《奈飞文化手册》——思维导图

《奈飞文化手册》读后感《奈飞文化手册》是一本关于奈飞内部企业（尤其是 HR 这块）文化的书籍。

从 2022 年奈飞股价崩盘的角度来看这本书，会有一些有趣的发现。

本书主要介绍了奈飞的文化理念，其中印象比较深的有两点。

一是只招“成年人”，即主动性强、自我驱动强的人。

这种模式在一定程度上能够激发员工的主观能动性，但我对其持保留态度。

这种模式类似于“普遍的民主”，在特定时期可以产生巨大的效果，但无法持续。

因为人天生有惰性，当目标达成一部分后，一些员工可能会开始贪图享乐，领导层和管理层也会面临“大公司病”的问题。

此外，当员工数量庞大时，这种模式可能难以有效管理。

另一个观点是公司内部的“坦诚相待”，即让每个员工说出自己的想法和意图，包括批评意见。

这在西方社会可能更容易被接受，但在东亚社会可能不太符合社会习惯。

在奈飞，这种文化的前提是其起家时类似于“内容创作者”的模式，“不限制”是最大的原生动力。

在创作领域，智力是核心竞争力，依附于单个人，编剧是关键因素。

然而，并非所有公司都适合采用这种文化。

对于中小企业来说，它们可能没有机会或资源来建立这样的企业文化。

国内的大企业，如国企，通常以经济发展为中心，而其他企业则面临着快速变化的经济形势和生存压力，也很少有时间和精力来关注企业文化。

随着经济生活水平的提高，新一代求职者对个性化的需求越来越强烈，这为奈飞这种模式的实施提供了可能。

如果求职者面临巨大的生存压力，谈何理想和目标？只有当人们生活达到一定程度，不再为温饱所困扰时，才会有更多的人追求兴趣驱动的工作。

国内肯定会有部分企业实行此类政策，尤其是“智力密集型”企业，但大部分企业可能无法直接适用。

这本书提供了一些有价值的观点和思考，但具体的实施方式需要根据企业的情况进行调整和适应。

对于大多数企业来说，可以从中抽取部分理念和方法，结合自身实际情况进行应用。

同时，也需要认识到企业文化的建立是一个长期的过程，需要不断地培养和强化。

Netflix Culture自由与责任FREEDOM & RESPONSIBILITY写在前面Why•N多年前看到奈飞这份PPT，对我的职场理念影响非常大，没有之一自己管理团队时，也崇尚这些文化原则，以此作为自己践行的导向•在国内公司里字节应该是最完美复刻，张一鸣应该也是熟读N多遍很值得推荐给大家，只是原PPT实在太丑了，所以重制更方便阅读How•内容优化：内容肯定保持原汁原味，与2009年原始版本没有出入只是调整中文为阅读主体，翻译做了少数优化，纠正部分错别字•视觉设计：以奈飞官方网站风格为主，连视频等素材都源于官网突出内容重点，优化章节结构的呈现，力求简约美，又易于阅读我们追求卓越We Seek Excellence我们的文化聚焦于帮助自己达成卓越Our culture focuses on helping us achieve excellence方面价值观来自于我们推崇和珍视的价值Values are what we Value1｜追求高绩效High Performance2｜自由和责任Freedom & Responsibility3｜情景管理而非控制Context, not Control4｜认同一致松散耦合Highly Aligned, Loosely Coupled5｜支付市场最高工资Pay Top of Market6｜晋升和成长Promotions & Development7｜Seven Aspects of our Culture奈飞文化的七大价值观来自于我们推崇和珍视的价值Values are what we Value众多公司在大堂展示动听的价值观，诸如：Many companies have nice sounding value statements displayed in the lobby, such as:正直Integrity沟通Communication尊重Respect卓越Excellence安然公司，高层入狱，因欺诈而破产，在它的大堂就展示着这些企业价值观：Enron, whose leaders went to jail, and which went bankrupt from fraud,had these values displayed in their lobby :显然这些字眼，并非是安然公司真正的价值观These values were not, however , what was really valued at Enron尊重Respect 卓越Excellence正直Integrity沟通Communication公司真正的价值观和动听的价值观完全相反，是具体通过哪些人被奖励、被提升和被解雇来体现。

学奈飞文化，理解这20个“奈飞思维”▪作者：华夏基石管理评论▪来源：华夏基石管理评论读书系列▪管理咨询业务或其他合作请加微信s136********领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言。

鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙。

《奈飞文化手册》一书的热销，让很多中国人知道了美国的流媒体巨头奈飞公司（Netflix），奈飞与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。

《纸牌屋》的出品方正是奈飞。

2009年，奈飞公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件《奈飞文化集》，在网上累计下载超过1500万次。

很多人对它的评价是“颠覆和创新”了传统的管理理念。

这份PPT的广受欢迎促使它的创作者之一，奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德拿起笔写作了《奈飞文化手册》，对之前只有框架结构的PPT文件进行了深度解读，使人们了解到《奈飞文化集》背后的逻辑和理念。

