绩效辅导与绩效面谈

绩效面谈内容范文
尊敬的各位领导：
大家好！很高兴能有这次机会和大家进行绩效面谈，我将在这
里和大家分享一下我在过去一年里的工作表现，以及对未来工作的
规划和期望。

首先，我想谈一下我在过去一年里的工作表现。

在过去的一年里，我努力地完成了领导交给我的各项任务，并且尽力做到最好。

我在工作中努力学习，不断提升自己的专业技能，以更好地适应工
作的需要。

我也积极参与团队合作，和同事们一起协作完成工作任务，取得了一些成绩。

同时，我也在工作中遇到了一些困难和挑战，但我始终保持乐观的心态，努力克服困难，取得了一些进步。

接下来，我想谈一下对未来工作的规划和期望。

在未来的工作中，我希望能够继续提升自己的专业技能，不断学习和进步，以更
好地适应工作的需要。

我也希望能够更好地发挥团队合作的作用，
和同事们一起协作完成工作任务，取得更好的成绩。

同时，我也希
望能够在工作中遇到困难和挑战时，能够更好地克服困难，取得更
大的进步。

最后，我希望能够得到各位领导的指导和支持，在未来的工作
中更好地发挥自己的作用，取得更好的成绩。

我也会继续努力学习，不断提升自己的专业技能，以更好地适应工作的需要。

谢谢各位领导！。

员工绩效沟通辅导面谈内容填写模板
**1. 开场**
- 感谢员工的参与和时间
- 说明面谈的目的和期望
**2. 工作表现回顾**
- 回顾员工在考核期内的主要工作任务和目标
- 强调工作成果和亮点，给予肯定和鼓励
- 指出需要改进的方面，提出具体的建议和期望
**3. 问题与挑战探讨**
- 询问员工在工作中遇到的问题和挑战
- 共同探讨解决问题的方法和策略
- 提供必要的支持和资源
**4. 职业发展规划**
- 了解员工的职业发展兴趣和目标
- 讨论与员工职业发展相关的培训和学习机会
- 提供指导和建议，助力员工职业成长
**5. 反馈与建议**
- 鼓励员工提出对工作、团队或公司的反馈和建议
- 认真倾听并记录，表达对员工意见的重视
**6. 设定下一阶段目标**
- 与员工共同明确下一阶段的工作目标和关键绩效指标
- 讨论达成目标的具体行动计划和时间节点
**7. 鼓励与支持**
- 表达对员工的信任和支持
- 鼓励员工继续努力，取得更好的业绩
**8. 结束语**
- 总结面谈内容，确认员工对沟通内容的理解
- 感谢员工的配合，表达对未来工作的期待
在面谈过程中，要保持积极的沟通氛围，注重倾听员工的意见和想法，给予员工充分的表达机会。

根据面谈的实际情况，可以适当调整和扩展以上内容，确保面谈具有针对性和实效性。

如有其他需求，请随时告诉我。

员工年度绩效面谈范文(实用35篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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绩效面谈范文第1篇绩效面谈技巧一、揭开绩效面谈的面纱1、绩效面谈的定义绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。

2、进行绩效面谈的原因（1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准；（2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；（3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发展规划提供一个绝好的机会。

3、三种重要的绩效面谈三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。

（1）定期绩效面谈定期面谈的周期一般有月度面谈、半面谈和面谈。

每次面谈开始，经理应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。

企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效性。

例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。

也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。

（2）绩效会议面谈会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。

会议是一种沟通和协调的管理工具。

（3）随时随地面谈随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。

管理者要对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。

开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。

只要在没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。

但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。

? 个人魅力在沟通中的作用? 绩效辅导与反馈的步骤
? 绩效考核面谈工作准备工作
? 考核面谈：怎么谈？
? 考核面谈：选什么地方？
? 考核面谈：坐多远？
? 绩效评估面谈"七原则'
? 面谈中如何倾听你的员工
? 如何提供反馈负面反馈
? 绩效面谈可能遇到的问题分析
? 避免评估标准理解误差的措施
? 绩效面谈与改进
? 绩效考核结果与员工职业发展
? 绩效面谈实际演练
第四讲管理者的人际沟通提升
? 缺乏沟通的原因：技能、意愿、氛围
? 高效沟通的六大步骤
? 沟通的三大要素和内容
? 不同性格对沟通的影响
? 高效倾听的过程与好处
? 有效倾听的技巧
? 创造好的倾听环境
? 非语言沟通的特点。

