【推荐下载】爱立信的核心中国发展战略

爱立信倒戈事件的启示1. 一 从爱立信倒戈事件中,也真正看到了我国商业银行经营上的薄弱环节.导致爱立信倒戈的起因是相关银行难以提供无追索权的保理业务,而目前在中国在中国能开办此业务的只有中国银行,交通银行和光大银行,但同时也必须正确看待中资银行和外资银行存在的差距.中资银行的资本充足率低,不良贷款比例过高,在国际结算,外汇交易,信用卡零售业务等方面都存在不少差距.所以中资银行应该接受不断的在竞争中获得提高. 二 由于受法律制度的影响,中资银行的业务不灵活,不便通,使其不能给客户提供所需的业务帮助,不能根据企业的所需进行服务.三外资银行争夺跨国公司资源有一定优势，因为外资企业一般都倾向于挑选本国银行，或在国外已经与跨国公司母体有良好关系的外资银行。

据上海的一家盈利能力极强的外资企业透露，该公司下一步计划寻求能够提供集中式服务的银行，该公司下一步计划寻求能够提供集中式服务的银行，大部分业务将由这家银行独自大部分业务将由这家银行独自承担。

公司理想中的这家银行应该能够提供全方位服务和集中式资金管理，公司理想中的这家银行应该能够提供全方位服务和集中式资金管理，当然要求必须买当然要求必须买断。

据称，由于荷兰银行现为该公司外方股东的主办行，由于荷兰银行现为该公司外方股东的主办行，荷兰银行上海分行可能成为竞争热荷兰银行上海分行可能成为竞争热门。

如果荷兰银行果真成为这家外资企业提供集中式服务的银行，如果荷兰银行果真成为这家外资企业提供集中式服务的银行，其它中资银行只能眼睁睁其它中资银行只能眼睁睁地看着其“倒戈”地看着其“倒戈”2.中外资银行争夺优质客户的事实,对商业银行经营有何影响?你觉得爱立信这样的客户对商业银行重要吗?答: 外资银行随着中国加入世贸组织全面进入中国市场后，外资银行随着中国加入世贸组织全面进入中国市场后，最热衷于抢夺的并非存贷最热衷于抢夺的并非存贷款业务的市场份额，款业务的市场份额，而是争取到最能带来利润的优质客户，而是争取到最能带来利润的优质客户，而是争取到最能带来利润的优质客户，用银行界人士的话来说，用银行界人士的话来说，用银行界人士的话来说，银行业银行业中80％的收入来自20％的客户，％的客户，外资银行争夺的正是这块外资银行争夺的正是这块外资银行争夺的正是这块“肥肉”“肥肉”。

爱立信企业文化引言瑞典爱立信公司是电信新世界的领导者，是全球领先的提供全面通信解决方案的厂商。

多年来，在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位。

爱立信的企业文化是：“以爱立信、以信致远”，其核心价值观为：锲而不舍、尊爱至诚、专业进取。

“爱立信”这个中文译名出神入化的反映出企业文化精要之所在。

一、爱立信企业文化介绍在爱立信公司最初的发展历史中，爱立信先生本人对于产品质量有着近乎苛刻的追求，他总是为工人制定出比当时外国竞争者高得多的标准；与此同时，爱立信先生还意识到：在确保世界顶尖质量的同时，企业文化视野中的“人”，不应该是传统管理观念中的劳动力，而是有感情、有思想、有个人价值追求的活生生生的人。

“企业的灵魂是工厂，工厂的灵魂是工人”，这种当时看来十分超前的思想被爱立信先生积极付诸实践，并为以后的历代领导所继承。

“立信”必先“爱人”。

正是由于秉持这条宗旨，爱立信才由一个位于“皇后街15号二层小厨房里的手工作坊”发展成为一个“组织严明、分工明确”的国际化组织。

125年过去了，昔日的小小机械工厂，已成长为世界通信业的佼佼者，不变的是“对每一个员工的关注与尊重”，以及长期以来在爱立信人身上凝炼而成的从业精神和价值观——专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。

这笔无形的财富为爱立信迎接未来的挑战奠定了坚实的基础。

二、爱立信企业文化优劣分析一百多年来，爱立信公司一直努力寻求“爱”与“信”的完美结合，构建企业的核心竞争力，成为举世无双的“电信巨人”，这在以下两点中完美体现。

1、锲而不舍的技术创新爱立信公司凭借锲而不舍的技术创新及注重长远战略的巨人风范，一直走在通信行业的最前端，远至“炭精送话器技术”的精益求精，近如诸多新型无线通信技术的率先开发；小到精巧的电话机，大到复杂的交换系统，莫不如此。

