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摩托罗拉福利案例一、公司简介摩托罗拉因在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界。
在无缝移动通信愿景的激励下，摩托罗拉员工致力于帮助人、信息以及娱乐进行简捷而且无缝的连接。
摩托罗拉通过提供最佳的产品、最好的体验、强大的网络和全方面的服务来实现这个目标。
摩托罗拉是世界财富百强企业之一，拥有全球性的业务和影响力，2007年的销售额为366亿美元。
摩托罗拉为第一批进入中国的外资企业之一，在中国已经有了近20年的发展，此案例将介绍摩托罗拉（中国）的非生产类人员的福利状况。
二、摩托罗拉非生产类人员的福利内容摩托罗拉（中国）为其员工不仅提供全面的法定福利，并且按照最高的缴费比例缴纳企业缴费部分，在最大限度上承担企业责任。
初法定福利外，摩托罗拉还员工提供照顾到生活、工作各方面补充福利，具体内容可看下表：表格 1 摩托罗拉非生产类员工福利内容详细三、摩托罗拉的福利计划的作用1、从各个角度考虑员工的需求，解决员工工作的后顾之忧。
摩托罗拉的福利计划涵盖生存（食、住、行）、休闲（娱乐、购物）、自我成就（培训、纪念荣誉、服务社会）具体来说：（1）摩托罗拉的补贴计划为员工的饮食提供保障，减轻员工的住房压力。
（2）多种多样的报销福利和ESC提供的优惠购物活动，照顾到了员工在工作外的购物需求，同时让他们不用卖出公司就能够得到全国的优惠购物体验。
同时，带薪休假、部门娱乐等都满足了工作-生活平衡的需求。
（4）公司认可员工的贡献，关心员工的成长，其培训与荣誉满足了员工自我成就的需求，更甚者，ESC代表员工名义，经常参与到社会服务工作，并且组织公司员工为社会做贡献，也满足了员工的社会需求。
2、具有较强的保留员工的作用（1）从经济上：以补充住房公积金为例，其最大的特点就是此项福利虽然完全由公司付费提供，但是具有固定的期限，只能工作满3年才能够提取，员工一旦提前离开，其前面未满三年的工作所累计的补贴住房公积金将不能被使用，这提高了员工离职的机会成本，员工更可能考虑到这项福利而长期工作，这也是这种延期支付的福利典型优势。
‚摩托罗拉的天不会塌，但再也不会阳光明媚‛两个月前的传言，正迅速转变成现实。
2月初，面对来自股东和媒体一浪高过一浪的质询，摩托罗拉被迫作出表态。
该公司负责企业战略的高级副总裁唐•迈克里兰（DonMcLellan）说，摩托罗拉目前的股价‚严重低估‛了该公司移动设备部门的价值。
他承认，将该部门分拆出去能够大大推动摩托罗拉的复兴。
这是摩托罗拉在出售或分拆手机部门问题上的第一次松口。
但重组工作可能早已展开。
2007年12月，美国NBC环球新闻集团旗下一家媒体称，摩托罗拉手机部门很可能会被其他公司收购。
戴尔、惠普或加拿大的RIM公司都是可能的买家，每股的收购价格大约是21～22美元。
对此，摩托罗拉未予臵评。
但不久之后，该公司包括中国在内的管理层都收到了一封邮件，要求不得就此话题接受采访。
此时，在公司内部，关于摩托罗拉手机部门前途的讨论已经蔓延开来，有些人开始为自己的出路担忧。
一位摩托罗拉代工厂的高管含蓄地说，在手机行业，收购不是什么意外的事情，‚很多公司的高管今天还在正常工作，明天就接到一封电邮，说公司已经被卖掉。
‛尽管摩托罗拉力图控制住局面，但1月23日发布的上一年度财报，让该公司手机部门面临的危机彻底浮现。
2007年，摩托罗拉手机部门的销售额仅为190亿美元，比2006年下降了整整1/3。
第四个季度的亏损额达到3.88亿美元，全年亏损则为12亿美元。
而在2006年，这家公司在手机业务上还盈利27亿美元。
更要命的是，摩托罗拉承认，无法对手机部门何时能够扭亏作出预期。
这证明局面已经不在摩托罗拉的控制中。
其实，危机早在2007年初已经显露。
在2007年第一季度财报中，摩托罗拉手机部门的销售额为54亿美元，较上年同期下降了15%。
同期2.31亿美元的运营亏损，也与上年7亿美元的运营利润形成了鲜明对比。
在习惯了起起伏伏的手机行业，摩托罗拉的亏损并未引起重视。
一些投资银行的分析报告也认为，摩托罗拉只是面临暂时的困难，随着技术的更新换代和新机型的推出，摩托罗拉将很快走出低谷。
学习资料二案例三：摩托罗拉公司摩托罗拉公司的前身是美国芝加哥公司的电视制造分部。
但电视机于40年代在美国发明之后，美国马上就出现了一大批专门的电视机生产和销售企业，摩托罗拉也是其中一员。
到60年代，它已发展成为美国市场上位居第三或第四位的大型电视机制造企业。
然而其收益却不尽如人意，长期以来处于维持状态。
进入20世纪70年代，美国的电视机市场的霸主地位遭到了来自日本的撼动。
大量的日本电视机以美观大方的造型，轻巧实用的功能以及低廉的价格纷纷涌入美国市场，一时间令所有的美国同类企业危机四伏，慌作一团。
这一切，对原本就业绩平平的摩托罗拉公司来说，无异于雪上加霜。
