案例分析：双汇与春都的经营战略

双汇与春都：不同的战略，不同的结果春都和双汇是我国两大肉类加工企业。

春都曾经是火腿肠市场的领导者，双汇仅是迟来的补缺者。

十多年过去了，双汇2002年实现利税5．02亿元，增长69.5％；春都却亏损6982万元，陷入困境。

它们有太多的相同点，如它们都是国务院确定的全国520家重点企业、中国名牌、地处中原。

但截然不同的结局，不得不让人深思。

双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于1958年，都在1984年由省管下放到地方。

1984年漯河肉联厂总资产468万元，累计亏损534万元。

此时，洛阳肉联厂总资产2000万元，利税200万元。

1986年中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂的第一根火腿肠却是在6年后的1992年上市的。

1993年春都销售额11．6亿元，利润1．08亿元，而双汇仅为8．57亿元和7045万元。

为什么在10年后，两者的位置却颠倒了呢? 双汇坐在市场领导者的位置上，而春都却奄奄一息被淘汰出局了呢?双汇集团注重战略决策管理，而春都集团却在战略上多次失误在企业成长战略上，双汇集中资金发展肉类加工主业。

1998年双汇发展股份公司上市募集3亿元资金，其中2．6亿元投资于热狗肠等肉制品项目。

2002年双汇发展又募集5．9亿元，用于宜昌双汇食品公司、曾祖代种猪繁育、建设6条PVDC肠衣膜生产线、生猪屠宰分割、发酵肉和高温肉制品、商业连锁店、物流配送等项目。

由此，双汇集团迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印、销售等纵向一体化的产业链。

目前，其销售收入的90%和利润的80％均来自肉类及其制品加工。

而春都的发展战略却让人无法理解,收购洛阳旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，还投巨资上茶饮料等10多个自己不熟悉或并不具备能力的与主业无关的大项目，进一步加深了企业的危机。

双汇集团精心运作项目，最大限度地降低财务费用，实行现款现货制度，原料采购实行生产试用合格后再付款的制度。

“诚信营销案例”案例一：春都自毁形象遭淘汰双汇王中王诚信为本终成王春都我国西式肉制品的开山鼻祖，曾引领肉类行业多年。

然而春都人品牌意识，疏于品牌管理，错误地只要大打广告较高的品牌知名度，就能永葆春都品牌位置。

1997年，时值玉米等粮食涨价，生猪等原料采购价大幅上涨，后起之秀山东金锣在行业内个挑起了价格战的大旗，春都本应规模优势降成本、质量降价格的应对策略，但其采购、生产、销售等管理的松懈和混乱，应收货款高达2个多亿，现金流了严重问题，已了降质也降价的下下策，竞争对手趁机舆论攻势：春都火腿肠是淀粉肠，春都火腿肠是面棍等负面报道，使春都名誉扫地，品牌形象一夜间轰然倒塌，市场份额大面积萎缩，春都走上了不归路。

场价格战撕杀中，同处河南内地、同为国有企业的后来者双汇，却了的策略：狠抓内部管理，采购招标降成本，严把原料接收关，在行业内率先并推行ISO9000质量管理体系；主销规格产品保质量降价格、让利不让市的策略，宁愿暂时亏损也要保住市场、保住产品美誉度；推出双汇王中王，瘦肉含量高达80%，并在央视等强势媒体发起猛烈广告攻势：双汇王中王横腰斩断，鲜红的瘦肉藕断丝连，垂涎欲滴的童声哇，好多瘦肉也！，引起儿童和父母的强烈心理共鸣，消费者买火腿肠只要王中王，双汇王中王一成了我国火腿肠的代名词。

诚实营销使双汇赢取了消费者的芳心，也帮助双汇发展年创产值近80亿元的特大型企业，双汇靠诚实营销成就了我国肉类行业的一代盟主。

二、品牌传播以诚为本，化解短处扭转乾坤高素质的产品和服务是品牌得以确立的前提和基础。

但不要走入品牌行销的误区，产品档次越高越好、选材越上乘越好、做工越精细越好。

世界上完美无缺的产品，你的产品十全十美的，但这最关键的要素，你对手的产品很也。

把产品毫无保留地告诉顾客，需要勇气，相比把优点地告诉顾客，更能显示出企业和商家一心为顾客着想的诚信精神和商业道德，诚信更真挚，更诚恳，更能激发顾客的感动，更能拴住顾客的心。

