管理学基础第十一章、组织变革

2021年国家开放大学《管理学基础》1-13章单元自测标题：管理学基础自测题解析引言：《管理学基础》是一门培养学生管理思维和管理能力的重要课程。

我们将从1-13章单元自测开始，对每个章节的题目进行分析和解答，帮助学生巩固知识，提高学习成果。

第一章：管理学基础概述1. 什么是管理学？管理学是研究组织中人类活动规律的一门学科，旨在提高组织的效率和效益。

2. 管理学的发展历程如何？管理学经历了科学管理、行为科学、量化管理和系统管理四个阶段的发展。

3. 管理学的研究对象有哪些？管理学主要研究组织、管理者和管理过程等。

第二章：管理者的角色与能力1. 管理者的角色有哪些？管理者的角色包括领导者、决策者、人际协调者、资源分配者等。

2. 管理者需要具备哪些能力？管理者需要具备技术能力、人际能力和概念能力等。

第三章：组织的基本概念与分类1. 什么是组织？组织是一种运用人力、物力、财力和信息等资源，经过一系列活动达到特定目标的社会系统。

2. 组织可以按照哪些方式分类？组织可以按照所有制形式、经济性质、企业规模等方式进行分类。

第四章：组织的结构与设计1. 组织结构的类型有哪些？组织结构的类型包括职能性、事业性、矩阵性、虚拟性等。

2. 组织设计的原则有哪些？组织设计的原则包括工作分工、协调一致、垂直层次、职权与责任等。

第五章：组织文化1. 什么是组织文化？组织文化是指一组共享价值观、信念和行为方式的共同特征所形成的组织氛围和风格。

2. 组织文化的作用是什么？组织文化可以提高组织成员的凝聚力和归属感，促进组织目标的实现。

第六章：领导与领导力1。

什么是领导？领导是指在组织中通过影响、指导和激励他人实现组织目标的过程。

2. 领导力的类型有哪些？领导力的类型包括权力领导、道德领导、情感领导和智能领导等。

第七章：决策与决策模型1. 什么是决策？决策是指在多个选项中选择一种行动方案，并为其承担风险和后果的过程。

2. 常见的决策模型有哪些？常见的决策模型包括理性经济人模型、满足模型和限制模型等。

10-1《管理学基础》教案第一章：管理概述1.1 教学目标了解管理的定义、功能和目的掌握管理的角色和责任理解管理的重要性和应用领域1.2 教学内容管理的定义和起源管理的功能：计划、组织、领导、控制管理的目标：效率、效果、持续改进管理的角色：决策者、领导者、人际关系者、变革推动者管理的责任：对组织、员工、客户、社会负责1.3 教学方法讲座：讲解管理的概念和理论案例分析：讨论实际案例，理解管理的应用小组讨论：分组讨论管理的重要性和实践1.4 教学评估课堂参与：评估学生对管理概念的理解和讨论案例分析报告：评估学生对案例分析的深度和思考小组讨论报告：评估学生对管理实践的理解和分析第二章：管理理论2.1 教学目标了解管理理论的发展历程掌握古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论的主要观点理解管理理论对实践的指导作用2.2 教学内容古典管理理论：科学管理理论、人际关系理论、行政组织理论行为科学理论：人际关系动力理论、需求层次理论、团队动力理论现代管理理论：战略管理理论、领导理论、变革管理理论2.3 教学方法讲座：讲解管理理论的起源和发展案例分析：讨论实际案例，理解管理理论的应用小组讨论：分组讨论管理理论对实践的指导作用2.4 教学评估课堂参与：评估学生对管理理论的理解和讨论案例分析报告：评估学生对案例分析的深度和思考小组讨论报告：评估学生对管理理论在实践中的运用和分析第三章：组织结构与设计3.1 教学目标了解组织结构的类型和特点掌握组织设计的原则和方法理解组织结构对组织性能的影响3.2 教学内容组织结构的类型：直线型、职能型、矩阵型、网络型组织设计的原则：明确性、灵活性、责任性、协作性组织设计的方法：目标法、流程法、矩阵法、组织气候法3.3 教学方法讲座：讲解组织结构和设计的基本概念和方法模拟游戏：通过模拟游戏，让学生体验不同组织结构的特点小组讨论：分组讨论组织结构对组织性能的影响3.4 教学评估课堂参与：评估学生对组织结构和设计的理解程度模拟游戏报告：评估学生对不同组织结构的理解和分析小组讨论报告：评估学生对组织结构对组织性能影响的认识和分析第四章：人力资源管理4.1 