爱立信公司不断以创新产品表达其“以爱立信，以信致远”的企业文化理念。

顾客至上是爱立信公司的服务宗旨。

爱立信公司不仅仅带给客户一份心满意足的感觉，无论品质和款式，更追求的是带给客户一份惊喜，并善于倾听客户的心声，不断推陈出新，改进产品和服务，与时代脉搏合拍，始终保持领先地位。

中国移动公司未来发展基本战略构想
中国移动通信集团有限公司是中国三大电信运营商之一，也是世界最大的移动运营商之一。

随着科技的不断发展和市场的不断变化，中国移动公司需要不断调整其战略构想以适应新的发展趋势。

一、持续推进5G网络建设
随着5G网络的不断普及，中国移动应继续推进5G网络覆盖和建设。

5G技术的应用将会极大地改变人们的生活方式和商业模式，所以5G技术的发展对于中国移动来说非常重要。

二、推进数字化转型
数字化转型是未来企业发展的趋势，中国移动也应该积极推进数字化转型。

通过数字化转型，中国移动可以实现基于智能化的业务创新，优化其运营管理和服务能力，建立数字化生态系统。

三、加强与内容提供商的合作
随着消费者对于内容获取体验要求的逐渐增加，中国移动应该加强与内容提供商的合作。

将内容提供商的资源整合进来，可以为消费者提供更加个性化的信息、娱乐及交互体验，提高消费者的忠诚度。

四、建立开放合作生态
未来企业的发展不能独立于其他企业，应该加强开放合作，与其他企业共同发展。

中国移动应该建立开放的合作生态，共同推进5G技术的发展和数字化生态系统的建立。

五、发展物联网市场
物联网是未来的发展方向，可以给企业和消费者带来更多的商机和服务。

中国移动可以发挥自身优势，推进物联网市场的发展，提高其竞争力。

总之，未来如何把握住发展机遇，面对日益激烈的市场竞争，中国移动需要继续加强自身建设，提高自身的服务能力。

同时，中国移动也应该积极将自身的能力输出到其他地方，与其他企业进行合作，从而实现共同发展，共同推进5G技术与数字化
生态系统的发展。

★★★文档资源★★★对于急待长大的中国企业来说，并购是一种致命的****。

企业成长的方式，除内部扩张和外部并购之外，还有第三条道路：建立战略联盟。

这是一种寻求资本外其他资源的合作，一种开放的、富有弹性的、更能形成核心竞争力的联姻。

致命****Intel董事长安迪·格鲁夫用一句话概括了今天的商业世界：只有偏执狂才能生存。

但偏执狂中看来并不包括那些“并购狂热症”的患者。

过去10年里，出现了商业史上从未有过的并购狂潮。

1998年，全世界共完成了130万项合并交易，成交额约达2.4万亿美元。

根据《经济学家》的统计，这个数字到1999年达到了3.4万亿美元。

中国也在漩涡之中。

根据美国波士顿集团的估测，中国的并购额在过去5年中以每年70％的速度递增，并跃居亚洲第三大并购市场。

据该公司估计，从1998年到2001年，中国国内并购案发生了1700多起，金额为1250亿元人民币。

海外企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为65亿元人民币。

“WTO—财富500强—狼”——这个“三位一体”的焦虑，框定了大多数中国企业的企业想象力。

并购，成为急于长大的中国企业和忧心忡忡的政府官员、媒体专家们最看好的猛药。

但一次次研究表明，全球兼并收购中的70％以上都以失败告终。

合并损害了股东的利益，首席执行官们承诺的协同效应从没有真正兑现过。

2001年1月，美国在线和时代华纳的领导者达成了史上最惊人可能也是最愚蠢的一笔并购交易——据估计在1660－1820亿美元之间。

从那以后，这家新公司的股价下跌了超过70%，上千亿美元的市值蒸发，领先优势被对手反超，主要领导层被投资者逼宫。

但他们的处境算不得最悲惨。

在其后面，还有新惠普、思科、威望迪、世界通信等一长串伤亡者名单。

波士顿集团的资深顾问马克·塞罗沃指出：“有很多并购都要求实现一些实际上不可能完成的目标。

这些目标即使是在行业状况最好的时候，有最好的经理人领导，也不可能实现。

中国移动重点增值业务开展策略白皮书（第二版）中国移动通信集团公司2010年1月目录目录 (2)前言 (5)总则 (5)个人产品介绍 (10)一）娱乐类产品 (10)无线音乐 (10)手机游戏 (72)手机电视 (15)手机视频 (19)手机动漫 (24)IVVR (27)手机冲浪 (76)二）沟通类产品 (30)号簿管家 (30)139邮箱 (81)飞信 (85)手机桌面助理（待补充） (91)三）学习类产品 (32)手机阅读 (32)四）日常生活类产品 (36)12580 (41)手机支付、手机钱包 (45)位置业务 (51)中国移动应用商场 (91)五）商务类产品 (59)手机证券 (59)手机广告 (64)IDC (68)家庭与集团产品介绍 (96)手机对讲（POC） (107)10648物联通 (109)车务通 (111)车行无忧 (115)CM-IMS全业务语音产品 (116)集团V网 (118)移动400 (120)网信 (121)“G3爱唱”业务 (122)展会通 (122)全业务融合通信PC客户端 (124)电子凭证 (124)IMS家庭网关 (97)家庭V网 (99)基于CM-IMS的USB电话 (100)家庭成员定位 (101)数码相框 (105)前言2009年在竞争加剧的情况下，中国移动数据及信息业务仍保持了快速增长，2009年半年报显示数据及信息业务收入比上年同期增长13.7%，对收入的拉动日益显着。

其中，已具规模的短信、彩铃、彩信、WAP、手机报等业务保持增长；无线音乐俱乐部、飞信和12580服务客户实现规模增长；139邮箱、手机游戏等业务快速成长；手机视频、移动电子商务等产品不断得到开发和优化，形成良好的增值业务产品储备。

