肉”。
爱立信公司失败案例：爱立信公司失败的原因总结是在多变的市场情况下不能因地制宜，反而一个不变，死守成规，渐渐背离市场方向，失去市场份额，被不断演变的手机市场所吞没。
爱立信公司在1981年交付了世界上第一个商业性移动电话系统后，迈出了向世界最大的移动通信公司发展的步伐，并在以后的十几年成功而稳健地发展着。
2001年，公司受到全球经济下滑的冲击，面临第三代移动电话(3g)过渡的困难。
但公司所面临的更大挑战，则是自己是否足够强大，是否有能力与外部的核心竞争要素相抗衡。
2001年第一个季度，该公司的市场占有率仅为7%，而在5年前还与自己并驾齐驱的主要行业竞争者的市场份额却飙升到了40%。
发生这种变化的主要原因是其过多地关注发展企业的核心能力——“自己最擅长的技术和产品优势，高技术电话”，而忽略了市场和客户正在从技术型电话向价格更便宜的普及型手机转换的趋势，并采取了较为保守的发展战略，只做自己最强的和最擅长的领域，没有根据变化了的市场和客户需求调整自己的业务组合和市场策略。
有位分析家尖刻地批评说：该公司的电话拥有良好的技术，的确是太过注重技术了，而在一些基础的部分却失败了，如外型设计、可用性、电池寿命等。
而一位银行家则说：该公司并不是一个消费品企业——他们只是一群不关心手机外表的工程师。
当当网成功案例：当当网——全球最大的中文网上商城。
原来当当网主要以卖图书为主，它具有品种全，第价格的特点。
当当取得成功的关键因素：一、信息技术的飞速发展给中国带来了电子商务的春天。
互联网的普及，网上购物给用户提供方便的途径，只要简单的网络操作，足不出户，即可以送货上门，并且有完善的售后服务，在向当当这样的地方购买商品，都能实现送货上门，货到付款，使网上垢污的安全性得到了保障，这些都是顾客热中于网上购物和网络销售快速增长的原因。
二、当当网采用网上销售出版物，他已经不是传统出版物的补充，而是出版行业的重要的发展方向。
三、谈到一个商店非常关键的能力是商品的结构，有多少种可以买的东西，有多少种可以卖的东西，这些东西是否价廉物美，当当是卖音像、图书、碟，讲究的是品种，当当卖的信息产品，当当要做的是给顾客更多的选择！比如说：一本菜谱书，你是给读者5个选择还是给读者50个选择，还是500个选择，含金量是不一样的。
+++++++++++++ 南京爱立信事件 ++++++++++++++一、案情（一）南京爱立信公司贷款易主的基本情况南京爱立信熊猫通信有限公司（以下简称南京爱立信）成立于1992年9月，1995年正式投产，是爱立信与南京老牌国企—熊猫电子集团合资建立，也是目前南京最大的外商投资企业，以生产程控交换机和GSM、CDMA设备为主。
中国电信业高速发展，极大地促进了南京爱立信公司业务的增长。
2（众〕年其销售总额已达98.73亿元，净利润4.56亿元；2001年销售总额达131.83亿元，净利润6.05亿元，销售额和净利润分别增长了33.53％和32.68％。
南京爱立信一跃成为爱立信全球四大供应中枢之一，并名列“2001年度中国500家最大外商”第8位。
先后有4家中资银行为南京爱立信提供贷款和结算等金融服务。
2000年末，南京爱立信在4家中资银行的实际贷款余额为23 .5亿元，其中有追索权的保理融资14亿元、担保与信用贷款9.5亿元。
到2001年底，中资银行当年累计对南京爱立信发放贷款71 .1亿元。
贷款陆续偿还。
2001年，南京爱立信累计归还了江苏省各中资银行到期及未到期贷款19.9亿元，还清了其最大合作伙伴交通银行南京分行的8亿多元贷款和工商银行南京分行的4亿多元贷款；2002年一季度仅在l家中资银行有累计贷款5亿元、贴现余额0.5亿元。
南京爱立信开始转向外资银行贷款。
2001年9月，南京爱立信向上海某外资银行借款6 000万美元等值人民币贷款，12月底又与上海另外两家外资银行签订l亿美元等值人民币贷款，陆续还清后，2002年3月又与上海某外资银行签署了5 .4亿元人民币无追索保理协议。
此即媒体所报道的“南京爱立信事件”。
（二）南京爱立信贷款易主的原因南京爱立信之所以贷款易主，主要原因是由于与中资银行协商无追索权保理业务未果，而外资银行则可以为其提供该类金融业务。