《绩效管理与绩效面谈》培训教材讲师：倪肇强先生深圳市资策企业顾问有限公司ShenZhen Enterprise Consultant&Strategy Inc.公司地址：深圳市福田区彩田路5015号中银大厦B座5J 邮编：518026电话：0755，2501094、3501780、2501105 传真：0755，3501978电子邮件：sz_cs@绩效管理一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业三、绩效管理的辅助制度四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧七、如何处理员工抱怨八、指责与批评注意事项九、结论与Ｑ＆Ａ绩效管理讲师:倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知１．绩效考核的意义何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。

一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。

‚何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。

这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。

ƒ绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。

２．绩效与人员管理３．实施绩效管理的功能Ï论功行赏－奖惩与调薪依据Ï解决问题－工作成果检讨与辅导改善Ï意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会Ï前程规划－员工潜能与发展评估Ï人力发展－派职升迁与培训需求Ï激励士气－创造提振士气的机会４．传统考核与绩效管理之比较比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去表现将来表现考量点整体结果细节过程结果选拔干才培育干才对象以人为主以事为主（与其它人比较）（目标与衡量基准）主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录立即回馈部属反应被动抵制主动合作二、如何进行绩效管理作业１．绩效评估的程序步骤２．执行绩效管理作业的内涵S1确立评估工作要项依任务来源划分§公司年度经营目标与重点工作要项§部门／主管期望之重点工作要项§个人职责工作强化与改善要项‚依意义属性划分S2订定工作目标§目标设定之SMART原则Ｓ：Specific 具体明确Ｍ：Measurable 可衡量的Ａ：Achievable 可完成的Ｒ：Relevent 符合现实Ｔ：Time Competing 时效力§目标设定的注意事项Œ以动词为开始之陈述而非特性的形容说明如何达成目标的方法（成功准则）Ž明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注Empowerment目标设定练习§目标的种类Ä达成性目标Ø项目工作计划Ø例行性工作维护Ø工作改善项目Ä成长性目标Ø产销数量与金额Ø市场占有率Ø新市场/新成交客户拓展率Ä降低性目标Ø成本与费用率Ø不良品损耗率Ø错误发生率Ø客诉发生率Ø灾害及公安事故Ø人员流动与缺勤率Ä提高性目标Ø产品合格率Ø货款回收率Ø资金流动率Ø存货周转率Ø客户拜访率Ä发展性目标Ø个人学习与生涯发展Ø工作态度与团对精神Ø个人情绪控制与价值理念S3设立衡量标准§建立衡量指针的方式§设立衡量指针应注意事项Œ事前说明清楚并确认了解考量环境变动性因素Ž逐步提高要求逐级提高标准绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现２．超过期望的工作标准３．符合期望的工作标准４．低于工作要求５．不能接受的工作表现请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：（）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果（）２．能接受新的或不同的工作挑战（）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹（）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避（）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意（）６．快速而有效地处理紧急事件（）７．以不适当的方法处理新的问题或情况（）８．了解并应用新的发现或新的技术（）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性（）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益（）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙（）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督（）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动（）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果（）１５．经指导或训练后，就能适应新情况（）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱（）１７．不愿且不能适应改变中的事情（）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题（）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事（）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁S4执行评估作业§执行评估作业常犯的错误L没有落实日常工作辅导L不懂得如何收集、记录并分析绩效问题L没有协助部属克服障碍L不知道如何纠正部属错误L凡事都等到考核时间才算总帐L不能贯彻要求与追踪执行状况L不会执行工作晤谈与实时回馈L舍不得给予赞美与激励§考核中常见的人为偏差Ø刻板印象Ø晕轮效应Ø新近效果Ø我同心理Ø一律平等Ø亲近疏远Ø期待重于现实Ø趋中倾向Ø主评者个别差异(过犹不及)S5绩效检讨与回馈§任务失败的检讨Ä为何会失败?Ä从失败中学到什么教训?Ä应如何避免再度失败?其条件为何?Ä为弥补失败，应采取何种对策与行动?§任务成功的检讨Ä成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在?Ä成功关键因素是否能被操控?Ä成功关键因素对应为来环境变化的意义?Ä除此成功情况，有无更好的方法?Ä成功背后有无隐藏后遗症?Ä如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?§检讨与回馈注意事项C定期性或经常性特定且明确的立即给予C真诚的将自己感受告诉对方C切忌对员工个人人格或态度妄下断语C着重于谘议与教导C透过激励强化对方自我肯定S6协商绩效发展方案§ Action Plan再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。