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![组织变革的基本动因_组织行为学_[共2页]](https://uimg.taocdn.com/8111c586f01dc281e43af0a5.webp)
组织行为学208和责任是按等级安排的。
命令是从最高行政长官到最低层次的员工以一条清晰的竖线从上往下传达贯彻的。
决定的清楚性是命令链的核心。
第二，这些作家强调命令的统一性，此种观点认为任何下属都不能接受来自一个以上上司的命令。
虽然一些组织设计中并没有严格遵守命令统一性原则，权威和责任范围的重叠使得生产和管理任务都比它们本来应该的要难。
没有命令统一性，谁指挥谁去做什么会变得模糊混乱。
当然，命令链和控制范围的问题不仅仅适用于机械组织设计。
在所有组织设计中都必须解决这两个问题。
控制范围指的是向一位经理直接报告的员工人数。
当控制范围宽的时候，组织最高和最低层之间存在的层次相对少。
相反，当控制范围窄，同样数量的员工需要的管理层次就会增加。
虽然没有一个经理可以有效领导多少个下属的“正确”数字，但是经理和员工双方的能力，监督的任务的相似性，以及规定和经营标准的程度都会影响一个经理的管理范围。
例如，影院的一个经理面对的是相对同质的环境，让员工从事简单重复的工作，如检票、经营租赁货摊以及看门等。
然而，在较高的组织层次，一个地区经理大概要监督领导10个或少于10个在地域上分布较广的影院经理。
不论在机械组织还是在有机组织，在某些情况下都必须通过相对客观的程度制定和应用周密界定的规定和程序。
例如，法律、法庭裁决和管理机构的决定，甚至可以制约客观性、广泛的规定和严格的程序。
组织已经使用设计的这些方面，支持员工发表他们对自己组织的道德实践的关注意见。
告发是员工对组织方面非法的、不道德的或不合理的做法的揭露。
许多组织已经采取机械组织保护告发者免于由于他们对公司不道德做法的关注而遭报复（如被调到下一层或非必需的工作岗位或甚至被解雇）。
第三节组织变革概述一、组织变革的基本动因组织变革的动力来自组织的外部环境和组织内部的推动力量。
案例7.5一天，龙虾与寄居蟹在深海中相遇，寄居蟹看见龙虾正把自己的硬壳脱掉，露出娇嫩的身躯。
寄居蟹非常紧张地说：“龙虾，你怎么可以把唯一保护自己身躯的硬壳也放弃呢？难道你不怕有大鱼一口把你吃掉吗？以你现在的情况来看，连急流也会把你冲到岩石上去，到时候你不死才怪呢！”龙虾气定神闲地回答：“谢谢你的关心，但是你不了解，我们龙虾每次成长，都必须先脱掉旧壳，才能生长出更坚固的外壳。
篇内三篇论文：1.论网络经济时代企业组织发展与变革2.试论社会组织发展与变革3.企业组织变革的动因与组织创新研究论网络经济时代企业组织发展与变革内容概要：网络经济是通过电子计算机网络和信息化技术而进行的经济活动的总和，又叫新经济。
在网络经济时代,新技术对企业的影响和冲击是全方位的,企业要想在新经济时代生存和发展,就必须在生产经营管理上作出相应的调整.发展和变革是企业适应不断变化的经营环境的制胜法宝，必须对这些变化予以充分的考虑，然后才能依据变化主动或者被动的发展或者变革其组织模式。
文章从探讨网络经济时代的企业内外部环境的变化入手，进而描述网络经济时代对企业组织形式的影响的几个方面，最终得出网络经济时代企业组织的发展与变革的主要特点，并提出整合型、解决方案型、网络型、国际多极化型四种适合网络经济时代的企业组织模式。
关键词：网络经济；网络信息技术；企业组织；发展与变革The enterprise organization development and transformation innetwork economy eraAbstract: The network economy is the sum of economic activity through electronic computer networks and information technology. known as the new economy. In the network economy era, a new technology impacts the enterprise comprehensively. If enterprises want to survive and develop in the new economic era, they must make corresponding adjustments in production management and development. Transformation is important for enterprises to adapt to the