虚拟团队：斯德恩斯公司的虚拟团队

组织行为学案例精选精析：《组织行为学案例精选精析》是2008年中国社会科学出版社出版的图书，作者是周瑜弘。

目录：第一章组织行为学导论案例1－1 霍桑工厂的实验案例1－2 油漆厂工人为什么闹事案例1－3 王安电脑公司的启示案例1－4 王厂长的会议案例1－5 无效的激励不如不激励案例1－6 哪种领导类型最有效第二章知觉与行为案例2－1 碧浪冲击吉尼斯案例2－2 姜村的秘密案例2－3 尤尼帕特公司的约翰．尼尔案例2－4 电车公司的服务小姐案例2－5 “救火式”的反复培训缘何失效案例2－6 国强电器有限公司中山店第三章个性行为案例3－1 美晨集团销售员的选拔案例3－2 金春电子电器工业公司谁当经理案例3－3 东方广告公司案例3－4 飞腾软件股份有限公司案例3－5 研究所里来了个魏清案例3－6 性格与工作发展第四章价值观与态度案例4－1 惠普的价值观案例4－2 中国移动的核心价值观案例4－3 中年人的失落案例4－4 海洋公司案例4－5 三联软件公司第五章激励理论案例5－1 林肯电气公司案例5－2 微软的员工案例5－3 我们愿意加班案例5－4 揭榜的积极性有多高案例5－5 世界航空公司案例5－6 海尔的崛起第六章群体行为案例6－1 志成化学有限公司案例6－2 索娅公司的生产管理部案例6－3 宁顿公司案例6－4 办公室里来的年轻人案例6－5 转变团队领导的管理方式案例6－6 斯德恩斯公司的虚拟团队第七章人际关系案例7－1 通用电气的“情感管理”案例7－2 严伟为何要跳槽案例7－3 胜利公司无奈的株连政策案例7－4 民营企业如何处理好员工关系案例7－5 凯茜·布福德与乔·杰克逊的交流案例7－6 吉星保险公司第八章信息沟通案例8－1 项目经理季亮该怎么做案例8－2 小道消息传播带来的问题案例8－3 杨瑞该怎么办案例8－4 和平航空售票中心女售票员案例8－5 联合制造公司总经理奥斯特曼的会议案例8－6 “川气出川”工程不了了之第九章冲突管理案例9－1 女秘书PK老板“邮件门”事件案例9－2 爱通公司案例9－3 亚通网络公司案例9－4 混凝土预制件公司案例9－5 借沟通解决劳资纠纷第十章压力管理案例10－1 “9·11”事件余震的反应案例10－2 王永庆用人的两大法宝案例10－3 捷通科技有限公司的程序员案例10－4 百事可乐公司案例10－5 春天测控仪表厂青年女工的变化案例10－6 王宏亮主管经常出现暂时性失忆第十一章领导行为案例11－1 升任公司总裁后的思考案例11－2 他为什么打不开工作局面案例11－3 挑战者号航天飞机案例11－4 副总家失火以后案例11－5 欧阳健的领导风格案例11－6 机加工车间主任的领导方式第十二章组织行为案例12－1 巴恩斯医院案例12－2 美国商用计算机和设备公司案例12－3 三九企业的组织设计案例12－4 通用电气公司的组织变革案例12－5 王安实验室与惠普公司案例12－6 乐百氏组织的结构第十三章组织文化案例13－1 米其林有什么“文化”案例13－2 迪斯尼的成功案例13－3 华为公司的企业文化案例13－4 西安杨森案例13－5 锦江集团宾馆文化的标志案例13－6 快乐的美国西南航空公司参考文献。

