▪1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。
变革的原因企业经营环境的变化诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。
企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。
企业内部条件的变化企业内部条件的变化主要包括：(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。
(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。
(3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。
企业本身成长的要求企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。
1、组织文化和员工素质例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因2、决策层的变化如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。
3、信息技术在管理中的使用和升级为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。
4、战略需求企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。
5企业自身成长的需要。
根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。
到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。
家族成员也对公司将自己的财产集中在一个公司的做法表示了怀疑，几方面的作用都表明，杜邦的家族制是“寿终正寝”的时候了。
杜邦家族的财产不再集中在一个控股公司中，尽管这些财产还在以公司股票的形式被家族成员掌握，但家族制的杜郑已经一去不返。
杜邦公司的演变说明，家族企业在刚建立的时候，对企业发展有一定的积极意义，但随着企业的壮大，这种制度开始阻碍企业的发展，必须要发生变化。
解决家族企业的最根本做法是实行现代企业制度，这一制度所体现的经营权和所有权分离的原则，已经成为西方企业制度的支十1一，尽管家族制还是一种普遍的管理方式。
个人独资企业实行所有权和经首权相结合的模式，这为企业向现代企业制度的过渡设置了障碍，在没有完善的法律保证的情况下，私有财产的保全是一个大问题，这是我国家族企业进行制度变革的关键所在。
▪2、组织变革的基点应如何选择，影响组织变革的因素有哪些，何时应进行组织变革，组织变革究竟应该沿着怎样的主线进行。
▪3、组织变革的模式有几种，变革的路径有多少，组织变革的效果如何进行评价。
企业组织变革影响因素研究收藏本文分享作为组织的一种形式,自企业产生以来其组织管理形式一直是管理理论和管理实践研究的核心问题。
回顾企业的发展历史,每一种企业的组织形式都和当时的经济、政治、社会、文化和技术等因素相适应的,都有其合理性。
由于企业所处的各种环境在不断地变化,因此企业的组织形式也就处在一个不断变革和演进的过程中。
传统的企业组织形式大致可以分为六种,它们分别是:直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、分权制和矩阵制。
这些组织形式大致形成于资本主义工业化大生产时代,它们的影响也非常广泛。
资本主义生产关系的兴起,直接导致了社会资本的集中和企业生产规模的扩大化,小手工阶段形成的管理方法和企业组织方式已经不能满足社会化大生产的需要,为了加强大型工业企业的管理,这一系列的组织形式被陆续地提出来,并被企业管理实践所不断地采用。
由于适应当时的经济社会环境,这些企业组织形式都极大地促进了经济的发展。
但是,随着21世纪人类社会进入知识经济以来,企业所面临的的各种环境发生了深刻的变化,最突出的就是全球化、市场化和信息化以及3C(变化日新月异--Change;竞争白热化--Competition;以客户为中心--Customer)一个组织的内部改革需要有清晰表达的期望目标，还需要能够产生活力和新创意的能力。
而大型组织在某一时刻总要直接面对进行根本性变革的要求。
决定进行变革可能是由各种不同的情况促成的，如盈利能力的急剧下滑、其他市场新的诱人前景、捷足先登的竞争对手日益加大的威胁等等。
无论动机如何，当领导者着手从事一项重要的变革努力时，他们很少能达到对他们的能力所提出的更高要求。
改革和日常工作的区别在于真正的改革（无论是对业务单元还是对整个企业）具有以下特点：一是有令人惊叹的宏伟目标；二是对不同类型变革（如组织变革、运营变革、商业变革等）的整合；三是延续的时间较长，常常需要几个月，有时甚至需要数年时间。
一般来说，组织内的改革要获得圆满的结果相当困难。
改革对组织绩效有着“完全成功”或“基本成功”的影响。
这正是许多改革尝试误入歧途的原因以及达到其宏伟目标的改革和失败的改革之间的区别所在。
这是因为企业发起了很多缺乏必要的资源、规模和目标的改革举措。
有些企业虽然设立了恰当的目标，但未能提供对任何长期改革都必不可少的持续支持。