公司上下笼罩着一片悲哀。
财务状况每况愈下。
面对如此严峻的形势，每个摩托罗拉人都感到了肩上的压力和责任。
一场关于摩托罗拉命运的大论战开始了：有人说，应该继续坚守我们的传统阵地，尽力扩大生产规模，提高产品质量，增加规格品种，同时尽可能地开展降低成本运动，与日本人进行面对面的竞争。
另一些人则认为，还是应当采取现实主义的态度来对待当前的窘况。
日本人在电视机制造领域超过了我们已是不争的事实。
与其花费巨额财力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放弃这个行业，将有限的资源集中起来，去开辟新的市场和领域。
而且与日本人缠斗电视机产品，结果也未必如愿。
两派的意见针锋相对，就在他们争的不可开交时，摩托罗拉公司的总裁韦兹打断了他们的争吵，给大家讲了一个二战时期，美军指挥官麦克阿瑟将军运用“蛙跳”战术击败日本的故事。
“蛙跳”战术是指当小部队围困某一目标时，大部队则跳过这些小目标直接去进攻大的战略要地。
“蛙跳”故事的寓意是显而易见的。
总裁接着又分析：由于电视机的技术正在逐渐完善，该项产业已出现步入成熟化的苗头，而且，电视机的市场需要量也将随着时间的流逝而趋于平稳乃至下降，因此，如果我们在这样一个产业里继续与日本人竞争，那代价势必太大。
我们倒不如趁现在元气还未大伤，集中力量另寻他路，绕开电视机产业去开辟新的战场，这样我们反倒有可能在新的领域抢占先手，赢得先发优势，从而在新的领域里大获其利。
摩托罗拉企业沟通案例第一篇：摩托罗拉企业沟通案例摩托罗拉公司成功沟通案例以生产手机闻名世界的摩托罗拉公司早在三十年前就认识到企业内部沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。
公司管理者注意到，不同职位的人需要不同的沟通方式，完整的沟通系统应该包括上行沟通、下行沟通和平行沟通。
摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工协调例会(上行沟通)；二是每年举办的主管汇报会(下行沟通)；三是每年举办的虽工大会(平行沟通)。
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λ员工协调例会在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。
在公司总部、各分部、各基层组织协调会议。
员工协调会议是标准的上行沟通途径。
如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答复。
λ主管汇报会它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，主管汇报会面对全部员工。
主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。
λ员工大会摩托罗拉的员工大会是平等阶层之间的沟通，例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。
所提问题一定要有普遍性、全局性，有关私人、个人的问题是禁止提出的，对提问必须尽快作答。
通过良好的内部沟通，企业运营效率得到了有效的提升，1997年，拥有15万员工的摩托罗拉公司销售总额达298亿美元，利润额12亿美元，1997年度《财富》排名93位，而1996年它还在百名之外(10l 位)。
第二篇：企业沟通案例危机管理中的沟通案例背景介绍：原山东省**集团下辖**酒厂、**果蔬有限责任公司、金乡县**酒业销售公司、**纯净水、**包装印刷有限责任公司等企业。
案例分析及答案 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】案例分析及答案(2)案例7：摩托罗拉的管理理念（50分）摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。
他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。
为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、重视人才培训，为员工创造发展机会为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。
摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。
他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5年之后，高层管理人员中本地人要占900。
亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，l ／3必须是女性。