分类号:B H E中国经营报/2002年/01月/28日/第011版/企业/管理创新春都 将老大位置让给了双汇韩晓静在中国偌大与宽容的市场上,同质产品虽然竞争激烈,但很难由于纯市场因素导致你死我活。

其实,在世界级的较量中也是如此,比如可口可乐和百事可乐。

真正打垮自己的往往是自己,春都与双汇的强弱转换又是一个很好的例证。

领跑者与跟随者本都可以拿到奖牌1987年8月,中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在河南洛阳诞生,并迅速在市场走红。

“春都”火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍,生产线由7条直至10 9条,生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨,却依然无法满足市场的需求。

此时,郑州肉联厂、漯河肉联厂等河南肉联企业乘势而上,相继推出了“郑荣”、“双汇”等火腿肠新品牌。

由于有先行一步的春都为榜样和参照系,它们起步不久便紧随其后,市场由河南向全国辐射,其品牌也与春都逐渐齐名。

至少在1998年底,春都和双汇的实力、市场规模都还相当。

但上市之后,双方距离却越拉越远。

春都在国内火腿肠市场占有率已由最高时的80%锐减到10%。

后来居上的“双汇”则接替“春都”坐上了龙头老大的交椅,并以60%以上的市场占有率控制着当前火腿肠市场的大局。

实际上,市场竞争并没有这么残酷,如果不是春都跑出了轨道,双方出现市场份额不相上下,交替当王的状况是很正常的。

况且,河南的几个品牌已经形成了相互竞争、共同发展、瓜分全国火腿肠市场的态势,并形成了产业群体优势。

春都与双汇或更多的品牌共同开拓全国市场甚至国际市场的机会是存在的。

只可惜,春都自己不爱吃火腿肠了!做股份公司不做火腿肠公司做股份公司和做火腿肠公司本来并不矛盾,前者是所有制形式,后者是指其主业。

但往往企业在扩张、改制的过程中会忘记看家的本领。

春都为什么被双汇远远甩下,一位春都内部人士分析,双方上市以后对募集资金的不同使用,是导致今日处境迥异的重要原因。

上市以后,双汇将募集资金全部投入到主业及相关项目中,集中力量发展主业,从而形成企业发展的良性循环。

企业战略管理案例分析——双汇集团前言：新中国成立以前，延续了数千年的中国肉食文化，一直依赖着自宰自销、手工作坊的“麦晨杀猪，清晨卖肉”等传统的个体方式，从来就没有形成大规模的产业加工方式。

直到1958年前后，新中国接受和引进了苏联的经济和技术援助，才在全国务主要区域的核心城市建立了规模化、工业化的屠宰加工厂。

我国自改革开放以来经济发展形势良好，国民生产总值大幅度增长，人们生活水平不断提高，肉制品行业蓬勃发展。

在此期间，从无到有，从少到多，中国肉制品行业迎来了一个高速发展时期，双汇集团也随着应远而生、顺势发展。

一、关于双汇集团（一）双汇集团简介双汇集团是以肉类食品加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产一百多亿元，员工50000多人，年产肉类总产量达到250万吨，是中国最大的肉制品加工基地，在2009年中国企业500强排序中列177位。

企业品牌定位是开创中国肉类第一品牌，企业产品定位是创造新世纪美食享受，企业目标是建百年双汇创百年老店，企业宗旨是消费者的安全与健康高于一切双汇的品牌与信誉高于一切，被中国肉类协会授予中国肉类产业最具价值品牌。

（二）双汇集团文化的核心内容1、企业精神：优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信2、核心理念：消费者安全健康高于一切双汇品牌与信誉高于一切（三）公司使命与愿景使命：开创中国肉类品牌，走出一条“建设规模大、科技含量高、综合利用资源能力强、效益好、污染少，产加销一条龙，科工贸一体化”的可持续发展之路，促进中国肉类产业升级。

愿景：做中国最大、世界领先的肉类供应商。

做大做强双汇,引领国内肉类行业发展方向；实施国际化战略,双汇国际化；实施持续改进,建百年双汇。

二、外部环境分析：机会与威胁（一）宏观环境分析（PEST分析）1、政治环境近些年，国家对肉制品行业的发展表示深切的关怀，尤其最近年食品安全问题引起了国人的高度关注。

国家成立了专门的国家肉制品监督检验中心，并且对肉制品相关食品国家安全标准向全社会广泛征求意见，对整个行业及企业的发展提出了更高的要求。

春都失败：多元化战略失败1多元化战略的出发点是错误的：上面说过，多元化战略主要是为了规避风险以及发挥企业的协同效应，那么从发挥企业的协同效应来讲，春都的多元化毫无优势可言。