中国移动着力研发和筹建的能够提供丰富多彩移动应用的“Mobile Market”，已于2009年8月17日正式向业界推出。

2010年中国移动数据及信息业务将继续以客户需求为导向，面向个人、家庭和集团三个目标市场全面规模化发展。

“战略管理”案例分析战略管理是指企业在制定和实施长期目标方面采用的一种全面性方法，旨在使企业能够更好地应对竞争、发展和变革等挑战。

战略管理的核心在于选定正确的战略，为公司的长期成功打下基础。

在本文中，我们将分析三个企业的战略管理案例，以探讨不同战略选择对企业发展的影响。

1. 沃尔玛公司的“低价战略”沃尔玛公司创建于1962年，最初定位于提供便宜的商品。

随着时间的推移，沃尔玛逐渐发展成为全球最大的零售商之一，并在中国、印度等国家拓展业务。

沃尔玛公司的成功得益于其低价战略，该战略在全球范围内取得了成功。

如何实现这一目标呢？沃尔玛公司采用了多种手段，包括与供应商协商价格、采用先进技术擦除成本、优化物流等等。

通过这些手段，沃尔玛公司能够让消费者以更低的价格购买商品，同时获得更高的市场份额。

但低价战略并非没有风险。

一些评论人士指出，沃尔玛公司在追求“无休止的成长”时忽视员工福利和社会责任，例如低薪、不健康的工作环境等问题，这些问题可能会伤害到自己和员工的长期利益。

因此，沃尔玛公司不仅要迅速应对一次次的反垄断调查，还需改进其商业模式以解决员工和社会问题。

2. 爱立信的“创新战略”爱立信是一家全球性的通信设备和服务公司，总部位于瑞典。

它在全球范围内拥有183,000名员工，其业务包括网络设备、云服务等。

爱立信公司一直坚持创新战略，并通过持续性创新来迎接先进技术的挑战。

对于爱立信公司而言，创新是公司可持续发展的关键。

爱立信公司的产品和服务不断创新并如火如荼地拥抱发展中的技术，同时也借助各级合作伙伴建立了一系列合作关系，如与Verizon、Ericsson等合作。

然而，爱立信公司的创新战略也存在一些限制。

由于其业务范围太广，公司可能会固守原有的陈旧技术，而不去涉足新领域。

此外，建立合作关系也可能影响公司的独立创新能力。

爱立信公司需要在创新与合作之间取得平衡，既保持创新，又有足够的资源进行技术与业务合作。

3. 亚马逊公司的“市场份额战略”亚马逊公司是全球最大的在线零售商之一，创立于1994年，总部位于华盛顿。

索爱：深耕中国，谋划全球作者：平祯来源：《大经贸》2007年第02期索尼爱立信移动通信公司由爱立信集团和索尼集团强强联手，于2001年10月1日正式成立。

索尼爱立信致力于为全球通信市场提供创新和功能丰富的移动电话、附件、PC卡解决方案。

公司总部设在伦敦，现有近7000名员工，在欧洲、中国、日本和美国设有研发中心。

2006年，在竞争激烈的手机市场上，索尼爱立信继续保持了强势增长，加强了与运营商、经销商和零售商等合作伙伴的关系，销售网点进一步拓展，主要城市的市场份额不断上升，进一步巩固了在全球市场占份额第四的位置，赢得了越来越多消费者的喜爱。

