通用四项循环关系图表

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LOREM IPSUM DOLOR SIT AMET, CONSECTETUR ADIPISICING ELIT
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质感笔记本发散关系图表
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连锁品牌生态学的三大法则
资源&程序&价值观
对于连锁品牌而言，该法
破坏性竞争法则
连锁品牌更加注重破坏性 竞争机会，合理的市场切 入点，能够使连锁会做加法， 更要学会做减法。
价值链进化法则
在企业的产品链中，连锁品牌必须做产品链中“不够 好”的，外包“够好的”，连锁体系才能顺利发展。
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网站优化三个重复的步骤
外链
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重复
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PDCA循环
包括方针和目标的确 定及活动计划的制定
计划
实施
设计方案，具体运作 执行，实现计划内容
对检查的结果进行处
理，认可或否定
处理
检查
分清哪些对错，明确
效果，找出问题
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授权许可方式
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单用户授权
2
数量授权
3
租赁授权

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三、循环系统疾病的现状
我国心血管病的患病率、发病率、死亡率三十年 来持续上升。
近年统计心脑血管病死亡在人口总死亡中约占 40%，每年全国死于心脑血管病者约有200万人， 死亡率约为20人/万，高于欧美大多数国家。
去年全世界死于新老心血管病是1550万人， 占总死亡人数的四分之一，是全世界 最大的疾病。
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动脉粥样硬化后对身体各部位的影响
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30
胆固醇胆汁盐
肝脏 内源性胆固醇
小肠
脂肪 ( 来自膳食 )
胆固醇 ( 来自膳食 )
低密度脂蛋白
靶细胞 溶酶体
胆固醇
乳糜微粒 毛细血管
乳糜微粒 残留物
极低密度 脂蛋白
中密度 脂蛋白
高密度 脂蛋白
脂蛋白脂酶
毛细血管
脂肪酸
脂蛋白脂酶
产生能量 肌肉
二、肥胖
体重超重的人，患高血压的可能性增大。肥胖者的体 内水钠滞留，增加血容量，血粘度增高，引起高血压病。
体重指数是：体重除以2次身高大于24为超重大于27为肥胖
腰 围是：女性不要大于80厘米 男性不要大于90厘米
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三、循环系统的相关疾病
为什么会得高血压
三、钠盐摄入量过多
据调查，我国北方人食盐摄入量是12—18克每天，南方人每天摄 入量是7—8克，因为钠摄入过多会对人体血压产生不良影响，所以北 方人高血压的发病率高于南方人。
循环系统
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1
一、循环系统构成 1、心脏 2、血管（动脉、静脉、毛细血管）
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2
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10
血人 液体 有的 六血 升管 左大 右约

10 PDCA循环圈研讨
发展历史
PDCA：是最早由美国质量统计控制之父SHEWHAT（休哈特)提出的PDS（PLAN DO SEE）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称 为“戴明环”。 PDCA的含义如下：P（ PLAN）--计划；D（DO)--执行；C（CHECK)--检查； A（ACT)--行动，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推 广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了， 解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。 PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质 量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。
PDCA循环
目录 分析说明 循环过程 PDCA循环运用与流程图 发展历史 循环特点 八大步骤 有关问题 管理思路
1 PDCA循环圈研讨
PDCA循环 PDCA
简约介绍 一、何谓管理 1、设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体。 2、管理循环——整个管理活动可以用PDCA循环表示。 PDCA循环 PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年 构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣 传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动 的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复 始地运转的。
8 PDCA循环圈研讨
步骤二:设定目标 明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的 内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能 量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设 定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如:一种新药的开发必须掌 握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图 来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以 确定研究进度并进行有效的控制。 步骤三:提出各种方案并确定最佳方案 创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿 制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中 去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所 有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有 效率的方法。 筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、 矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。 步骤四:制定对策 有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步 骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即:为什么制定该措施(Why)? 达到什么目标(What)?在何处执行(Where)?由谁负责完成(Who)?什么时间完成(When)? 如何完成(How)?使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。

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A-action
总结经验： 比如经过以上的整改，危机值的管理得到了进一步的加强，优化了流程， 并且使得危机值漏报率降至0.05%以下甚至接近0,就达到了预期的效果。



遗留的问题进入下一个PDCA循环中去解决。
总结
1、根据现有的医院各项规章制度及流程进行认真执行，在执行过程中发现问 题。 2、根据问题分析原因（头脑风暴法） 3、找出主要的原因
肯定，并予以标准化，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对
于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题， 未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。在质量管理中，因此有人称其为质量管 理的基本方法。
因果图
检验科危机值管理落实不到位的原因分析
测量
材料
人员
工作量大 检验科 与临床科 人员紧张 临床医师 未引起足
流程存在 缺陷
设备陈旧,运 行速度慢 电脑运行缓 慢
环境
方法
机器
柏拉图
危机值管理不到位原因分析
35 30 25
100 60 40 20 0
20 15 10 5 0
原因分类
验 检
视 陷 张 慢 大 重 缺 紧 度 量 少 够 在 员 速 作 缺 足 存 人 理 工 间 起 程 处 之 引 流 旧 室 未 陈 科 师 备 床 医 设 临 床 与 临 科
2013.92013.11
2013.112013.12
2014.1-2014.2
P-PLAN
D-DO
医师培训 危机值考核 检验科与临床科 室定期沟通 设计表单，进 行例行的危机 值检查，督促 工作

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齿轮系列联动关系图标
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