目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。
为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。
二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛通信行业竞争异常激烈。
近年来，世界着名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业支化——“尊重每一个人”。
为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。
比如高级管理人员都要与员工对话。
这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。
案例23号：摩托罗拉公司：百年大计培训为本一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。
"摩托罗拉"这个集合了汽车与音响的名字，蕴含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的"移动之声"创造了10亿美元的年利润。
1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%。
通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。
全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
在半导体方面，摩托罗拉每年营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。
那么这家为美国人带来"美国荣耀"的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？推陈出新"竞争优势"在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点。
1、不断推出让顾客惊讶的新商品。
为此，公司在科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。
2、新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。
3、顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。
电子高科技产业竞争的激烈程序并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究发展投资，从新技术中率先创造出异化的新产品，领先上市，进而抢占市场，摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占其营业额的9%，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视员工的教育训练，由人的改革做起。
案例：分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。
这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。
出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。
而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。
实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。
劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。
劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。
1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。
当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。
大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。
两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。
尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。
他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。
”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。
1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。
威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。
他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。
”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。
“摩托罗拉”的品牌细分
20世纪90年代以来，中国手机用户数量飞速增长，截止到2000年年底，中国移动电话用户已达到l亿户左右，用户规模居世界第二位。
如此之大的市场蛋糕吸引了世界上几乎所有的手机知名品牌，竞相进入中国市场，竞争也愈演愈烈。
中国手机市场的竞争格局是“摩托罗拉”、“爱立信”、“诺基亚”呈三足鼎立之势；“西门子”、“阿尔卡特”、“索尼”、“三星”等紧随其后，“东方通信”、“科健”、“波导”等国产品牌通过有特色的售后服务也占据着一席之地。
摩托罗拉在中国
作为手机市场的3巨头之一，摩托罗拉公司是最早进入中国市场的国际大公司。
1987年中国移动通讯在广东开通，当时引进的设备都是摩托罗拉公司生产的，摩托罗拉公司在模拟网时代可谓是“一枝独秀”，基本垄断了中国手机市场。
但是，到了1996年，由于GSM数字网的开通，“爱立信”、“诺基亚”等品牌抓住机会进入q-国市场，市场份额上升很快，摩托罗拉公司独占市场的好日子一去不返，手机市场形成了“摩托罗拉”、“爱立信”、“诺基亚”呈三足鼎立的局面。
随着手机品牌的不断涌现，尤其是国产手机的全面出击，手机市场的竞争已经达到了白热化程度。
在功能上，各个品牌的手机相差无几，如果营销策略没有独特之处，就难以比别的品牌有更多的注意力和吸引力，很难获得较高的市场占有率。
当今的时代，是高度信息化和高度个性化的时代，要想在竞争中站稳脚跟，就必须不断发掘创意、开拓思维、改变观念。
摩托罗拉公司在世纪之交使用了全新的营销观念，力争在新的世纪里继续领跑。
风雨中国路
从2002年上半年开始，无论在电视、广播、路牌、报纸还是网络等各种媒体广告上，人们都可以看到或听到摩托罗拉一个新鲜的概念：MOT0全新为你。
之所以启用“MOT0”这一全新品牌战略，深层次的原因是摩托罗拉已经深切感受到了其品牌形象老化的巨大危机。
摩托罗拉是最早进入中国手机市场的电讯巨子，它曾经以绝对的优势占据了中国手机市场的最大份额。
在模拟手机时代，没人能和摩托罗拉抗衡，那时的8900、9900手机被称为“大哥大”，已经成为中国手机的代名词。
到了l997年底，对新兴事物GSM的不同认识却使异军突起的爱立信公司一举夺取了35％的市场份额，成功地将摩托罗拉拉下市场霸主的宝座。
另一北欧新军诺基亚也及时把握住了这一新的市场机会，争相拓展在这一市场上的份额，抢占了大片摩托罗拉的领地。
紧接着的1998年，摩托罗拉虽然及时调整了战略，推出一系列GSM手机；但无奈失去了先手，受制于人。
消费者已隐隐约约觉得摩托罗拉开始老了。
摩托罗拉的市场调研
中国手机市场品牌林立，竞争异常激烈，以差异化的产品满足消费者的不同需要，将市场进一步细分成为必然。
市场细分化策略侧重不同客户群体需求的变化。
通过迎合某个客户群体的特殊需求，改变产品的功能来吸引这一目标群体。
这一策略的重点在于准确的市场上进行调研，先把各种具有特殊或专门需求的客户群体从整个市场上进行调研，先把各种具有特殊可专门需求的客户群体从整个市场中划分出来，然后专门生产和经营能够满足这些客户群体的产品。
为了适应通信市场的变化，摩托罗拉公司率先将其原有品牌进行市场细分，用目标品牌在全球范围推广其产品。
通过为期3年的全球市场调研，摩托罗拉公司发现随着手机外形与功能的不断更新，演变出了各种不同的文化价值与内涵。
各式各样的手机在不同人的手中体现出不同的个性与象征，人们都希望通过手机来表现自己与众不同的气质。
因此，将品牌进行细分化来推广手机，会比继续使用一个摩托罗拉品牌效果更好。
摩托罗拉的品牌细分
摩托罗拉这个品牌给消费者的印象一直是一个传统的、重视技术突破的“工程主导型”的品牌形象，使用摩托罗拉手机的人都是事业型、工作型的消费者。
而现在，随着市场的不断扩大，市场需求发生了很大变化，消费需求出现了多样化，消费者对品牌的要求也越来越高。
对于这些不同的市场需求，摩托罗拉原有的品牌形象已经不能适应了，如果再继续使用一个摩托罗拉品牌，就不容易激发起消费者新的偏好。
手机是种非常个性化的产品，它需要具体的形象。
摩托罗拉公司将品牌进行细分化，针对不同群体的消费者“量身定做”其品牌产品，这样可以使其对消费者的服务更加到位、更加贴切。
同时也可以让消费者感受到更具体、更亲切、更友善的形象，确信这些品牌的手机就是专门为自己设计的，从而在选择上感到更加容易。