教学目标了解人力资源管理的重要性掌握人力资源管理的基本流程理解人力资源管理对组织性能的影响4.2 教学内容人力资源管理的流程：招聘、培训、评价、激励人力资源管理的策略：战略性人力资源管理、人力资源规划、员工关系管理4.3 教学方法讲座：讲解人力资源管理的基本流程和原则角色扮演：通过角色扮演，让学生体验人力资源管理的实际操作小组讨论：分组讨论人力资源管理对组织性能的影响4.4 教学评估课堂参与：评估学生对人力资源管理的理解程度角色扮演报告：评估学生对人力资源管理实际操作的理解和分析小组讨论报告：评估学生对人力资源管理对组织性能影响的认识和分析第五章：领导与激励5.1 教学目标了解领导的概念和作用掌握领导理论的主要观点理解领导与激励的关系5.2 教学内容领导的概念和作用：领导者的特质、领导风格、领导行为领导理论：特质理论、行为理论、情境理论领导与激励：激励理论、领导激励策略、领导与员工动机5.3 教学方法讲座：讲解领导的概念、理论和激励的关系角色扮演：通过角色扮演，让学生体验领导的实际操作小组讨论：分组讨论领导与激励的关联5.4 教学评估课堂参与：评估学生对领导的理解程度角色扮演报告：评估学生对领导实际操作的理解和第六章：决策与问题解决6.1 教学目标了解决策在管理中的重要性掌握决策的流程和问题解决的方法理解决策模型和决策风险6.2 教学内容决策的重要性：决策在管理中的角色、决策结果的影响决策流程：问题识别、信息收集、备选方案、评估与选择、执行与反馈问题解决方法：分析问题的技巧、逻辑思维、创意思维决策模型：理性决策模型、有限理性决策模型、风险决策模型6.3 教学方法讲座：讲解决策的基本概念和模型案例分析：讨论实际案例，应用决策流程和问题解决方法小组讨论：分组讨论决策模型和决策风险6.4 教学评估课堂参与：评估学生对决策的理解和讨论案例分析报告：评估学生对案例中决策流程和问题解决方法的运用小组讨论报告：评估学生对决策模型和决策风险的分析第七章：战略管理7.1 教学目标了解战略管理的基本概念和过程掌握战略规划和战略选择的方法理解战略管理对组织长期成功的关键作用7.2 教学内容战略管理的基本概念：战略的定义、战略层级、战略目标战略管理的过程：环境分析、战略制定、战略实施、战略评估战略规划和选择方法：SWOT分析、PEST分析、核心竞争力分析、战略地图战略管理对组织长期成功的关键作用：竞争优势、适应变化、资源配置7.3 教学方法讲座：讲解战略管理的基本概念和过程案例分析：讨论实际案例，应用战略分析和规划的方法小组讨论：分组讨论战略管理对组织成功的影响7.4 教学评估课堂参与：评估学生对战略管理的理解程度案例分析报告：评估学生对案例中战略分析和规划方法的运用小组讨论报告：评估学生对战略管理对组织成功的认识和分析第八章：营销管理8.1 教学目标了解营销管理的基本原则和过程掌握市场分析和营销策略的制定理解营销管理对组织绩效的影响8.2 教学内容营销管理的基本原则：客户导向、市场细分、差异化和集中化市场分析：市场环境分析、消费者行为分析、竞争者分析营销策略的制定：产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略营销管理对组织绩效的影响：市场份额、品牌忠诚度、客户满意度8.3 教学方法讲座：讲解营销管理的基本原则和过程案例分析：讨论实际案例，应用市场分析和营销策略的方法小组讨论：分组讨论营销管理对组织绩效的影响8.4 教学评估课堂参与：评估学生对营销管理的理解程度案例分析报告：评估学生对案例中市场分析和营销策略方法的运用小组讨论报告：评估学生对营销管理对组织绩效的认识和分析第九章：财务管理与决策9.1 教学目标了解财务管理的基本概念和原则掌握财务报表分析和财务决策的方法理解财务管理对组织绩效的影响9.2 教学内容财务管理的基本概念和原则：价值最大化、风险与收益、资金时间价值财务报表分析：资产负债表、利润表、现金流量表、财务比率分析财务决策的方法：投资决策、融资决策、分红决策、风险管理财务管理对组织绩效的影响：成本控制、资产负债结构、资金筹集9.3 教学方法讲座：讲解财务管理的基本概念和原则案例分析：讨论实际案例，应用财务报表分析和决策的方法小组讨论：分组讨论财务管理对组织绩效的影响9.4 