案例分析：斯德恩斯公司的虚拟团队斯德恩斯公司是美国一家税务会计公司。

主要为个人提供税务服务。

公司的优质服务建立在优质建议和出色服务上。

得到这些声誉的关键在于，公司拥有不断更新的电脑资料和分析工具，员工们都是运用这个工具为客户提供咨询服务的。

而编写这些程序的几个人都受到过相当专业的培训。

他们编写的程序技术含量很高，无论是设计的税务法律内容，还是使用的编程语言。

完成这项工作需要高超的编程技能，以及对法律的透彻理解。

它要求人们迅速整合新的法律内容并对已有法律做出解释，然后准确无误地把它们编入已有规则和分析工具中。

这些程序的编写由4名分布在大波士顿地区的成员组成的虚拟团队完成。

4个人都是在家里工作，相互之间以及与公司的联系通过电子邮件、电话和会议软件进行。

所有程序员之间的正式现场会议1年之中只有几次，不过他们有时会在工作之余进行非正式的见面。

以下是4个人的背景资料。

安德鲁是一名税务律师，缅因大学毕业生，曾是学校棒球队队员，单身，35岁。

安德鲁从事该项目已经6年，是小组里工作时间最长的成员。

出了编写程序的责任外，他主要担任与公司的联络工作，还负责对新成员进行培训。

安德鲁在南新罕布什尔自己的农场里工作，业余时间喜欢打猎和钓鱼。

克兰是一名税务会计师，毕业于麻省理工大学计算机系，32岁，已婚，有2个孩子，分别是4岁和6岁。

他的太太在波士顿宜家法律公司全职工作，克兰在业余时间喜欢骑车和钓鱼。

玛吉是一名税务律师，毕业于宾州大学，38岁，已婚，有2个孩子，分别是8岁和10岁。

她的先生在当地一家国防部指定公司做电子工程师，玛吉最大的爱好是高尔夫和冲浪。

迈根是一名税务会计，毕业于印第安纳大学，26岁，单身。

她最近搬来波士顿，并在一所公寓里办公。

4个人每天交换大量邮件。

事实上，对他们来说，为了登陆和查询邮件而不见客人或家人是正常的事。

他们的邮件里除了工作相关的内容之外，还有有些有趣的事。

有时，如果工作的最后期限临近，而玛吉的孩子却生病了，那么其他人会帮助她完成工作。

第四章群体心理与行为4.1 对时代华纳公司群体决策的分析2000年春季，时代华纳最终完成了它与美国在线的合并。

就在批评者纷纷指责这场购并活动会带来难以驾驭的市场垄断时，你一定以为时代华纳的管理层会很在意自己在公众面前的形象。

但是，它在4月30日做出的决策使它的形象黯然失色。

当时，时代华纳正在与沃尔特·迪士尼公司重新谈判，确定华纳公司使用迪士尼有线电视的3个频道需要支付多少费用，以及迪士尼公司是否会更新时代华纳转播ABC新闻网的权利（ABC隶属于迪土尼公司）。

谈判在5个月前就开始了，但却一直没有结果，最后期限被延长了7次。

时代华纳公司与迪士尼公司谈判者之间的相互仇恨越来越深。

到4月底时，它们终止了面对面的对话，相互之间的沟通仅仅通过传真方式来进行。

4月26日，离最后一次谈判的截止日期仅差5天，也是时代华纳在ABC拥有转播权的到期日，ABC向时代华纳公司发了—份传真，通报说，截止日期之后，迪士尼公司希望时代华纳在1个月的扫描时段里继续转播ABC；节目直到5月24日，这段时间电台测查观众的意见以决定要选择的广告公司的类型。

丽时代华纳公司过去一直坚持的是8个月的延长期。

这封传真的口气使时代华纳公司的—些高层经营者火冒三丈。

他们感到ABC公司以一种命令的口吻在进行谈判。

在时代华纳内部，高层经营者们开始考虑在他们提供有线电视服务的350万用户中终止A13（3节目。

—些人认为终止节目相当冒险。

由于有线电视公司并不十分普及，而且常被视为实行价格垄断，所以，—些时代华纳的高层人士担心，受到指责的会是他们自己而不是迪士尼公司。

其他人则认为，迪士尼公司是问题的导火索。

如果时代华纳公司能有效地传达这一信息的话，迪士尼应该会受到更多指责，至少也会受到同样程度的指责。

同时，他们怀疑，ABC公司会因此而失去每天300万美元的广告收人。

他们盘算着，对ABC信号的封锁，可能会最终使迪士尼公司同意时代华纳的条款。

4月30日，星期日，依然没有达成协议，两家公司之间越来越多的是简短传真，没有一方改变他们的要求。

斯德恩斯公司的虚拟团队1、为什么这一群体是个工作团队？答：把这一群体看成是一个工作团队，原因是其这一群体符合工作团队的性质：（1）工作团队具有集体效应，能够通过成员的共同努力产生积极的协同作用。

在本例中该群体的四名员工努力认真的工作，高效率高质量地完成了公司交予的任务，这就是该群体的集体效应。

（2）工作团队中个人责任就是团队的共同责任。

在案例中这四名员工每个人的责任是完成其共同责任的基础，全体成员个人责任的完成就代表着共同责任的完成。

（3）工作团队的技术人员的技能是相互补充的。

在案例中的四名员工一名是税务会计，一个是税务会计师，另外两名是税务律师，其中一个税务律师的责任是编程。

由此可知，此群体的技能也是相互补充的。

综上所述，该群体可以看成一个工作团队。

实际上，该群体属于—个虚拟团队，其不依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是完整的团队，有着自已的运行机制。