鉴于此，摩托罗拉公司赋予了品牌全新的营销观念，确定了全新的目标品牌战略，推出了4个新品牌，即天拓(ACCOMPLI)、时梭(TIMEPORT)、“V”(Vdot)和心语(TALKABOUT)，分别对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型等不同目标的市场。
目标市场的品牌推广
摩托罗拉公司根据新的品牌战略，在2000年推出了4个目标品牌，其中每个目标品牌背后都有相应产品做支撑，其推广力度也随之加大。
在这4个品牌中，摩托罗拉天拓(ACCOMPLI)品牌是专为科技追求型消费者定位的品牌，这类消费者以男性居多，他们对科技十分着迷，永远希望自己是第一个拥有最酷的革命性产品的人。
他们追求的是最超前、最先进的感觉。
摩托罗拉公司2000年12月推出AC-COMPLl品牌及其首款产品太极A l688正是以这类人为目标。
摩托罗拉时梭(TIMEPORT)品牌是时间管理型消费者的钟爱，对于讲求效率、经常需要做出决策的管理人员来说，拥有这一品牌的手机，如三频通L 2000，上网手机L 2000 WWW等产品可以使他在紧张高效的工作中有条不紊，游刃有余。
21世纪，追求时尚、领导潮流成为时尚人类的目标，而V(Vdot)品牌手机的设计定位就是总能将使用者的个性和品位传达得淋漓尽致，像摩托罗拉v 998、V 998+、L 2088及L 2188这几款机型，就充分满足了形象追求型消费者追求时尚、体现地位和反映生活格调的要求。
在消费者中，有一个群体非常注重生活情趣，他们工作稳定，事业与家庭并重，重视与家人和朋友的感情交流。
在生活中，我们经常能看到这样的场景：在一家合资公司从事秘书工作的女士．已组织小家庭，她常会打电话问丈夫是否回家吃晚饭、由谁接孩子，购物时也不忘用手机与丈夫交流一下；由于不常回家，她总隔三差五地给父母去个电话问候一声；朋友之间的聚会和交流也是她生活的重要部分。
突然
没了手机，原本井然有序的生活一下被打乱了：由于无法与家人和朋友保持正常的联系，父母整天担心，朋友抱怨不断，她也时常觉得闭塞、压抑，生活失去了
平衡……由此可见，与家人和朋友的沟通对这类消费者多么重要。
针对这类个人交往型的消费者，摩托罗拉公司于千年伊始特别推出“心语”(TALK-ABOUT)品牌及其首款产品“T 2688”。
这一类型的消费者关心家人和朋友，他们使用手机主要用于和家人及朋友的沟通，通过沟通带给新人温馨的关怀，与朋友共享欢乐，共担忧愁，他们从中得到的是内心的安定与平和。
他们体会的是美好人生的一种境界：平静祥和，爱意融融。
“心语T 2688”的发布会也匠心独具：地点选在北京一所充满中国传统文化及节日气氛的老四合院里，新推出的品牌与产品则是以一场室内剧的形式来展示和诠释的。
发布会没有一点儿人们司空见惯的发布程序，与会者倒像是在逛庙会。
在北京四合院举行的这场别开生面的发布会从形式到内容都体现了“心语”手机的诉求点：浓浓的新情、亲密的爱情、温馨的友情时时伴随在你我身旁。
这一消费群体在整个手机市场上占有相当大的比例，摩托罗拉“心语”品牌无疑适时地弥补了这一市场空白，同时．摩托罗拉公司也成为第一个专门为这个消费群体设计并定做手机的厂商。
目前在摩托罗拉所划分的4个目标消费群体中，“心语”属大众型消费市场，这一市场将是成长最快的消费市场，也将是所有厂商竞争的焦点。
这一市场的产品可以理解为市场低端的产品。
但摩托罗拉公司认为，低端产品只是为这一目标消费群体量身定做的产品，而不是产品的功能和性能的降低。
它不应该是又大又笨，也不应该是把价位定得很低，而应是非曲直物有所值。
所谓物有所值，是指低端产品虽然价位较低，但其基本功能不应该减少。
“心语T 2688”的外形乖巧轻薄、贴合手掌的流线，具有别致友爱的键盘和按钮，全中文字幕、新颖的动画屏保；它的技术保证沟通顺畅自然，双频段自动切换，中文键盘输入，支持免提式耳机，自由编发短消息；它的个人化功能让消费者时时感受到关爱；铃声备忘提示，内置有闹钟、日历和计算器。
这些功能完全对应大众型消费市场的需求，其目标消费群体的需求在这些功能设计中得到充分满足。
结语
现代企业面对的是一个纷繁复杂、迅速变化的市场。
因此，面向未来，找出企业经营的关键领域进行界定，并进一步地细分市场；采用创造性的经营策略，应成为企业经营者的战略构想。
力求最大的市场蛋糕，争取最大的经济绩效，应成为企业经营者的奋斗目标。
摩托罗拉公司作为世界著名的大型跨国公司，无论在技术、研发、管理、推广等方面都具有很强的实力。
它经过充分的市场调研，推出品牌细分的竞争战略，针对不同的客户群推出不同的品牌，利用更具有民族特色的宣传手法进行推广，无疑比其他竞争者抢先了一步，使自己在激烈的市场竞争中掌握了制胜的先机。
讨论题
(1)摩托罗拉公司为什么要实行品牌细分战略?
(2)手机市场的主要细分因素有哪些?
(3)确定目标市场应遵循的原则有哪些?
(4)请分析中国手机的竞争状况?
资料来源：1 邱斌．中外市场营销经典案例，南京：南京大学出版社，2001 2 中国营销传播网。