教学评估课堂参与：评估学生对财务管理的理解程度案例分析报告：评估学生对案例中财务报表分析和决策方法的运用小组讨论报告：评估学生对财务管理对组织绩效的认识和分析第十章：变革与创新管理10.1 教学目标了解变革与创新管理的重要性掌握变革管理的流程和创新的类型理解变革与创新对组织持续发展的关键作用10.2 教学内容变革与创新管理的重要性：适应市场变化、提高竞争优势、持续发展变革管理的流程：变革准备、变革实施、变革巩固创新的类型：第十一章：创新思维与创意管理11.1 教学目标理解创新思维的原理和重要性掌握激发创意和促进创新的方法了解创意管理的过程和策略11.2 教学内容创新思维的原理：发散思维、批判性思维、系统思维激发创意的方法：头脑风暴、思维导图、逆向思维促进创新的战略：持续创新、disruptive innovation、开放式创新创意管理的过程：创意、创意筛选、创意实施、创意评估11.3 教学方法讲座：讲解创新思维的原理和创意管理的过程小组讨论：分组讨论激发创意和促进创新的方法创意工作坊：通过工作坊形式，培养学生的创新思维和创造力11.4 教学评估课堂参与：评估学生对创新思维和创意管理的理解程度小组讨论报告：评估学生对激发创意和促进创新方法的运用和分析创意工作坊报告：评估学生在工作坊中的表现和创意成果第十二章：组织文化与变革12.1 教学目标理解组织文化的概念和作用掌握评估和塑造组织文化的方法了解组织变革的策略和领导作用12.2 教学内容组织文化的概念和作用：组织价值观、组织仪式、组织语言评估和塑造组织文化的方法：文化评估模型、文化变革模型组织变革的策略：渐进式变革、激进式变革、利益相关者参与领导在组织变革中的作用：变革倡导者、变革推动者、变革沟通者12.3 教学方法讲座：讲解组织文化和组织变革的原理案例分析：讨论实际案例，应用评估和塑造组织文化的方法角色扮演：通过角色扮演，模拟领导在组织变革中的角色和行为12.4 教学评估课堂参与：评估学生对组织文化和组织变革的理解程度案例分析报告：评估学生对案例中评估和塑造组织文化方法的运用角色扮演报告：评估学生对领导在组织变革中作用的认知和分析第十三章：领导力发展13.1 教学目标理解领导力的本质和重要性掌握领导力发展的理论和模型了解领导力在个人和组织发展中的作用13.2 教学内容领导力的本质：领导者的品质、领导行为、领导影响领导力发展的理论：领导力发展五阶段、领导力发展的连续体领导力发展的模型：领导力发展矩阵、领导力发展框架领导力在个人和组织发展中的作用：激发潜能、促进成长、提升绩效13.3 教学方法讲座：讲解领导力的本质和发展理论小组讨论：分组讨论领导力发展的模型和作用个人反思报告：评估学生对领导力发展的理解和自我认知13.4 教学评估课堂参与：评估学生对领导力的理解程度小组讨论报告：评估学生对领导力发展模型和作用的运用和分析个人反思报告：评估学生对领导力在个人和组织发展中作用的认知和分析第十四章：伦理与社会责任14.1 教学目标理解伦理在管理中的重要性掌握评估和管理伦理风险的方法了解社会责任的概念和实践14.2 教学内容伦理在管理中的重要性：伦理原则、伦理决策、伦理领导评估和管理伦理风险的方法：伦理风险评估模型、伦理风险管理策略社会责任的概念和实践：社会责任的定义、企业社会责任报告、社会责任实践14.3 教学方法讲座：讲解伦理和社会责任的原理案例分析：讨论实际案例，应用伦理风险评估和管理方法小组讨论：分组讨论社会责任的实践和影响14.4 教学评估课堂参与：评估学生对伦理和社会责任的理解程度案例分析报告：评估学生对案例中伦理风险评估和管理方法的运用小组讨论报告：评估学生对社会责任实践和影响的认知和分析第十五章：国际与管理15.1 教学目标理解全球化对管理的影响掌握国际市场分析和跨文化管理的方法了解国际管理的策略和挑战15.2 教学内容全球化对管理的影响：全球市场机遇、全球竞争挑战、全球管理趋势国际市场分析：国际市场环境分析、国际消费者行为分析跨文化管理的方法重点和难点解析本文主要介绍了《管理学基础》教案的内容，涵盖了管理概述、管理理论、组织结构与设计、人力资源管理、领导与激励、决策与问题解决、战略管理、营销管理、财务管理与决策、变革与创新管理、创新思维与创意管理、组织文化与变革、领导力发展、伦理与社会责任、国际与管理等十五个章节。