春都选择的是非相关多元化的战略，横跨5个行业，旗下企业有40多家。

2春都的多元化战略已经使其在经营上迷失了方向：多元化战略的另一个主要的目的是为了加强企业的核心能力，从而提高企业的核心竞争力。

可是春都的做法使企业的核心能力越来越的模糊与削弱。

作为一个肉类加工企业，春都的核心能力无疑是在肉类产品的生产和经营上。

当一个公司对自己的定位是什么都要做的时候，显然它已经完全了迷失了方向，已经没有什么核心能力可言。

在消费者心目中培育起的品牌形象也就越越来越泛化了，模糊了。

一个丧失了核心能力的企业，在市场上就不会再有竞争力，所以春都即使在其原来的主业经营上，也是节节败退，最终从市场上消失了。

双汇成功：多元化战略成功1归核战略：双汇集团准确定位了自己的实力以及发展方向，大力发展核心主业2多元化战略充分发挥了协同效应：如果我们来看一下双汇涉足的行业，我们会发现是一条肉类产品加工的产业链，在这条产业链里双汇的销售、运作与管理的协同效应表露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形成了一种协同效应。

利用自己的品牌优势和管理优势，双汇已经将自己的链条从上游一直延伸到了终端，使企业的运作形成了一种良性的循环3双汇的多元化经营不断地加强了企业的核心能力：双汇的核心能力无疑是在肉类产品的加工和经营方面。

从双汇涉足的行业可以看出，各项业务加强了其在肉类产品加工和经营方面的核心能力，加强了自己的品牌形象。

随着品牌形象在消费者心目中日益的突出和加强，也就提高了顾客对双汇品牌的忠诚度。

正是因为双汇的主业明确，核心能力清晰，多元化战略正确，才使得双汇有可能集中有限的资源用在培育自身的核心能力上，不断增强企业的竞争力。

价格战经典案例篇一：价格战经典案例】阅读，只需一秒。

精彩，尽在掌握！不少人认为价格战是没有技术含量的弱智营销，其实这种想法本身就有点幼稚。

一个不争的事实是：那些以价格战闻名的中国企业，在产业发展过程中，基本上都是最后的胜利者。

敢于发动价格战，打出高水平的价格战，并在价格战中赚钱，这是战略思维。

除了价格比别人低，什么配合措施都没有，这是处于生存边缘者经常玩的把戏，这种行为不能称之为价格战。

单方叫阵，没人应战，自己跟自己玩，这种做法不是价格战。

如果以这种思维想象行业龙头的价格战，那么就犯了“以己之心，度人之腹”的错误。

那些打赢了价格战的行业巨头，往往宁愿被社会误解，也不愿意透露打赢价格战的真谛。

只要能够享受胜利成果，被社会误解又算什么？被专家们贬低又如何？一场好的价格战，既能扩大市场份额，又能清理门户，还能赚得免费的广告，同时还能赢利。

但是把大众认为简单的价格战打出技术含量，并非易事。

• • •价格战赢利模式之一：“未来销量”式价格战打价格战之初是赔钱的，打赢了价格战就赚钱了。

赚钱的关键在于“未来销量”，所以称之为“未来销量”式价格战。

经典案例：白象20 世纪90 年代中期，白象崛起之初，当时方便面的利润很高，主流产品是70g/袋的包装。

白象开发出一款100g/ 袋的产品，投放山西市场。

白象100g/ 袋的价格仅仅比对手70g/ 袋的产品高一点，价格非常有竞争力。

试想，重量差别这么大，价格仅仅差那么一点点，无论对谁都有吸引力。

但是，按照白象当时的成本结构，这种价格是不赚钱的。

为什么不赚钱呢？因为白象当时的产量比较低，固定成本比较高，较高的固定成本分摊到较低产量，成本当然很高。

然而，白象最终赚钱了。

因为价格战，使白象的销量急剧扩大，迅速成为山西拥有最大销量的企业。

以扩大后的销量分摊固定成本，成本结构发生了根本性的变化。

白象的价格战，技术含量有三点：1.白象开辟了一个新的产品包装和价格区间，价格战不影响自己的老产品；2.对手不敢轻易应战，对手如果应战，是在“新老产品互搏”，损己不损人；3.以“未来销量”为现在定价，即以价格战成功后的销量给成功前定价。