爱立信总部是上市公司，按照交易所要求必须定期公开披露财务信息，为投资者决策提供参考。
彼时爱立信还是刚成立不久闯劲十足的电信新人，而百年之后的1990年代，爱立信的AXE 数字电话交换机在世界范围内所向披靡，在全球安装总路线超过1亿条，服务人群千万，成了名副其实的电信巨人。
同一时间，在爱立信总部不远处的芬兰埃斯波，诺基亚(Nokia)迎来自己最好的时刻。
在这家芬兰企业100多年的历史上，先后从事过木浆、纸板、皮靴、轮胎、橡胶、电缆、制药、天然气、石油和军事等多个行业，积累起丰厚的工业底蕴。
当印有Nokia 品牌的子弹从生产线上傲首挺胸鱼贯而行，冥冥之中，上帝选定它来为人类生产最耐操的手机。
果然，1963年，多面手诺基亚进军电讯通讯行业，为军队和经济救援人员提供无线电通讯设备，很快在前台的电信终端（手机）和后台的电信设备（交换机）上都建树不凡。
其中，自1982年开始，诺基亚开启了对于全球手机市场长漫漫有为路“终于回来了！”1981年的一天，位于瑞典首都斯德哥尔摩的爱立信总部意气风发。
时隔二十年后，他再一次收到来自中国北京的订单。
伴随着中国的改革开放，瑞典电信巨人重新进入中国。
爱立信当然骄傲，他和中国的结缘可以追溯到1890年，通过向清政府出售人类最早的一批电话机，爱立信参与了中国西化的历史进程。
至今它的官网上还挂着这张充满历史意义的照片。
达15年的绝对统治。
北欧海盗成为屹立世界电信业的巨人。
再看彼时的中国电信市场，用一个关键词来概括，就是“七国八制”：日本的NEC和富士通，美国的朗讯，法国的阿尔卡特，加拿大的北电，比利时的BTM、德国的西门子和瑞典的爱立信。
巨头分割着中国的市场，也造成了电信机型和标准的混乱。
1949年中国电话普及率0.05%，40年后的1990年，固定电话普及率也仅仅1.1%。
不过未来十年间，这个数字就将飞速提高到50%。
面对喷涌而出的中国市场，西方巨头摩拳擦掌，带着雄厚的技术、资本和团队奔赴华夏大地，信誓旦旦要有一番作为。
中年任正非因失误丢了工作，还背负了200万的债务，老婆也和他离了婚。
2002年十大营销失败案例2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。
这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。
一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。
爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。
这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。
”然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。
倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。
市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。
２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。
在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。
相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。
索尼爱立信怎么了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。
在手机已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。
而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。
以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。