管理学原理第九章测试题一、单项选择题1.某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力称为（） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.职能--参谋职权2.在参谋的形式中，“智囊团”或“顾问班子”属于（） A.个人参谋 B.专业参谋 C.职权参谋 D.职务参谋3.一般认为，限制职能职权的使用所得常常是（） A.小于所失 B.大于所失 C.与所失相抵 D.与所失无关4.某公司财务经理授权会计科长管理应付款，会计科长由于太忙，不能亲自处理，便授权属下一位会计负责此事。

会计科长对应付款的管理（）A.不再负有责任B.责任与原来相同C.责任减轻D.不再负有主要责任5.职权的组织中，是集中还是分散，不是职权的（） A.大小问题 B.高度问题 C.种类问题 D.控制问题6.一般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的（）的情况来确定。

A.领导权 B.决策权 C.计划权 D.组织权7.以下几种做法中，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法？（）A.采取了多种有利于提高员工个人能力的做法B.努力使上层领导集中精力于高层管理C.更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员做出D.采取积极措施减轻上级领导的工作负担8.下列不属于分权制组织特点的是（)A.中下层有较多的决策权限B.上级的控制较多C.在统一规划下可独立经营D.实行独立核算，有一定的财务支配权二、多项选择题1.集权程度高的特征包括（） A.基层决策数目很少 B.低一级的管理层次做出决策时不需请示C.下级做出的决策无关紧要D.决策前，必须请示上级E.决策后，必须呈报上级领导作出审批2.分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层，其特点包括（）A.中下层有较多的决策权B.上级的控制较少C.在统一规划下可独立经营D.实行独立核算，有一定的财务支配权E.决策前后要经过上级审核3.影响集权与分权的因素包括（）A.决策的重要性 B.组织的规模 C.组织的历史 D.最高主管的人生观 E.手段4.个人管理的优点包括（） A.责任明确 B.行动迅速 C.集思广益 D.效率较高 E.职责分离5.董事会的主要职能有（） A.挑选总经理 B.决定利润分配 C.制定预算 D.决定公司目标 E.批准预算三、名词解释题1.授权2.活性化3.委员会管理四、简答题1.组织内的直线职权、参谋职权、职能职权的区别。

管理学基础第十一章试题及答案一、选择题1. 管理的四大职能包括哪些？A. 计划、组织、领导、控制B. 计划、协调、领导、监督C. 计划、组织、协调、控制D. 计划、组织、领导、监督答案：A2. 组织结构设计中，哪种结构强调专业技能和知识？A. 功能型结构B. 矩阵型结构C. 产品型结构D. 地理型结构答案：A3. 以下哪项不是管理控制的特点？A. 预防性B. 反馈性C. 灵活性D. 客观性答案：A二、简答题1. 简述组织文化对管理的影响。

答案：组织文化是组织成员共享的价值观、信仰、习惯和行为准则的总和。

它对管理有以下影响：首先，组织文化可以塑造员工的行为和工作态度，影响其对组织目标的承诺；其次，它能够增强组织的凝聚力，提高员工的忠诚度；最后，组织文化还有助于形成组织的独特竞争优势，促进组织创新和发展。

2. 描述领导与员工激励之间的关系。

答案：领导在激励员工方面起着关键作用。

有效的领导能够识别员工的需求和动机，通过设定明确的目标、提供反馈、认可成就等方式激发员工的内在动力。

此外，领导风格如变革型领导或交易型领导，也会影响员工的激励水平，进而影响组织绩效。

三、论述题1. 论述现代组织中变革管理的重要性及其实施策略。

答案：变革管理是组织适应外部环境变化、实现内部创新和发展的关键过程。

其重要性在于帮助组织保持竞争力，应对快速变化的市场和技术挑战。

实施变革管理的策略包括：首先，建立变革的紧迫感，让所有成员认识到变革的必要性；其次，组建一个强有力的变革领导团队，确保变革方向和策略的一致性；再次，有效沟通变革愿景，确保所有成员对变革目标有清晰的认识；最后，持续监控变革过程，及时调整策略以应对挑战。