它的存在跨越了时间和空间的限制，成员工作在非常分撒的地区，却共同完成组织的工作。

虚拟团队是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。

斯德恩斯公司的这四名员工通过在“线上”合作，例如，通过宽带网、可视频电话会议系统、电子邮件等沟通联络方式——无论他们只有一墙之隔，还是远隔千山万水，他们的工作任务依然在这个工作团队的努力下出色地完成。

2、在这个例子中有人做得不够道德吗？在本例中作为领导者的戴夫·里根在没有经过同意的情况下，私自察看了其下属的邮件，这属于道德上的问题，此做法不够道德，侵犯了员工的隐私。

如果这样做让员工发现，会让他手下的员工认为领导者不重视员工的个人感受，并且个人素质低下，甚至会引起员工对领导丧失信任感，更严重的是导致员工离开公司，这会让公司失去这些优秀的员工。

3、在这个工作团队中，有哪些特点可以表明它存在群体思维？群体思维（group think），与群体规范有关。

群体思维指的是这样一种情境：群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。

虚拟团队须实行有形管理“虚拟团队”可以在最少成本、最低风险的前提下，为企业创造出更多的价值，但这一切有赖于科学的“有形管理”随着互联网的日益普及，以in-formation（信息）、idea（创意）和intelligence（智慧）为代表的网络经济使“虚拟团队”(Virtual Team)成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。

虚拟团队看似神秘，但实际上可能就活跃在你身边：他们可能是咨询顾问、企业营销活动的策划师、网页制作人员……他们不是你每天都能见面、坐在同一办公室并肩工作的同事，他们通过Internet、电话、传真或者网络视频来与你进行频频沟通。

他们由一批专业人才组成，呼之即来，来之能战。

你不拥有他们，但可调用他们的知识和经验；你不是他们的老板，却要像老板一样管理和协调他们。

虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通，能够在相当程度上实现“运筹帷幄，决胜于千里之外”，但也使得团队管理与协调问题更加复杂化，稍有不慎，就会造成管理失控。

面对这种无形的团队，唯有依靠有形的管理，才能真正做到“形散而神聚”！清晰的计划组织你必须让成员对工作建立全景式了解，如虚拟团队的整体工作目标和时间计划、进程中的关键管控点、以及个人工作与其他成员间的分工关系与任务链接点等。

在总体工作框架下，使每名成员明确自己的职责定位，不仅使他们可以清晰地了解个人工作在整个组织中的意义、自我评估工作进度，还有助于营造团队氛围。

创建信任氛围虚拟团队管理的核心问题是信任的建立和维系。

首先，高科技惟有高接触，才能建立起高信任。

网络时代最常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任。

试想，当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址，你怎么能给予对方信任呢？网络经济中的最大悖论就是：组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈，其成员愈是需要见面。

就算是视频会议，如果能让开会的人彼此熟知屏幕上的影像是谁，开起来将更容易，也更有生产力。

其次，信任需要界限。

考研管理学（组织结构与设计）历年真题试卷汇编1(总分84,考试时间90分钟)单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。

1. 正式组织与非正式组织活动的主要区别是( )。

(东北大学2004年)A. 正式组织活动以企业规章制度为标准B. 正式组织活动以成本和效率为主要标准C. 正式组织以感情和融洽的关系为标准D. 正式组织活动以建立和宣传正确的组织文化为标准2. 事业部制组织结构的主要特点是( )。

(北京交通大学2005年)A. 增加管理幅度B. 实行分权化管理C. 实行多种经营，分散经营风险D. 增加管理层次3. 扁平型组织具有( )。

(北京交通大学2008年)A. 较窄的管理跨度B. 紧密的监督和有限的授权C. 正规统一的部门D. 较宽的管理跨度4. 国际上的实践证明，项目管理是一种先进、高效的管理模式。

目前项目管理正在被国内企业界所引进，许多人认为这一管理模式应该是全新的理念和全新的组织结构形式的结合。

但实际上并非如此，其组织结构形式就是我们所熟悉的，请问是以下哪一种?( )(北京理工大学2006年)A. 矩阵制B. 职能型C. 事业部制D. 网络型5. 中国古代名相管仲治理齐国时，指令三十户为一邑，每一邑设一司官，十邑为一卒，每一卒设一卒师；十卒为一乡，每一乡设一乡师；十乡为一县，每一县设一县师；十县为一属，每一属设一大夫；全国共五属，设五大夫，直接归中央指挥。

这种组织设计为何种形式，其管理层次是多少?( )(北京交通大学2008年)A. 直线制，管理层次为7B. 直线制，管理层次为8C. 直线职能制，管理层次为7D. 直线职能制，管理层次为86. 支持组织集权的正当理由是( )。