changing operating environment system. These changes must be fully considered, then, depending on changes in the active or passive development to change their organizational models. The article explores the changes in the external environment of the era of the Internet economy enterprises and further description of the organizational form of network economy era, eventually reaches the major features of enterprise development and change in network economy eraenterprise and makes four times of the network economy for the enterprise model.Key works: network economy; enterprise organization; network and information technique; evolution; evolution一、引言1、网络经济解读网络经济是通过电子计算机网络而进行的经济活动的总和。
企业战略变革的动因及实践一个企业能否持续发展，取决于其能否把握市场机遇，及时进行战略变革，提高企业核心竞争力。
企业战略变革是一个复杂的过程，需要企业的高层管理层具备敏锐的市场洞察力和战略决策能力。
本文将探讨企业战略变革的动因及实践。
一、市场竞争的变化市场竞争的变化是企业战略变革的重要动因之一。
市场竞争是企业生存和发展的主要环境之一，市场的变化与竞争的加剧都会对企业的生产和销售带来重大影响。
企业要想在竞争激烈的市场中取得更好的发展，必须及时调整自己的市场策略，找到新的市场机会和增长点。
例如，随着传统零售业的不断下滑，许多百货公司和商场都采取了转型升级，拓展了新的业务领域，比如更加注重线上销售业务和线下体验服务，以适应新时代消费升级和趋势的需求。
二、技术变革的影响技术变革的影响是企业战略变革的另一个重要动因。
在技术高速发展的背景下，许多企业面临着科技含量不够的窘境，企业的核心竞争力被其他企业所替代。
企业如果没有及时跟进技术的发展，那么企业的日子就不会太长。
另一方面，技术变革也为企业带来了新的机遇和新的盈利点。
比如，在人工智能和大数据时代，许多企业通过新技术进行数字化升级和转型，打造智能工厂、智能化生产线等，提高企业的效率和产能率，增强了企业的核心竞争力。
三、消费者需求的变化消费者需求的变化也是企业战略变革的一个重要动因。
消费者需求发生变化，企业就必须调整自己的产品和销售策略，以更好地满足消费者的需求。
由于人们消费观念的不断升级，诸如健康、环保、个性化等消费需求日趋多元化，因此许多企业键慕前沿市场的变化，主动升级和升级自己的产品和销售服务，以更好地适应新的消费趋势和推动企业的转型升级。
例如可口可乐公司，推出不同口味和不同包装的饮料系列产品，以适应不同偏好的消费者的需求，进一步满足消费者的多元化的需求。
四、实践例子企业的战略变革不仅仅是理论，更要考虑实践性。
实践是检验理论的唯一标准。
本节将分享一些企业战略变革的成功经验。
组织变革的缘由及对策分析摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。
而在充溢激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。
而许多在实践中对于组织变革存在着模糊相识，要么是缺乏组织变革的主动性，要么是盲目地进行组织变革。
因而本文旨在通过对组织变革概念、缘由及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。
关键词：组织变革；企业；缘由；对策一、组织变革的相关概念（一）组织变革的含义及原理所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。
它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有确定的结构和协调模式的动态系统；（4）和外部环境相联系。