索尼爱立信市场份额继续扩大，根据2006年索尼爱立信三季度财报显示，全球市场的份额增长达到了8%。

2006年索尼爱立信迎来了自己的五周年庆典，而中国是索尼爱立信不断增长的一个重要引擎。

产品线进一步丰富，渐露王者之风2006年，索尼爱立信在中国发布了约20款激动人心的全新手机产品，产品覆盖了各个价位区间，在音乐、影像和商务三大战略领域推出了包括K790c、M608c、W958c和W830c在内的旗舰产品，在300万以上像素拍照手机里，K790成为最畅销产品之一。

这一年，索尼爱立信获得了40余个奖项，其中索尼爱立信Z610获得了中国中央电视台2006创新盛典颁发的“最佳外观设计奖”。

在中国移动的定制手机中，索尼爱立信也有良好表现。

自索尼爱立信Walkman手机上市以来，全球的消费者对移动电话可以作为一个可靠的数字音乐播放器的概念表现了广泛的认可和极高的热情。

Walkman音乐手机在全球持续热卖，索尼爱立信已经先后发布了十多款Walkman音乐手机，并将在未来推出更多后续Walkman音乐手机产品，为消费者提供丰富的选择和体验。

索尼爱立信还不断推出了丰富多彩的音乐附件，如手机附件蓝牙手表MBW-100等，强化了消费者的音乐体验，给消费者带来全方位的音乐享受，创造了独特的音乐新天地。

十大通信设备制造商简介爱立信公司（Telefonaktiebolaget LM Ericsson）1876年成立于瑞典的斯德哥尔摩。

从早期生产电话机、电话交换机发展到今天，爱立信的业务已遍布全球140多个国家，是全球领先的提供端到端全面通信解决方案以及专业服务的供应商。

目前，爱立信的业务体系包括：通信网络系统，专业电信服务，技术授权，企业系统和移动终端业务（拥有索尼爱立信移动通信公司50％的股份）。

百多年来，秉承“构建人类全沟通世界”的愿景，爱立信始终专注于电信行业，不断定义电信行业“进步”的含义，并通过实现每一个“进步”，引领全球电信业的技术发展与变革，保持领先的市场地位。

爱立信是世界最大的移动系统供应商，能够为世界所有主要移动通信标准提供设备和服务，全球40％的移动呼叫通过爱立信的系统进行。

爱立信拥有全球超过35％的GSM/GPRS/EDGE市场份额，以及40％的WCDMA市场份额。

爱立信在IMS和软交换领域都保持着领先地位，同时也是世界最大的提供专业电信服务的公司。

秉承作优秀企业公民的理念，爱立信广泛贯彻可持续发展，一丝不苟地奉行公司的社会责任，并且设立了高质量、全范围的有效管理系统和运作。

不仅被评为道琼斯全球可持续发展指数（DJSI）通信技术领域内可持续发展的领头羊，还因出色的环境管理系统获得了英国标准化协会颁发的世界第一个公司全球范围的ISO14001认证。

在中国,爱立信、摩托罗拉和诺基亚三家公司,几乎占据了整个手机市场。

但很少有人知道,爱立信公司也是一家国际知名的军火公司,它为瑞典军队提供了许多电子战系统,是瑞典军队最重要的供货商华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。