在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。
爱立信在华营收暴跌74%
作者：
来源：《电脑报》2021年第43期
在中国5G发展如火如荼之际，全球通信设备巨头爱立信却连续交出了十分不理想的成绩单——今年第三季度，爱立信在中国销售额同比下降74%;而在第二季度，在中国销售额同比下降了63%。
在中国市场收入持续下滑的影响下，爱立信全球销售额也出现了连续两个季度的同比下降。
而在去年10月份，瑞典政府以“安全理由”为名禁止华为和中兴等中国企业参与其5G网络建设。
此事也让总部位于瑞典的爱立信，在中国市场的角色十分尴尬。
继此前南京研发中心裁员之后，爱立信CEO鲍毅康日前表示，从今年第四季度开始，爱立信将会重组中国区业務。
早年，爱立信和诺基亚是全球实力最强的两大通信设备巨头，在全球和中国市场均是通信设备的垄断者。
但随着华为和中兴的崛起，全球通信设备行业的格局发生了巨大的变化。
研究公司IHS Markit报告显示，华为在2017年击败了爱立信，成为全球最大的电信设备制造商。
随着今年爱立信在中国市场的份额下滑，其首席财务官Carl Mellander在接受采访时表示，爱立信来自中国市场的收入占全球总收入的比例从10%～11%降至3%左右，抵消了华为被迫退出几个国家后留下的市场空白所带来的收益。
Carl Mellander表示，下降始于第二季度，到明年同期将出现同比亏损。
根据市场研究公司DELL’Oro Group发布的2021年上半年全球电信基础设施市场报告显示，虽然华为的市场份额有所下降，但仍以28.8%遥遥领先，而爱立信只有15%。
索爱手机战略失败案例[本站推荐]第一篇：索爱手机战略失败案例[本站推荐]2001年10月,经营惨淡的爱立信公司出于战略上的调整,决定与索尼公司合并重组。
重新组建的索尼爱立信公司,不仅拥有爱立信成熟的无线通讯技术,还禀赋了索尼精致新潮的时尚元素,真可谓天作之合,因而被业界一致看好。
但是由于新公司效率低下、反应迟缓,组建初期的索爱产品并未取得良好的市场反应。
2003年,索爱及时改变市场策略,凭借自身的独特优势,开发出多款引领时尚潮流的手机,开辟了一块属于自己的天地,并由此稳稳地坐上全球手机生产商的第五把交椅。
2001年10月份，索尼爱立信正式成立。
2002年1月，成立3个月之后的索爱发布搭载UIQ系统的强机P800，在当年，这款手机引起了巨大的反响，其配置绝对让其他手机难以望其项背。
然而这款手机直到2002年12月份才在少数几个国家开始销售，2003年3月份在正式在中国上市。
而此时Nokia早己抢得先机，7650早在2002年10月份就上市了。
索爱不仅错过了欧美国家的圣诞节，也错过了中国的春节购物高潮，P800成为了昨日黄花。
索爱的这次失手并非偶然。
在没有和索尼合作之前，爱立信曾于1998年7月份推出T28，这是一款定位和Motorola的T208，L2000竞争的手机。
但是，直到2000年这款手机才正式上市，而此时Motorola的手机已经在市场上销售了近两年。
在经历了P800的失败之后，索爱于2005年10月份再次推出了P990。
P990采用的是Symbian OS 9.1 with UIQ 3.0的系统平台，并且配备有2.8英寸的QVGA触摸屏，qwerty全键盘，200万像素，而且还支持WiFi，内置VNP软件。
这样的配置在当时看来，称之为机皇并不为过。
然而，这款手机直到2006年8月份才上市，并且价格昂贵。
索爱于2008年2月份推出了搭载Windows Mobile的转型之作：索爱X1。
发布的时候依然是引起了极大的轰动，绚丽的外形和令人瞠目结舌的参数，顿时让其他Windows Mobile手机失去了色彩，一款Windows Mobile机皇即将诞生。
没落的爱立信--爱立信内部员工辞职后续写内幕一切都源于四年前，爱立信中国总裁杨迈的猝死。
非常慈祥，敬业的一个瑞典老头由于过劳死匆匆的离开了他用毕生心血培养的中国市场。