而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织和其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、看法和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变更，提高组织效能。
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变更，企业资源的不断整合和变动，都给企业带来了机遇和挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织是一个开放、困难的系统，这种系统和其多重环境发生着动态的相互影响。
多层次、多因素、困难多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变更的环境中求得生存和发展的灵敏性、适应性和快速反应实力，即要依据外在环境的变更，不断对组织进行变革。
组织变革就是指：组织依据外部环境变更和内部状况的变更，刚好调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展须要的应变实力。
组织变革的基本动因有外在缘由和内在缘由两大缘由。
（二）组织变革的表现及征兆组织变革是有先兆的，西方组织管理学家已经进行了这方面的探究。
组织管理学家们认为组织是否必需变革，可从两个方面着手分析。
一方面，考擦组织机构是否健全，组织目标是否明确，工作效能是高是低；另一方面，要随着外部环境的变更进行组织变革。
论组织变革的动因与意义组织作为一个开放的系统，需要不断地与外界环境发生作用。
而现代市场环境变化迅速，以往组织所面临的环境正发生着巨大的变化，组织原有的稳定和平衡已经渐渐不能适应新形式变化的要求，必须进行组织变革。
（一）、组织变革的概念组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
它狭义上仅限于正式结构的变革，广义上还包括行为变革和技术变革。
打破原有的稳定和平衡不是组织变革本身的目的，组织变革的目的是建立新形势下新的稳定和平衡，把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。
（二）、组织变革的动因1、外部环境一个组织要求生存、发展，就必须经常不断地与外界进行信息、人员、物资等方面的交换，使组织自身与外界环境取得平衡。
组织的外部环境大体上可以分为三个层次：科学技术、社会行为和社会制度。
科学技术的发展、社会行为价值观念的变迁以及社会的体制因素是外界环境变动的三个来源。
因此，组织要适应外部环境，就必须不断地进行自我变革。
2、组织内部因素创新的需要，创新是组织活力的源泉。
组织结构的创新可以提高组织的管理水平，提高组织的活力和灵活性，增强组织的核心竞争力；同时还可以推动组织其他方面（如过程、制度和政策等）的创新。
因此，要使组织激发和保持创新精神和活力，就需要组织结构的创新和变革，以充分发挥组织的创新潜能。
3、组织结构任何组织都有自己的结构，任何组织的结构也都有一个逐步完善的过程，结构的变化往往影响到整个系统。
组织结构本身的某些调整虽不直接引起组织本质的变化，但组织结构的重大变化必然导致组织的部分质变此外，权力结构的变化也与组织结构直接相关。
4、科学技术的发展科学技术是组织变革的另一个动因，它对组织结构和社会心理系统所产生的影响是重大的，以空前的深度和广度影响和变化着社会生产和生活的各个方面。
组织变革动因的浅议组织变革是当今最富有时代感的社会现象。
本文认为对外冲突是变革的外因。
组织所赖以存在的技术体系与组织模式之间的矛盾则是内因,并且是促使组织变革的最根本的决定性原因。
变革在组织物质层面上的直接动力是组织管理和机构运作系统的改进,而在组织精神层面的直接动力则是进取的组织气候。
标签：组织变革外因内因综合社会历史发展的过程,人类进步的一个显著标志就是社会组织系统的不断变化、发展和完善。
组织变革成为当代社会中最富有时代感的现象。
任何组织都必须在稳定性/持续性和适应性/革新性之间保持一个动态平衡,既要保持组织整体的稳定协调发展,又不失组织的自我改造和进取的活力;既要最大程度地保持人们的稳定感,又要最大限度地去实现人们生产活动的有效性。
分析组织变革的动因可以实际地指导组织变革的过程,有极大的现实意义。
这包括外因,内因和直接驱动力。
1.组织变革的外在动因:环境与组织的矛盾以及环境对组织的需求组织与环境通过彼此间的交互作用和互动过程来影响和制约对方的功能和行为,双方是互动的。
但为了分析的方便,这里仅讨论环境对组织的压力。
在现代社会中,组织成功的概率与组织和环境之间的一致性程度成正比。
每个社会都有一些强烈影响社会中组织的性质及管理的基本因素,如价值观、人、资源等等。