还有一些企业领导眼光狭隘，只关注于单个目标，从而损害了和之相关的其他重要目标。
改革的二个先决条件要使组织内的改革完全成功，需要重点强调一些最重要的先决条件：在改革伊始就对改革的背景具有清晰的认识；明确表达的期望目标；能充分释放活力和创意的领导层以及严格的操作流程。
由于改革具有动态特性，往往给人以混乱无序的感觉，因此，整个组织内的领导层采用一种训练有素有纪律的方法去满足每一种必要条件就至关重要。
对于公司首席执行官和高管团队来说，有两个问题尤为紧迫：一是为变革设定一个恰如其分而又振奋人心的期望目标（愿景），并使其深入人心；二是发动并持续运转改革的“发动机”——推动组织前进所必不可少的活力流和创意流。
改革的指导原则为解决改革完全成功所需的三个特点和二个先决条件这些重要课题，必须弄清改革的一些指导原则。
这些指导方针相当难以捉摸，但作为实践者，能否正确处理这些事务可能就意味着成功地管理变革和遭遇挫折（甚至失败）之间的区别。
已经尝试过改革的管理者将会认识到，在已经遭遇到的一些挑战和机遇之后随之而来的是什么。
设立改革目标。
一个清晰表达的改革目标可将企业内部和外部的人联系起来并激发他们的斗志。
为达到这一目的，领导层必须从一开始就对期望目标进行定义，将其分解为多个明晰的主题和任务，清楚地说明随着改革进展每个阶段的具体目标，并将其转化为振奋人心的故事。
每个企业都各不相同，因此每个企业的改革努力都独具特色。
但是，任何改革的中心目标都应该是对企业绩效和企业健康进行可持续的阶跃式变革。
按此精神定义改革可将组织变革的多种不同要素有机地结合起来。
它既强调提高盈利能力、市场价值和实用资本回报率的重要性（在注重绩效的背景下，所有这些指标都令高管们在日常工作中绞尽脑汁），同时也重视企业健康的需要。
“企业健康”是特意借用人体健康概念的一种比喻说法，它鼓励高管们将组织看作是一个各组成部分相互依存的系统。
当领导者以设定和明确表达期望目标的方式来强调组织健康和绩效时，他们就锁定了长期的、可持续的变革目标。
阶跃式变革的概念也十分重要，因为成功的改革总是将组织推向一个更高的水平。
清楚地阐释这一观念可以鼓励每个人瞄准更高目标，避免渐进式思维，以一种敏捷和令人并不熟悉的步伐前进。
企业改革具有很大的挑战性。
挑战之艰巨可以使正着手进行改革的企业陷于瘫痪。
改革应从何处启动？什么是优先任务？怎样分清轻重缓急？如何在整个组织中分配任务？这些问题对于那些深陷危机、腹背受敌的企业显得尤为严峻。
因此，领导者需要清楚地勾画出各个主题，将这些主题的目标汇聚起来即可实现改革的总体目标。
这些主题应被分解为明确的任务，企业应该理清这些任务的优先顺序以及它们之间的相互关系。
这种方法不仅使改革具有可管理性和现实性，而且具有人性化和激动人心之处。
此外，清楚而准确的说明哪些职责、哪些地区和哪些产品线将会受到影响，可以减少组织内部不必要的担忧。
除了主题就是改革目标，实现改革的总体目标通常需要的时间，而对于全神贯注应付短期压力的管理层和员工来说似乎显得过于遥远。
因此，下一个挑战就是将总体目标（以及主题和任务）转换为对改革过程中的不同时间点企业面貌的描述。
之所以需要以这种方式来描述改革目标，是基于两个迥然不同的理由。
一方面，中间点离现在比较近，易于以非常切实和明确的方式对其进行描述。
这种长期远景描述所不具备的现实性可以帮助员工看清前方的改革之路，并感觉到为实现明确的目标个人所应担负的责任。
另一方面，这种中间目标只是改革道路上的一个驿站。
这一事实强化了它的性质：中间目标不仅要实现，还将被超越。
制定中间目标的诀窍是，既要雄心勃勃，又要脚踏实地。
应该认识到，中间目标并不只是最终目标的一种折衷表示，而是将现在和远期未来连接起来的一种方式。
通常，所有未来目标都应该用参照内部或外部基准的定量和定性指标来具体表示。
当期望目标被圆满定义，分解为清晰的体系架构，并拉近了和现在的距离以后，高管层就需要采取最后的步骤：以一种能引起人们共鸣和产生正面回应的方式传达改革目标。
其陈述包括三个主要方面：改革案例、面临的挑战和机遇以及改革对个人的影响。
领导者应该为他们的受众定制改革故事，援引组织的传统来激发忠诚度和友情，并在他们演讲或撰写的改革故事中注入自己的个性，以增强领导者的可信度和真切感。
一个企业要实现持续而成功的变革，活力和创意的相互结合同样也至关重要。
许多改革计划步履维艰是由于缺乏好的创意。
而另一些变革从未成功实现其期望目标，则是因为推动改革的力量被堆积于日常工作之上的各种需求消耗殆尽，使改革失去了势头。
活力非常重要。
大多数领导者都承认在组织变革中活力的重要性。
然而，许多领导者都在释放活力或始终保持较高的活力水平方面苦苦挣扎。
活力并不只是在开始阶段才需要。
许多改革在初期阶段产生了激动人心和充满希望的效果，但推动改革的高管们却未能很好利用这种热情并用强有力的创意来引导它。
如果员工们看不到清晰的前进方向，不了解他们应该如何为实现总体目标而做出自己的贡献，他们的活力很快就会消退。
同样，如果他们面对太多相互矛盾的改革优先任务，也会感到不知所措。
显然，仅仅调动或释放活力是不够的，还必须对其加以适当的引导。
在改革的某些阶段，不可避免地需要重新恢复组织的活力水平。
高管们如何才能激发、补充和保持改革动力（这是活力和创意相互结合的潜在力量）呢？正确设定改革目标只是一个重要的开始，而保持改革动力才是真正的挑战。
