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奈飞文化手册第一章读后感《奈飞文化手册》第一章读后感读完《奈飞文化手册》的第一章，心里有挺多想法的。
读到这里我感觉奈飞的文化很有独特性。
第一章里面似乎在强调一种理念，就是要打造一个充满自由与责任的企业文化氛围。
它提到员工应该是真正的成年人，这一点很触动我。
特别触动我的是书中提到不要让规则的繁琐来束缚员工的创造力和工作积极性。
这让我想起我之前的工作经历，在我待过的一家公司里，每周都要写详尽的周报，格式规定得死死的，而且还得写每天各个时间段做了什么。
很多时候这种规定让大家花费好多时间在整理格式上，而不是真正去思考工作中的问题或者想办法提高工作的产出。
那时候大家都觉得很压抑，干活也没什么劲。
我觉得作者想表达的就是在奈飞，他们相信员工有足够的自律性和专业性，能够像成年人一样自我管理，对工作负责，不需要这种官僚化的规则进行事无巨细的管控。
后来我明白了这种文化设定是有前提的。
那就是必须在招聘环节就高标准严要求，保证进入公司的员工都是符合公司理念，能力、态度都在线的。
书中提到奈飞不喜欢那种只追求安逸或者不适合团队的员工。
对了还想说，我认为这样的文化可能适合像奈飞这样的创新型高科技企业，在这些企业里员工素质普遍较高，工作创造性要求很高，他们很厌恶那种僵化的管理模式。
不过我不确定这种文化是否能适用于所有类型的企业。
比如说传统制造业，大多是标准化的操作流程，可能一些精准明确的规则反而更有利于保障产品质量和效率。
但无论如何，奈飞这种文化对于我个人在理解企业管理上很有启发。
它让我思考在未来的工作中，无论是作为员工还是管理者该如何平衡自由和责任的关系。
如果是一名员工，要提升自己的自律能力，像一个成年人一样在企业里发挥价值；要是管理者的话，就应该去思考如何从繁琐的规则制定中解放出来，更多去关注人才质量和激励员工的自主性。
学奈飞文化，理解这20个“奈飞思维”▪作者：华夏基石管理评论▪来源：华夏基石管理评论读书系列▪管理咨询业务或其他合作请加微信s136********领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言。
鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙。
《奈飞文化手册》一书的热销，让很多中国人知道了美国的流媒体巨头奈飞公司（Netflix），奈飞与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。
《纸牌屋》的出品方正是奈飞。
2009年，奈飞公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件《奈飞文化集》，在网上累计下载超过1500万次。
很多人对它的评价是“颠覆和创新”了传统的管理理念。
这份PPT的广受欢迎促使它的创作者之一，奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德拿起笔写作了《奈飞文化手册》，对之前只有框架结构的PPT文件进行了深度解读，使人们了解到《奈飞文化集》背后的逻辑和理念。
奈飞的企业文化的关键词是“自由”与“责任”。
自由与责任的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。
《奈飞文化手册》提出了八大文化准则，如下:1. 我们只招成年人；2. 要让每个人都理解公司业务3. 绝对坦诚，才能获得真正4．只有事实才能捍卫观点5．现在就开始组建你未来需要的团队6.员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配7.按照员工带来的价值付薪8．离开时要好好说再见大家知道，管理是建立在一系列假设基础上的，但“不要用20世纪的管理方法管理21世纪的企业”，是帕蒂·麦考德在奈飞探索文化创新的出发点之一。
她写道：“当我介绍我们在奈飞开发的管理方法时，我会对所有关于管理的基本假设发起挑战，管理并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方面做工作，同时实施相关项目来提升员工的敬业度和幸福感。