每一个组织都想充分利用环境来维系自己的生存和发展,而环境的可利用总量又有限,于是便出现竞争。
这种竞争便形成环境对组织的“压力”。
既然环境与组织的矛盾是绝对地存在,那么这种环境压力便成为组织变革的最基本最经常的外在动因。
监测环境、分析环境中的变化、预测环境中的压力以导入适当的渠道便成为组织的重要工作。
甚至可以讲,组织对这种任务的重视是衡量组织功能合理进步的标准。
这种任务的承担者是诸如政府的信访部门、企业的公共关系部门或市场调查部门。
2.组织变革的内在动因:组织所赖于存在的技术体系与组织模式的矛盾组织为了进行自己的工作,必须采取一定的物质手段和方法,该技术体系是组织所采用的社会生产力。
一、组织变革的概念组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。
二、发生组织变革的原因20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新情境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈。
原有的组织结构和组织传统已经显现出它的不适应性，越来越多的组织不得不变革其文化，重新设计其业务，重组组织机构，采用或创造新技术，向组织成员授予权力，消除组织障碍，寻求可持续发展的方法，创造高度参与的组织和管理制度。
因此，组织要想发展，就必须进行变革，所谓组织变革就必须针对组织发展需要，进行与时俱进，去除弊端，发扬优势，从而获得更多的竞争优势。
这些年，组织变革的理论也随之发展，越来越多，但这并不代表组织变革中存在的问题已经解决。
事实上，组织变革中仍然存在着许许多多的问题，这些问题也是在不断发展中才能逐步加以解决的。
所以组织要在诸多组织变革理论的基础上不断发展，不断创新，才能得到更好地发展。
总的分内外两种原因。
1、内部原因①组织目标的选择与修正。
组织的目标并不是一成不变的，当组织目标在实施过程中与环境不协调时，需要对目标进行修正。
②组织结构与职能的调整和改变。
组织会根据内、外环境的要求对自身的结构进行适时的调整与改变，如管理幅度和层次的重新划分、部门的重新组合、各部门工作的重新分配等。
同时，组织在发展的过程中，亦会不断抛弃旧的不适用的职能并不断承担新的职能，如社会福利事业、防止公害、保护消费者权益等。
这些均会促使组织进行不断的变革。
③组织员工的变化。
企业战略变革的动因与效果评估在当今竞争激烈且瞬息万变的商业环境中，企业战略变革已成为企业生存和发展的关键。
理解企业战略变革的动因以及如何评估其效果，对于企业管理者和决策者来说至关重要。
企业战略变革的动因多种多样，首先，市场环境的变化是推动企业进行战略变革的重要因素之一。
随着科技的飞速发展、消费者需求的不断变化以及竞争对手的动态调整，市场格局可能会在短时间内发生巨大的改变。
例如，智能手机的兴起迅速改变了通讯设备市场的竞争态势，传统手机制造商若不及时调整战略，很可能会被市场淘汰。
其次，政策法规的调整也能促使企业进行战略变革。
政府出台的环保政策、税收政策、产业政策等，都可能对企业的经营活动产生直接影响。
比如，为了满足环保要求，高污染企业可能需要投入大量资金进行技术改造，甚至改变整个生产流程和业务模式。
再者，技术创新是企业战略变革的强大驱动力。
新技术的出现不仅能够改变产品和服务的生产方式，还能创造新的市场需求和商业机会。
像互联网技术的普及催生了电子商务行业的蓬勃发展，许多传统零售企业不得不向线上转型，以适应新的消费趋势。
企业内部的因素同样可能引发战略变革。
当企业的业绩不佳、成本过高、效率低下时，管理层往往会寻求战略上的突破，以提升企业的竞争力。
此外，企业的发展阶段发生变化，例如从初创期进入成长期或成熟期，其战略重点也需要相应调整。
那么，如何评估企业战略变革的效果呢？我们可以从多个方面进行考量。
财务指标是评估战略变革效果的重要依据之一。
通过对比战略变革前后企业的营业收入、利润、资产回报率等指标，可以直观地了解企业的经营业绩是否得到改善。
如果战略变革后企业的财务状况明显好转，盈利能力增强，这通常意味着变革取得了一定的成效。
市场表现也是评估的关键维度。
包括市场份额的变化、品牌知名度的提升、客户满意度的提高等。
如果企业在战略变革后能够吸引更多的客户，扩大市场份额，并且在消费者心目中树立了更好的品牌形象，那么可以认为战略变革是成功的。
1. 试述组织变革的动因。
答案：组织变革的动因来自于外部环境与内部环境的变化。
(1)外部环境的变化①技术的不断进步。
科学技术的发展对社会生产产生巨大的影响，它促使产品结构、生产技术和生产方式的不断改变。