(北京交通大学2009年)A. 提高组织的适应能力B. 提高组织成员的工作热情C. 维护政策的统一性与提高行政效率D. 提高组织决策质量7. 俗话说：“一山难容二虎”“一条船不能有两个船长”。

从管理的角度看，对这些话的如下解释，你认为哪一种最恰当?( )(电子科技大学2009年)A. 在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率B. 对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心C. 一个组织中的能人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降D. 组织中不能允许存在两种以上的观点，否则易造成管理混乱8. 矩阵制组织形式的采用容易破坏管理的( )。

简述虚拟团队的作用
虚拟团队是一种利用技术来支持团队运作的模式，它可以让多个人在不同地点或时间，使用分布式信息技术来协作完成共同的目标。

虚拟团队的作用，主要有以下几点：
一、建立有效的沟通机制。

由于虚拟团队中的成员分布在不同的地点，因此其交流及沟通的重要性非常明显。

虚拟团队中的成员可以通过网络基础设施和以即时通讯为主的，例如电子邮件、传真、在线论坛等，来实现远程协作。

二、提高团队的灵活性。

虚拟团队的灵活性更大，不受空间及时间约束，可以实现团队的敏捷响应，能够随时与客户和合作伙伴保持有效沟通。

三、改善和提高工作效率。

虚拟团队的成员可以在任何地方，通过网络进行有效的沟通与协作，此模式可以大大提高工作效率，避免不必要的时间和费用浪费。

四、降低团队制度及成员管理成本。

由于虚拟团队可以改变传统工作模式，因此可以大大降低传统团队的制度及管理成本。

由于在虚拟团队中，人员不再被限制于传统的空间及时间，因此可以更加灵活的管理和组织工作流程，增强参与者的激励及参与热情，提高团队的合作精神。

五、促进多方的创新思维。

通过虚拟团队，可以把不同组织的专业知识引入到一起参与到讨论中，从而推动和促进多方的创新思维，加快决策过程的落地，使团队的行动力更加强劲。

总之，虚拟团队是一种新兴的管理模式，它以跨时间、跨空间的形式，利用网络信息技术，使各团队成员实现远程合作。

它可以通过改变传统团队的管理模式，有效地提高团队的效率，降低管理成本，促进创新思维，提高团队的协同能力，激发参与者的活力，为企业带来可预期的收益。

虚拟团队合作理论与实践随着科技的不断进步，越来越多的企业开始采用虚拟团队合作的方式来完成工作。

虚拟团队是指由地理分散的成员，利用电子技术协同工作。

虚拟团队合作不仅能够提高工作效率，减少成本，还能够提高员工的工作满意度。

但是，如何管理虚拟团队，使其发挥最大的协同作用，是一个需要我们深入探讨的问题。

一、虚拟团队合作理论在讨论虚拟团队合作的理论前，我们首先需要了解什么是团队合作。

团队合作是指一个小的工作团体共同完成预定任务的过程。

在传统的面对面团队工作中，成员之间可以进行实时互动，可以随时提出问题并通过讨论解决。

而虚拟团队工作的成员分散在不同的地方，时间上也可能存在差异，因此虚拟团队合作需要借助于电子技术进行沟通和协同。

虚拟团队合作的理论主要来自于两个学科：管理学和计算机科学。

从管理学的角度，虚拟团队合作需要遵循三个基本原则：互信、沟通和信任。

互信是指团队成员要相互信任，相信对方能够完成他们的任务。

沟通是指成员之间需要进行实时的沟通交流，确保每个成员的意见都能够被听取和考虑。

而信任则是指成员之间要持续建立良好的关系，确保彼此之间的信任和支持。

从计算机科学的角度，虚拟团队合作需要借助于一些软件工具来实现。

这些软件工具包括电子邮件、即时通讯、视频会议等等。

这些软件工具可以极大地提高虚拟团队成员之间的沟通和协作效率，有利于团队的有效管理。

二、虚拟团队合作实践虚拟团队合作的实践包括四个阶段：建立、规划、执行和终止。

建立阶段是指组建一个虚拟团队，确定团队成员以及他们的职责和任务。

规划阶段是指确定虚拟团队完成工作的具体计划。

执行阶段是指实施计划并进行实际的工作。

终止阶段是指总结工作，并确定下一步计划。

在实际的虚拟团队合作中，有一些问题需要特别注意。

首先，虚拟团队成员之间的角色和职责应该清晰明确。

每个成员应该明确自己的工作职责和任务，并按时提交工作成果。

其次，虚拟团队成员之间应该保持良好的沟通和协作。

每个成员应该及时回复对方的邮件或消息，并参与到相关的讨论中。