在我的记忆中他是爱立信最早在中国开拓市场的一批老外当中最了解中国市场，与客户关系最融洽的高层。
虽然老头在的时候销售额没有这一两年大，但是目前的丰收都缘于他当年的辛苦耕耘。
看看今天爱立信的市场份额，尽管号称在移动有35%，但很多业内人士，包括很多爱立信自己的员工都知道这是骗爱立信自己骗自己。
来了一匹马，一匹种马。
在我外企近20年的职业生涯里，从来没有象爱立信这位新任总裁有这么多绯闻。
马志鸿先生的中文名确实取的比较有水平，真的要感谢发明这名字的人，最起码不拗口。
老马也是瑞典人，但他在来中国前在亚洲呆了一二十年，什么台湾，新加坡，马来西亚等（不明白为什么老是一些岛国，据说这种岛国意识很害人的），还取了个台湾老婆。
在02年爱立信全球的业务大滑坡，搞的前任CEO 柯德川被董事会赶下去，从外面空降了一位锁匠来临危救难。
当时爱立信现金流不会，据说那时微软想收购，股价只有几美元。
这位锁匠果真出手不凡，没几年爱立信就缓过劲了。
但不知为什么，偏偏就是这位帅哥把当时在马来西亚守着那一亩三分地的老马给调过来，从此开始了老马在中国区精彩之旅。
记得“天下无贼”中黎叔曾说过，21世纪最贵的是人才。
爱立信中国似乎从来不缺人才，当年北有张醒生，刘持金，南有杨国雄，黄智仁，凭借他们当时的人脉，胆识，硬生生把爱立信这么一个来自北欧小国的供应商做得与当时有老美撑腰的巨无霸摩托罗拉不相上下。
那时的Nokia，西门，北电还只是一爬虫。
后来北方区的李湘平，管移动的冯印夺，中区的李鸿明等都是可圈可点的人物。
但爱立信的致命伤就是死活不本地化。
这么多年来，公司没一个中国人当过中国区老大，哪怕是一个外籍华人。
于是爱立信就开始自己搞自己，把这些天才们一个一个搞走。
爱立信每年都要开一个全国性的销售大会(Sales Conference)，到去年有十几届。
爱立信兵败中国启示录百年的辉煌淡化了爱立信的危机意识。
而企业一旦没有了危机感，也就失去了对很多疾病的抵抗力，一些大企业病慢慢缠上了爱立信。
2001年，在中国手机市场上，爱立信被重重摔了一跤。
而绊倒爱立信的，是它一款叫做“T28”的手机。
当时，市场上流传着对爱立信手机的种种不利消息。
“我的爱立信手机的送话器坏了，送到爱立信的维修部门，很长时间都没有解决问题，最后，他们告诉我是主板坏了，要花700块钱换主板。
而我在个体维修部那里，只花25元就解决了问题。
”这位消费者的说法颇具代表性。
那时，几乎所有媒体都注意到了“T28”的问题，似乎只有爱立信没有注意到。
直到现在，它也没有做出一个令消费者满意的答复。
相反，它却一再地辩解自己的手机没有问题，而是一些别有用心的人在背后捣鬼。
然而，市场不会去探究事情的真相，不管爱立信有多“冤屈”，因为没有进行适当的补救，消费者对它还是“无情”地疏远了。
跌了一跤的爱立信自此再也没有在中国市场爬起来。
我们不能责怪市场无情，也不能责怪中国消费者苛刻。
事实上，中国消费者已经给了爱立信一次机会，只不过，爱立信没能好好把握那次机会。
1998年，《广州青年报》从8月21日起连续三次报道了爱立信手机的质量和服务问题，引发了消费者和知名人士对爱立信的大规模批评，甚至连轻易不表态的电信管理部门也称，爱立信的768、788C以及当时大做广告的SH888，竟然没有取得入网证就开始在中国大量销售。
至此，爱立信手机的问题浮出水面。
而爱立信的解决方式则让人叹息，据当时参加报道的一位记者透露，爱立信试图拿出几万元广告费来封媒体的嘴，其广州办事处主任心虚嘴硬：我们的手机没有问题！爱立信既然选择拒不认错，自然难以接受教训，更不会切实去做服务工作。
如果说一次错误尚可原谅，那么，同样的错在同一个地方重复地犯，那就让人难以宽恕了。
于是，当3年后爱立信再次“旧病复发”时，市场选择了对它坚决摇头：NO！如果深究爱立信在中国市场的失误，很多人都会难以置信——一个具有百年历史的国际化大企业，怎么能容忍如此低级的错误呢？爱立信一方面喊着重视中国市场的口号，一方面却对来自市场的批评麻木不仁。
也许，由于它曾经是市场的标准，在领头羊的地位飘飘然地转化为成就感的同时，也淡化了它的危机意识。