技术的进步带来了生产的现代化，机器越来越多地代替了通常由中层管理人员所承担的常规性工作，这就使上层管理者对中层管理人员的依赖程度减少，使他们能更多地注意组织目标和计划的制定，以及组织与外部环境间关系的处理等。
技术的进步还对组织成员的知识和技能水平提出了更高的要求。
这一切都客观上要求组织不断进行变革。
②价值观念的变化。
随着社会的发展，人们的价值观念也在不断改变。
企业组织作为一个开放系统，其价值观也应反映出社会价值观的变迁。
③竞争的加剧。
商品经济的进一步发展，竞争也日益激烈。
企业组织的生产和经营面临比以往更多的竞争对手。
在这种情况下，企业组织不进行变革，则随时都有被淘汰的危险。
④国家政策的变化。
政府实施新的政策，必然引起组织外部环境的改变，从而客观上要求组织内部也要相应进行变革。
总而言之，一个组织要求得生存和发展，就必须与外部环境取得平衡。
组织对外部环境无法控制，因此只有从组织内部进行变革，才能保持与外界环境相适应。
(2)内部条件的变化组织内部条件的变化包括组织成员的工作态度、期望、价值观念等方面的变化。
当内部条件发生这些变化时，如果组织目标、结构及权力系统与之不相适应，就必须对组织作相应的变革。
一般而言，出现以下几种状况时，组织就应该进行变革。
①成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于简单化、专业化的管理方式，从而限制了成员的发展机会。
②组织成员民主思想增强，要求参与管理，希望在经济上、政治上得到公平待遇，受到尊重，但组织仍然是等级分明、地位差别大，对组织成员进行严格控制。
③当组织成员的工作责任感增强，通过工作赢得尊重时，组织却仍然只靠奖惩手段推动成员工作。
④当组织成员期望从工作中尽快获得当前需要的满足时，组织满足其成员的奖励、晋升等方式却仍然是缓慢的、延期的。
摘要：本文以组织结构变革为切入点，探讨其在企业发展中的重要作用。
通过对企业组织结构变革的理论分析，结合实际案例分析，总结了组织结构变革的必要性与策略，旨在为企业提供有益的参考。
一、引言组织结构是企业实现战略目标、提高管理效率的重要手段。
随着市场竞争的加剧和外部环境的变化，企业组织结构变革成为必然趋势。
本文旨在分析组织结构变革的理论基础，探讨其对企业发展的促进作用，并提出相应的变革策略。
二、组织结构变革的理论基础1. 组织结构变革的动因（1）外部环境变化：市场需求、竞争格局、政策法规等外部环境的变化，对企业组织结构提出新的要求。
（2）内部因素：企业战略调整、业务扩张、管理层次增多、员工素质提升等内部因素，推动组织结构变革。
2. 组织结构变革的理论基础（1）制度理论：组织结构变革源于制度的压力，企业需要适应新的制度环境，以获取合法性。
（2）权变理论：组织结构变革应根据企业所处的环境、战略目标、组织规模等因素进行权变调整。
三、组织结构变革的案例分析以美的荣事达集团的洗衣机研发中心为例，分析其在荣事达被美的收购前后的组织结构变化。
研究发现，美的荣事达集团在收购后，通过优化组织结构，提高了研发效率和市场竞争力。
四、组织结构变革的策略1. 明确变革目标：企业应根据自身战略目标和外部环境，确定组织结构变革的方向。
2. 优化组织结构：通过整合资源、精简机构、明确权责等方式，优化组织结构。
3. 加强沟通与培训：在变革过程中，加强员工沟通，提高员工对变革的认知和支持。
4. 评估与调整：对变革效果进行评估，根据实际情况进行调整。
五、结论组织结构变革是企业适应外部环境和内部需求的重要手段。
企业应充分认识组织结构变革的重要性，制定合理的变革策略，以提高企业竞争力。
本文通过对组织结构变革的理论分析、案例分析及策略探讨，为企业组织结构变革提供了有益的参考。
企业组织变革的动因研究企业组织变革的动因大致可分为外部动因和内部动因两部分外部动因1、顾客随着社会的发展，顾客变的逐渐成熟，进而的对产品和服务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程2、资源供应者任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素，企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应商等的组织、政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别是对资源供应者依赖性很强的企业。
如，一家依靠电信运营商生存的SP企业，就很可能因为电信运营商的重组合业务调整而变动自己的组织3、竞争者企业从创建的那一天就意味着必须要面对竞争，竞争环境的变化，主要竞争者的战略调整，竞争举动等都可能要引起企业的重视，为了在竞争中求得胜利，企业很可能通过组织变革来应对挑战。