是电信网络解决方案供应商。

华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

华为是全球领先的电信解决方案供应商。

我国企业的核心竞争力的现状与对策我国企业的核心竞争力的现状与对策【摘要】当今世界竞争环境已日趋激烈,企业要想继续生存就必须建立起自己的核心竞争力。

我国加入WTO后,大胆“走出去”似乎成了国内企业家的共识。

然而中国企业实力弱是现实问题,所以中国企业必须认清自己,快速发展壮大,才能和西方跨国公司抗衡。

本文从我国企业竞争力的现状,分析了竞争力低下的原因,着重提出了解决的办法和对策。

【关键词】核心竞争力现状对策1一、我国企业竞争力的现状根据瑞士洛桑国际管理发展学院发布的《世界国际竞争力年鉴(1999年)》,中国在参评的46个国家中,管理竞争力排在第40位,总体竞争力排在第38位,内在竞争力排在第33位,环境竞争力排在第40位。

这说明:我国大企业的竞争力还不行。

1.管理竞争力。

我国企业的管理竞争力成下滑趋势,研究表明,企业文化竞争力、公司绩效竞争力同企业管理竞争力相关系数达到了0.9191和0.8895。

因此,企业管理竞争力下降的主要原因在于企业文化和公司绩效竞争力的大幅度下滑。

2.总体竞争力。

在1999年企业总体竞争力排序中,我国企业总体竞争力得分仅为25.72,处于46个国家的第38位,说明大型企业总体竞争水平极低。

相比之下,超过80点的国家有11个,其中欧洲7个,美国和加拿大居于第一和第三。

可见,企业竞争力的大小并不完全取决于自然资源的多寡,小国的企业在现代竞争中同样可以获得优势地位。

3.内在竞争力。

中国的内在竞争力排名第33名。

我国企业资源的相当一部分不能适应需求,需要随着市场经济体制改革而重新构建。

多数企业忽视市场信息、商标、品牌、营销策略、企业形象、技术专利等无形资产的价值,忽视对无形资产的积累与维护;加之,资金使用效率低下、产品积压、流动资金不足;此外,企业技术人才、高级管理人才、管理与技术复合型人才普遍匮乏。

4.环境竞争力。

从环境竞争力状况看,中国列第40位,处于落后地位,说明中国企业在环境方面存在着严重制约企业竞争力发展的问题。

中国移动通信集团公司战略分析姓名行超学号04351147班级04工商管理课程企业战略管理教师王玉日期2006年1月2号目录一、四要素分析 (4)二、通讯业产业环境分析 (4)〔一〕现有企业竞争分析 (4)〔二〕潜在进入者分析 (6)〔三〕供应商分析 (7)〔四〕买方分析 (9)〔五〕替代产品分析 (10)三、中国移动企业远景分析 (11)四、中国移动企业使命分析 (12)六、中国移动内部环境分析 (14)七、SWOT综合分析 (16)〔一〕优势分析 (19)〔二〕劣势分析 (20)〔三〕机遇分析 (21)〔四〕威胁分析 (22)八、中国移动业务组合分析 (23)九、公司战略选择 (24)〔一〕集中战略 (24)〔二〕一体化战略 (25)〔三〕国际化战略 (26)十、差异化战略 (26)十一、人力资源战略 (27)〔一〕人力资源现状分析 (28)1.员工队伍年轻 (28)2.员工知识层次较高 (28)3.人力资源供应充足 (28)〔二〕确立目的和使命 (28)〔三〕实施人力资源战略 (29)中国移动通信集团公司简介：随着1998年国家对通信体制进行改革，采取了一系列改革措施，先后经历了邮电分营、政企分开，电信重组等过程，电信企业也因此从原来中国电信一家经营根底电信业务的垄断时代重组为由中国电信、中国联通、中国网通、中国铁通、中国卫通和中国移动共六大集团公司经营根底电信业务的竞争时代。

在这样的环境下，中国移动通信集团公司于2000年4月20日成立，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。

中国移动通信集团公司全资拥有中国移动〔香港〕集团，由其控股的中国移动在国内31个省〔自治区、直辖市〕设立全资子公司，并在香港和纽约上市。

目前，中国移动是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亚洲市值最大的电信运营公司。

截至2006年11月底,中国移动与215个国家和地区的284个运营公司开通了GSM国际漫游业务，并与128个国家和地区的117个运营商开通了GPRS国际漫游，国际短信共通达104个国家和地区的206家运营商，彩信通达19个国家和地区的27家运营商。