这里面没有一项是管理应该做的工作”。
这八大文化准则背后的逻辑，即对组织中人的定义、人的假设，大胆的颠覆了一些经典做法，或者说也是一种对人性的尊重与回归？那么，《奈飞文化手册》中对管理，对组织中的人提出了哪些创新的假设和观点？我们摘录了20个“金句”，可以称之为“奈飞思维”分享给读者。
《奈飞文化手册》拆书笔记作者：帕蒂麦考德出版社：浙江教育出版社出版时间：2018-10目录：.谁是成年人？.最核心的事情.批评&辩论.建立未来的团队.什么样的员工是最好的员工？.最合理的薪酬制度.好好说再见在一个企业当中，什么最重要呢？肯定是业务最重要。
因为最终的业务给企业带来利润，给企业带来客户，所以业务最重要这件事，所有人都不会反对它。
但是在一个公司的内部管理的时候，在我们建立团队的时候，大多数公司却不是这么做的。
怎么做的呢？我们来看一些常见的做法。
比如说，我们觉得这个业务可能只跟业务部门相关。
比如说我们的行政部门，我们的财务部门，人事部门。
很多人会觉得说这个业务的事可能跟这些部门没啥关系。
于是呢，真正的一线业务被赋予了一线业务员工，那么其他人并不是完全了解这个业务逻辑和业务流程。
这是我们看到的一些正常现象。
那么在奈飞的文化手册当中把这个现象打破了。
它说这个是常识没错，但是这种常识没用。
所以奈飞采用了另外一种方式，什么方式呢？就是让每一个员工都理解公司的业务。
这里包含了各个岗位，甚至你是客服，甚至你是财务人员，甚至你是一个保洁等等，你都需要对公司的核心业务有所理解。
为什么要这么做呢？在奈飞公司有这样一个非常奇葩的企业文化，就是即使你是一个在线客服，你也要学会读懂公司的损益表。
这个是很多人没想到的。
损益表，一般是财务部门或者是高级的管理人员才能接触到，并且呢，他们觉得只有这些人读损益表才有用。
因为读懂了损益表之后，可以做公司的后期的整体规划，以及未来的重点的扶持方向。
可是奈飞让自己的在线客服都学会读公司的损益表，这个背后隐藏的原理是什么？就是让这种跟损益表离得最远的员工，最底层的员工，甚至是一些临时工，你都能够通过损益表了解公司的整体业务。
哪些地方需要增加，即使你是一个客服，你也要知道。
这样做的话有一个好处，就是让所有的员工成为同一个集体，让所有人都能站在整体，或者说站在老板的角度上去考虑自己的工作。
日记185—奈飞手册（二）
5天时间读完了奈飞文化手册，奈飞手册对于公司的HR、用人部门负责人、员工都有不同的启示，HR如何招聘符合公司文化和岗位需要的候选人，用人部门如何招聘自己团队的人才和该何时让他们离开，员工如何寻找自己在公司的位置和与公司的共生的关系，在本书拜读之后均能得到答案，但奈飞这种在硅谷中稳居前列的公司，再加上东西方的文化差异，本书中的一些观点并不一定适合中国的公司，但至少目前在发展中的中国科技企业已经开始如此。
几句奈飞手册中后半本内容的概括：1、保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。
2、我们的要求很明确，提问的态度必须真诚，如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”；3
员工的成长，只能由自己负责。
4、不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。
奈飞中有种人员解聘管理文化，就是当整个公司业务在调整时，或者你已经不适合整个公司战略需要时，公司就会毫不犹豫的将你裁掉，这种思想对于西方以利益为重的文化来说可能已经习以为常，但是按照我们固有的思维，我在公司建立之初就加入公司，努力工作，毫不怨言，在公司困难时共患难，但公司在有起色之后，业务调整，在不是因为个人能力不足的情况下就被裁掉，这种解聘的方式按照传统思维包括国内大多数的公司都做不到，但是一个以利益为主导的公司，无论何时讲求的都是“利益”二字，所以无论在怎样的公司，自我提升最重要，以便在被解聘时能够快速找到新的工作和合适的机会。
可能被解聘的员工会有被背叛的感觉，但这就是职场中必备的心理准备，公司为你付了薪水，并不一定为你得余生负责，能够为自己余生负责的只有自己。