4、技术科学进步引起产品升级换代，技术革新导致的产业结构变化，这就要求企业必须做出相应的组织调整5、政府及其它社会利益代表由政府、行业协会等组织出台的一些新法规、新政策，这些会直接导致企业进行组织调整内部动因1、员工素质和组织文化例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因2、决策层的变化如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。
3、信息技术在管理中的应用和升级为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。
4、战略需求企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。
5企业自身成长的需要。
根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构与之相配套。
随着经济全球化、网络化和信息化的发展以及社会分工的细化，物流在社会经济中的地位不断提高，传统的物流企业组织结构已不能适应和满足新的市场环境的变化和客户多元化的需求，物流企业组织结构进行创新，成为物流企业对内提高组织工作效率和对外增强核心竞争力的关键。
物流企业组织结构变革的外部因素信息技术的发展传统物流企业是在我国经济、信息技术水平低下的条件下产生的，从事的传统意义上的仓储、运输企业，即进行成品配送和原材料运输，及储存、存货、顾客服务等单项活动。
经济的全球化、网络化、信息化，国外先进的信息技术源源不断冲击国内传统物流结构，而现代的物流基础是信息技术，已经在物流各个环节改变其效率，如数据库管理系统、物流信息技术管理系统等。
信息技术在物流活动中的运用，不仅大大提高了物流企业的运行效率，降低了物流成本，而且使得物流企业的组织结构高度地区复杂化成为现实，推动了物流企业的网络式发展。
中外运敦豪（DHL）把高科技成功应用于快递物流业，建立了中国国家质量控制中心。
该中心集成了行业领先的IT设备，全面、动态的航班信息网络，严格、细致的操作规程以及高素质的工作人员。
这一质量控制中心与航空公司和DHL机场作业的信息网相联，能够对DHL使用的所有进出口航班进行实时、全面的监控。
而这些优势，集中体现在质量控制中心对中外运敦豪服务质量的促进。
物流信息化是美国工商企业降低物流成本、改进客户服务、提高企业竞争力的基本手段，更成为物流企业提供第三方物流服务的前提条件，因此，美国企业都是以满足客户服务需求为物流信息系统建设的出发点，通过采用先进的信息技术实现供应链伙伴相互之间的信息沟通与共享；特别是物流企业，更是将为客户提供的信息服务内容作为信息系统建设的重要依据。
我国企业并没有看到全球这场深刻变革所带来的全球竞争变局，因而大都没有把物流信息化放在战略高度来认识，仍局限于以满足企业内部管理为出发点建设物流信息系统，忽视对客户物流信息服务的建设，这种观念上的差距严重影响了物流信息系统的投入力度和实施效果。
改变落后状态首先应改变落后观念，必须将服务作为物流信息化的核心，围绕提供客户服务水平来改造物流管理模式与运作流程，建立相应组织结构，并以此为业务需求来建设合格的物流信息系统。
市场规模的扩大长期以来，受计划经济时代传统的“重生产轻流通”观念的影响，我国的物流业一直是不受重视的冷门行业。
但随着市场化改革的深入，物流业在我国已不再是单纯的运输、仓储、装卸、搬运、包装、加工、配送等企业的集合，开始以消费者提供成本服务为目标，逐渐向多功能、规模化和网络化方向发展。
如果从网络、功能、服务、业绩等方面综合评估，在我国的物流企业中，真正实力超群、竞争力强的则为数不多。
“小”（经营规模小）、“少”（市场份额少、服务功能少、高素质人才少）、“弱”（竞争能力弱、融资能力弱）、“散”（货源不稳定且结构单一、网络分散、经营秩序不规范）是我国绝大多数物流企业存在的主要问题。
与此相对的是，我国庞大的市场对物流企业的需求正呈现出不断增长的势头。
2006年我国物流总额增长24%，无论现价还是可比价，增长率都明显高出同期GDP增长。
亚洲商业银行集团乐通投资集团（Latitude Capital）在其关于物流行业的年终报告中表示，2005年在华物流支出已增至3600亿美元。
物流产业继续为中外企业提供巨大的增长潜力。
凭借其10%的年增长率，该产业的价值有望在2010 年达到约5000 亿美元。
其中大部分增长将有赖于中国供应链效率的提高。
效率一旦提高，就会鼓励更多制造商将配送业务外包给物流企业。
物流市场规模的扩大令现有物流服务不足的缺点明显暴露出来。
我国物流企业规模普遍偏小，功能单一，建立在此基础上的服务水平难以保证，小型物流公司“蒸发”现象时有发生。