结束语：通过本章试题的学习和练习，希望能够帮助学生深入理解管理学的基础知识，掌握组织结构设计、组织文化、领导与激励以及变革管理等关键概念和技能。

这些知识对于未来的管理实践至关重要，希望学生能够将理论应用于实际，不断提升自身的管理能力。

第十一章组织变革与组织文化1.对组织变革的认识(选、填★)(1)其根本目的是提高组织效能；基本目标是提高组织的适应能力。

(2)组织变革的两种观点：视组织为偶然的—“风平浪静”观（传统观）；视组织为必然的—“激流险滩”观（现代观）。

组织不是偶尔而是必须进行自身组织的变革。

(3)推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个方面。

2.组织变革的类型(选、填★★)(1)按着变革程度与速度不同，可分为：渐进式变革、激进式变革；(2)按着工作的对象不同，可分为：组织为重点的变革、人为重点的变革、技术为重点的变革；(3)按着所处的经营环境状况不同，可分为：主动性变革、被动性变革；(4)按着组织变革的侧重不同，可分为：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革；3.组织变革的目标(选择★)(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。

4.组织变革的内容(选择、填空★★)(1)人员变革：工作态度、期望、技能认知和行为上的改变；(2)结构变革：关系、协调机制、集权程度、职务于工作再设计；(3)技术与任务变革：对作业流程于方法的重新设计、修正和组合。

5.组织变革的过程(选、填★★★)德国籍犹太人库尔特·卢因提出成功的组织变革通常要经历解冻(心理准备阶段)、变革(行为转换阶段)、再冻结(行为强化阶段)这三个有机联系的过程，又称为卢因模式。

6. 组织变革的程序(选、简答★★)(1)通过诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。

7.组织变革的阻力及其消除组织变革阻力的管理对策(选、填、简答★★★★)组织变革的阻力包括：个人阻力和团体阻力。

消除组织变革阻力的管理对策：(1)客观分析变革的推力和阻力的强弱(驱动力和遏制力)；(2)创新组织文化；(3)创新策略方法和手段。

8.组织冲突及其影响(选、填★)所谓组织冲突是指内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击的行为。

《管理学名词解释》第一章管理和管理学管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程计划:制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动组织:指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合领导：领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能控制：是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程创新：是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动,是管理的一种基本职能技术技能：运用管理者所监督的专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能:成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力正式组织：是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业总目标而担当着明确职能的机构。

非正式组织：企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从.以感情为主要标准.弗里德里克-赫茨伯格:《工作与激励》，双因素理论：包括保健因素和激励因素保健因素：这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响（与外部环境有关）激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会成职工的极大不满(以工作为中心）程序性决策:按既定的程序所进行的决策非程序性决策:问题的涉及面广，又是新发生的,非结构性的，或者问题极为重要而复杂,没有例行程序可以遵循,就要进行特殊处理精益生产：企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系,进而组成一个企业的供应链。