可悲的是，这支能征善战的军队一旦失去了危机感，也就失去了对很多疾病的抵抗力，一些大企业病慢慢地缠上了爱立信：增长速度减慢、市场反应迟钝、官僚主义缠身、管理模式僵化。
爱立信的衰落，正是这种大企业病侵蚀的结果！如果某个企业的总裁因为自己喜欢就可以一掷千金的话，人们可以断定这个企业离衰亡已经为期不远见瓶水之冰而觉天下之寒。
中国市场的衰退对爱立信来说，并不是个案。
2000年是爱立信由盛转衰的一年。
这一年，爱立信频频减产，手机市场份额迅速下滑，它在全球的排名由第一迅速跌到第四。
到去年初，爱立信不得不宣布除了中国外，其手机业务外包给新加坡的一家工厂代工生产。
粗看起来，导致爱立信市场下滑的是一场火灾。
2000年初，芯片供应商菲利浦的半导体工厂因闪电袭击发生火灾，使全球手机芯片供应受到严重影响。
这场大火毁掉了爱立信，也成就了诺基亚。
诺基亚及时觉察到了芯片不足可能对生产带来的影响，于是火灾发生的当天，其采购人员就四处奔走，调动了一切可以调动的力量保证芯片供应。
而爱立信似乎对芯片的减少无动于衷，只是眼睁睁看着自己的手机产量越来越少、市场份额迅速下滑，最终不得不选择外包。
由此，爱立信一日千里地从手机销售头把交椅跌落，不但退出了销售三甲，而且还排在了新军三星、菲利浦之后。
自1998年开始的3年里，当世界蜂窝电话业务高速增长时，爱立信的蜂窝电话市场份额却从18%迅速降至5%。
即使在中国这个它从未放弃的市场，其份额也从三分之一左右“浩浩荡荡”地滑到了2%！火灾是个偶然事件，但爱立信的失败却并不偶然！对此，爱立信似乎颇不服气：“如果有一天，2000年初的大火再次发生，元器件厂商再没有生产能力可以挤出来，其它芯片厂也不能生产诺基亚的改进型芯片，诺基亚将很难应对。
”然而，如果诺基亚挤不出生产能力的话，那爱立信可能会死得更快。
显然，诺基亚并不赢在芯片上，而是赢在其快捷的反应速度上。
而百年老店爱立信在这方面远不及后来者！记得当年无线通讯市场商机初现，在诺基亚们把手机推向市场的每个角落时，爱立信却仍然沉浸在“我们好像只有76个客户，但这些客户全都是一个个的国家”的自我陶醉中，爱立信一位前高级官员回忆说：“对那些人来讲（指爱立信的人员），移动电话就像是从外面回来的满身沾满垃圾的猫。
”如果一个企业在对待创新已经开始麻木时，那么就注定了它的失败！一位采访过爱立信的资深记者向记者谈了他对爱立信的感受：“我采访过他们亚太区和华南办事处的公关经理、副总裁等高层，这些人在表述时辞不达意，汉语说得虽然流利，但思路却极不清晰。
显然，它的用人机制出了问题，任人唯亲，管理混乱！”作为管理人员，如果连自己的思路都不清晰，怎么能够谈得上对市场的准确把握？而委派这样的人来做管理，只能是用人机制、管理模式上出了问题。
“仍然没有超越老一套的官僚作风，管理层等级森严。
”如果说那位记者的话有些偏颇的话，那么近日《商业周刊》撰文对爱立信的批评就让人无话可说了。
一位曾效力爱立信的高级职员Bryan Prohm也形容爱立信“很腐败”。
有件事很能说明爱立信的“官僚作风”有多严重，1999年，爱立信花了1000多万港币请香港巨星刘德华为它的一款手机做广告。
请明星做广告本来无可厚非，但有业内人士披露说，爱立信这样做的真实原因是因为它当时亚太区某执行副总裁个人特别喜欢刘德华。
这位副总裁要么是天真地以为他喜欢的大家就喜欢，而全然不知这款手机的定位是商务人士，刘德华的追星族是年青人这一市场需求的差距；要么就是根本就不拿钱当回事、不拿爱立信的前途当回事。
如果某个企业的总裁根据个人喜好就可以一掷千金的话，那么，至少人们可以断定这个企业离衰亡已经为期不远！摇摆不定的随意政策，使中国的经销商和消费者都对爱立信失去了信心——仅用了不到两年时间，爱立信的市场占有率就从三分之一左右滑到了2%左右当2001年爱立信宣布将除中国外的手机外包时，业内一片惊呼：爱立信壮士断腕！人们对此的普遍理解是，爱立信要舍利润稀薄的手机而走向运营商提供设备、提供移动方案的高利润之路。
爱立信在全球范围内调整了工作重心，手机已不再是它的核心业务了。
假如爱立信真的就此放弃了手机市场，有关“T28”之类的种种不利消息也许不会对它的转型造成太大的负面影响——断掉的手臂有什么病都和自己无关。