市场需求推动物流企业组织结构进行变革。
物流企业组织结构变革的内因作为管理活动的主体和物流活动的承担者——物流组织, 对现代物流企业的发展和竞争能力的发挥起着非常重要的作用。
我国传统的物流企业组织结构和国际物流集团相比明显呈现出落后的状态。
首先，在经济全球化的今天，物流企业不仅要面对国内同类企业的竞争，而且要面对国际上具有更高管理和经济水平的物流企业的竞争，竞争的加剧使企业的环境变的更加不稳定，传统的物流组织结构的信息传递系统落后，无法对顾客和市场的变化做出快速的反应。
跨国公司全球化战略调整后对物流业的需求增强，物流管理在使跨国公司降低交易费用、获得更大的成本优势方面，将起到更为关键的作用。
我国传统物流组织，仅仅停留在对传统的仓储、运输企业向物流企业简单转型上，没有打破地域的界限和部门的垄断，难以根据客户和市场的变化，使物流管理活动快速、高效的进行。
跨国公司全球供应链不断向中国延伸。
与之相应，中国企业必然要参与到跨国公司的全球物流管理之中，传统的物流组织结构不能与国际物流相接轨，以全球视角来看待物流管理及物流组织结构，必须确保管理工作能适应快速变化的市场环境。
加入WTO后，我国内外环境发生了很大的变化，客户对物流的需求也不断增加，并呈国际化多元化趋势。
许多国内制造和流通企业迫于市场竞争的压力，努力改变营销模式挖掘“第三利润源”，物流服务外包的趋势增强，一体化物流需求增长很快，要求物流服务的范围越来越广泛。
对第三方物流服务的数量和质量要求越来越高。
特别是国内外资企业、合资企业，在物流招标中对物流企业提出了诸如知识产权、公共责任险和高层主管免受起诉等近乎苛刻的条件；跨国采购在我国迅猛发展，许多采购商要求在国内完成采购、货、分装等前端物流工作，到国外直接送达客户；国内中央及地方各级政府进一步强化政府采购行为；更多的客户除了运输、仓储等基础服务以外，要求加工、配送、集拼、联运、代收货款等。
多样化需求需要提供多元化的产品和服务，而传统的物流企业组织结构都是按照不同职能工作划分权利与责任的，从而造成职能分割，仅对客户提供其职责范围内的服务，难以满足客户多元化的服务需求。
多元化的产品。
渠道和客户需求导致管理流程的复杂化和维护费用的上升，传统的物流企业过细的职能分工却造成了企业机构臃肿，组织僵化和部门间的内耗，使企业整体运行效率降低。
2006年，全国社会物流总费用为38414亿元人民币，物流总费用与GDP的比率为18.3%，比2005年下降0.2个百分点。
近年来物流总费用与GDP的比率虽然实现了持续下降，但这一比例仍然接近发达经济体的两倍。
现行物流的客户满意度不高。
比如工业企业对物流代理的满意度不高，不满意的原因依次是：成本高；反应慢；产品破损多。
为追求组织内部行为和外部环境变化间的均衡，物流企业必然要根据环境变化的需求而进行组织结构的变革。
物流企业组织结构变革的发展方向在全球市场化的激烈竞争中，21世纪的物流是形成多元化网络所必须的全球物流，物流业将呈现信息化、网络化、智能化、柔性化、标准化和社会化的特征，物流组织也必须适应环境的变化，向更科学合理的方向发展。
跨国物流企业规模大、实力强、经验丰富，具有强劲的国际竞争力。
具有代表性的竞争手段有：高度重视物流解决方案设计；在服务操作上严格执行统一的服务标准；坚持严格的质量管理制度；以信息技术和信息网络贯穿物流整个服务过程。
在组织结构方面，目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理。
从事物流业务、承担全程服务时，只能有一个利润中心，其他各个机构、各个部门都是成本中心，一切听从利润中心的指挥，一切为利润中心服务。
从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。
（作者为河南科技学院经济与管理学院教研室主任）转自:<a href='/'>在职研究生招生网</a>资料内容介绍:摘要中国房地产业萌生于20世纪80年代，房地产业经过二十多年的发展，在"推动经济发展，拉动国内需求"的呼声中一路高歌猛进，成为推动我国经济发展的支柱产业。
房地产行业所处的大开发时代迅速造就了一批颇具成长潜力的超大规模的民营房地产企业。
但房地产行业也是一个暴利机会与死亡机会均等的行业，经历了2005年的宏观调控，规模小、资金实力不足的民营房地产企业纷纷破产或被兼并。
民营房地产企业发展的不确定性和不安定感日益加剧。
企业必须适应新的环境才能生存与发展下去，其生存与发展的出路就是变革。
正如达尔文所说："能够生存下来的不是最强壮的物种，而是那些最能适应变化的物种。
其实目前不但已经生存下来并且能够继续发展的房地产企业在其成长的过程中一直都在不断地变革。