企业再造：对经营过程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破（最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么）第三章管理的基本原理第四章管理原理:是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合和概括（包括：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理）系统原理：指人们在从事管理工作时,运用系统的观点、理论和方法对管理活动进行充分的系统分析，以达到管理的优化目标，即从系统论的角度来认识和处理企业管理中出现的问题（包括：整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理、综合性原理)人本原理：职工是企业的主体;职工参与是有效管理的关键;使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的责任原理：明确每个人的职责;职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时效果：由某种动因或原因所产生的结果或后果效益：是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系效益原理：指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标的一项管理原理第六章决策第七章决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程长期决策:是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等短期决策：是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策战略决策：对组织最重要,通常包括组织目标、方针的确定,组织机构的调整，企业产品的更新换代，企业产品的更新换代，技术改造等,这些决策牵涉组织的方方面面,具有长期性和方向性战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为了提高生产效率、工作效率而作出的决策,牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响集体决策：是指多个人一起作出的决策个人决策：单个人作出的决策初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的追踪决策：非零起点决策，随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策确定型决策：在稳定（可控）条件下进行的决策程序化决策：涉及的是例行情况非程序化决策：涉及的是例外情况不确定性决策:在不稳定条件下进行的决策风险性决策：随机决策,自然状态不止一种,决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率回溯决策理论：把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化头脑风暴：通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束条件下，敞开思路,畅所欲言名义小组技术:在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组技术德尔菲技术：听取有关专家对某一问题或机会的意见波士顿矩阵：又称经营单位组合分析法，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征,并把它们标示在矩阵上,据此指导企业活动方向的选择线性规划:是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法量本利分析法:又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法决策树：用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法小中取大法：（悲观看法)首先计算各方案在不同自然状态下的收益,并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差的自然状态下受益最大或损失最小的方案作为所要的方案大中取大法:(乐观看法）首先计算各方案在不同自然状态下的收益,并找出各方案所带来的最大收益,即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好的自然状态下受益最大的方案作为所要的方案最小最大后悔值法:首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益—该方案在该自然状态下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案第七章计划与计划工作第八章计划：名词意义上来说,计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内,关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；动词意义上来说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排.(内容包括5W1H）长期计划:描述组织在较长时期（通常在5年以上）的发展方向和方针，规定组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划:（1年内)具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中,应该从事何种活动,从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据业务计划:涉及“物、供、产、销”财务计划：涉及“财”人事计划：涉及“人”战略性计划:是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常在5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划（特点：长期性和整体性）战术性计划：是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案具体性计划:具有明确规定的目标,不存在模棱两可指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动限定在具体的目标上或特定的行动方案上程序性计划:解决例行活动，经常反复，而且具有一定结构非程序性计划：解决的是非例行活动，不重复出现使命：指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位战略:为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划规则：详细地阐明明确的必需行动或非必需的行动，其本质是它反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策(规则通常是最简单形式的计划）方案：是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素预算：是一份用数字表示预期结果的报表(预算本身是为规划服务的,本身可能是一项规划）第九章计划的实施滚动计划法：是一种定期修改未来计划的方法,根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机地结合起来目标管理网络计划技术：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图使整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作网络图：任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图开环物料需求计划（MRP）:编制零件的生产计划和采购计划(依据:主生产计划MPS、物料清单BOM、库存信息）闭环(MRP)：除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划好采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统制造资源计划(MRP 2）：把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成（最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成）企业资源计划（ERP）：有效利用和管理整体资源的管理思想第九章组织设计组织设计：对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工管理幅度:有限的直接领导的下属数量组织结构:分为扁平结构和锥形结构扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥形结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态因事设职:为了保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门因人设职：重视人的因素，“人人有事做”权责对等：为了保证“事事有人做"，“事事都能正确的做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力命令统一：组织中的任何成员只能接受一个上司的领导保守型战略：（刚性结构）企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化风险性战略：（柔性结构)环境复杂多变，需求高速增长,市场变化很快,机遇和挑战并存分析性战略：（兼具刚柔)在保守和风险之间保持适当的平衡Parkinson法则：工作可以延长到完成它所需要的时间,由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位部门化：是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位,它是在管理劳动横向分工的基础上进行的(部门划分标准：职能、产品、地区）职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门产品部门化：根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行区域部门化:是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理矩阵组织:综合利用各种标准的一个范例，是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织权力:是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力,或简称管理者影响别人的能力（包括专长权、个人影响权、制度权）专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力个人影响权：是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力制度权：是与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征,在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限授权：担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下,将部分解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属第十章人员配备人员配备:为每个岗位配备适当的人（首先考虑组织的需要，同时考虑满足组织成员个人特点、爱好和需要）贡献考评:考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度能力考评：指通过考察管理人员在一定时期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力彼得原理:在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次第十一章组织力量的整合直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系（指挥和命令的关系）参谋关系:服务和协助的关系委员会：集体工作的一种形式第十二章组织文化组织变革：组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的过程：解冻阶段（改革前的心理准备阶段）--—变革阶段（变革过程中的行为转换阶段）-—-再冻结阶段(变革后的行为强化阶段）组织冲突：是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见等等破坏性冲突：是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生互相抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和麦金瑟7S结构:经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值组织精神：是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识组织价值观：是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题社会化:组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念预社会化：是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征,判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化的是否一致，从而保证新聘员工对组织文化的接受、进入组织后在特定文化氛围中的迅速融入第十三章领导与领导者领导：是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程权变理论：认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。