然而，不幸的是爱立信却突然在去年底又要让它的手机“复活”，它突然决定与索尼联手成立索尼爱立信合资公司来做手机业务。
对这种合资，有人理解为它欲借消费电器巨头索尼之手重振手机业务，也有人理解为这是它外包策略的继续。
但不管如何，从爱立信对其合资产品的大力推广看，有一点可以确认，即爱立信仍然没有对手机死心。
在GSM手机领域退出战场的爱立信，想借3G咸鱼翻身。
由于2000年业绩大幅下滑，使爱立信认为GSM手机已经没有多少油水，产量越多，意味着越大的亏损。
然而事实证明，爱立信的决策是错误的。
只要看看以手机为主要业务的诺基亚和摩托罗拉的营收就什么都明白了。
据媒体报道，今年第二季度，摩托罗拉已经盈利，数据显示，盈利的原因“首先是摩托罗拉手机在全球的市场占有率持续增长，尤其是在中国仍保持最高的市场占有率。
”而诺基亚公司近日公布的业绩报告显示，今年第三季度它的盈利继续保持强劲增长，与2001年同期相比，净利润增长6.10亿欧元（去年同期为1.86亿欧元）。
舍与弃本是正常的业务调整，但调整必须有调整的理由，假如这个理由本身就存在错误，那么，决策者必须为此付出沉重代价。
爱立信可能在意识到这种错误时，立即做出了重新收拾手机河山的决策。
然而，这种摇摆不定的随意政策，已经使中国的经销商和消费者对它失去了信心——仅用了不到2年时间，爱立信的市场占有率就从三分之一左右迅速下滑到了2%左右！即使将来它所寄望的彩信手机能够大行其道，但对爱立信来说，它已经失去了在中国市场持续发展的根基——与摩托罗拉、诺基亚这些老对手相比，它必须重头做起。
在一家通讯商店的宣传厅里，记者看到爱立信GPRS手机的宣传广告：免入网费、送半年每月200元流量的信息费。
但问及销售人员，记者得到的信息却是销量“一般”。
显然，在没有很好的补救措施下，市场难以消除“T28”的余悸。
“有时候重新恢复一个市场要比新创一个市场还要困难”，有位业内人士这样分析爱立信现在的遭遇。
而事实也证明了这一点。
从去年底直到今年中，半年时间已经过去了，索尼爱立信合资公司并没有给投资者交出满意答卷，其希望的全球10%的市场占有率只达到了一半，比去年的5.5%还下降了0.5%。
而在7月至9月这一季度中，该合资公司共亏损1.1亿美元。
这个数字肯定令爱立信十分失望。
于是，市场上迅速传播着关于爱立信要从合资公司撤资的种种传言，尽管近期爱立信的总裁亲自来中国辟谣，但这种传言对爱立信而言无疑是伤口上撒盐。
不仅如此，今天的中国手机市场和以前相比竞争更加激烈，这也使爱立信对当初的贸然放弃时时后悔。
不管国产手机50%度”的理想造成了威胁。
比如2002年新兴的CDMA市场已被国内外巨头们瓜分殆尽，但无论是联通第一期招标，还是第二轮选秀，人们都没有看到爱立信的影子。
对此，爱立信的财务总监福纳尔也承认：由于进入较晚，我们有些落后了。
但了解爱立信的人都知道，其实它是手机市场真正的老前辈！在中国2.5G市场，爱立信本应大有作为，但它的答卷却令人难以满意。
显然，对于正在衰落的爱立信来说，没有管理的改革，业务调整就是一句空话有人说过这样一句话：没有什么夕阳产业，只有夕阳企业。
如果爱立信因为自身管理问题而在手机领域内做不好，那么人们必然怀疑它在其它领域的能力。
全球战略调整后的爱立信目标非常明确，就是集中力量，将工作重心移到“移动通信基站和系统设备业务”上来，变为消费者服务为无线系统运营商服务。
爱立信(中国)有限公司总裁杨迈表示：“爱立信多年来坚持致力于为运营商提供坚实的技术基础和优质全面的技术服务，我们的目标就是要帮助运营商创造商机，从而获得最大的收益。
爱立信要做运营商最值得信赖的合作伙伴。
”然而，这个爱立信专注的长项，却没有给爱立信带来“最大的收益”。
有报道称第三季度爱立信的不良盈收中，统领亏损大军的恰恰是占其总收入90%以上的系统网络设备——系统业务订单下降了49%。
当然，爱立信可以将此归结为全球电信业发展的持续疲软。
爱立信(中国)发展战略总监卢勇说，电信业公司在股市上的表现都不好，都亏损。
与爱立信亏损4亿多美元相比，北电亏损了18亿美元，朗讯亏损了28亿美元——爱立信的表现还算可以。