奈飞的企业文化的关键词是“自由”与“责任”。

自由与责任的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。

《奈飞文化手册》提出了八大文化准则，如下:1. 我们只招成年人；2. 要让每个人都理解公司业务3. 绝对坦诚，才能获得真正4．只有事实才能捍卫观点5．现在就开始组建你未来需要的团队6.员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配7.按照员工带来的价值付薪8．离开时要好好说再见大家知道，管理是建立在一系列假设基础上的，但“不要用20世纪的管理方法管理21世纪的企业”，是帕蒂·麦考德在奈飞探索文化创新的出发点之一。

她写道：“当我介绍我们在奈飞开发的管理方法时，我会对所有关于管理的基本假设发起挑战，管理并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方面做工作，同时实施相关项目来提升员工的敬业度和幸福感。

这里面没有一项是管理应该做的工作”。

这八大文化准则背后的逻辑，即对组织中人的定义、人的假设，大胆的颠覆了一些经典做法，或者说也是一种对人性的尊重与回归？那么，《奈飞文化手册》中对管理，对组织中的人提出了哪些创新的假设和观点？我们摘录了20个“金句”，可以称之为“奈飞思维”分享给读者。

《奈飞文化手册》拆书笔记作者：帕蒂麦考德出版社：浙江教育出版社出版时间：2018-10目录：.谁是成年人？.最核心的事情.批评&辩论.建立未来的团队.什么样的员工是最好的员工？.最合理的薪酬制度.好好说再见在一个企业当中，什么最重要呢？肯定是业务最重要。

因为最终的业务给企业带来利润，给企业带来客户，所以业务最重要这件事，所有人都不会反对它。

但是在一个公司的内部管理的时候，在我们建立团队的时候，大多数公司却不是这么做的。

怎么做的呢？我们来看一些常见的做法。

比如说，我们觉得这个业务可能只跟业务部门相关。

比如说我们的行政部门，我们的财务部门，人事部门。

很多人会觉得说这个业务的事可能跟这些部门没啥关系。

于是呢，真正的一线业务被赋予了一线业务员工，那么其他人并不是完全了解这个业务逻辑和业务流程。

这是我们看到的一些正常现象。

那么在奈飞的文化手册当中把这个现象打破了。

它说这个是常识没错，但是这种常识没用。

所以奈飞采用了另外一种方式，什么方式呢？就是让每一个员工都理解公司的业务。

这里包含了各个岗位，甚至你是客服，甚至你是财务人员，甚至你是一个保洁等等，你都需要对公司的核心业务有所理解。

为什么要这么做呢？在奈飞公司有这样一个非常奇葩的企业文化，就是即使你是一个在线客服，你也要学会读懂公司的损益表。

这个是很多人没想到的。

损益表，一般是财务部门或者是高级的管理人员才能接触到，并且呢，他们觉得只有这些人读损益表才有用。

因为读懂了损益表之后，可以做公司的后期的整体规划，以及未来的重点的扶持方向。

可是奈飞让自己的在线客服都学会读公司的损益表，这个背后隐藏的原理是什么？就是让这种跟损益表离得最远的员工，最底层的员工，甚至是一些临时工，你都能够通过损益表了解公司的整体业务。

哪些地方需要增加，即使你是一个客服，你也要知道。

这样做的话有一个好处，就是让所有的员工成为同一个集体，让所有人都能站在整体，或者说站在老板的角度上去考虑自己的工作。

读《奈飞文化手册》有感展开全文《奈飞文化手册》作者是奈飞公司的前任首席人才官麦考德。

这本书讲的是，奈飞是怎么打造企业文化的？其实真正读懂这本书的深意，会对所谓“企业文化”有新的理解。

提起奈飞，我一时不知所以，甚至是因为《白夜追凶》才听过这个公司，但这家公司实则是在世界大名鼎鼎。

它1997年成立，最初是一家租赁DVD的公司，后来转型做视频媒体，也就是类似优酷、爱奇艺那样的视频网站。

最近几年，它又开始自制内容。

生产了很多像《纸牌屋》这样的爆款美剧，还买下了《白夜追凶》。

今天，它已经是市值高达千亿美金的公司了，在内容公司里面做到这个级别，已然是一个庞然大物。

而且更为人啧啧称奇的则是短短的数年间，奈飞成功的经历了多次转型，成功的接受了一个又一个新时代变局的挑战，而立于不败之地。

而这本书，则是用另外一种视角，讲述了一些超越成功的方法论，并暗合了社会和企业组织的一次次大转型的新灵魂—唯一永恒不变的，就是变化。

初读这本书，我的第一感受就是：奈飞的企业文化，根本就没法学习啊。

他们的制度都太奇葩了，因为我们的国家政体环境不同，我们的市场竞争环境各异，更因为奈飞的文化，和我们以前看到的任何企业都不同。

甚至都没法给它一个准确的定义。

奈飞文化像华为一样鼓励忠诚吗？NO！奈飞其实很鼓励员工跳槽。

有时甚至会跟一些表现很好的员工说，对不起，最近因为公司转型，你和我们未来的业务不匹配了，你离职吧。

更可笑的是他竟然还美其名曰是好聚好散，好好说再见。

奈飞文化是像阿里腾讯一样鼓励勇于挑战？NO！奈飞在招人的时候就会告诉应聘者，我们不想改变世界，只想让用户幸福。

假如你想向高难度的问题发起挑战，建议你还是去谷歌吧。

那说它主张整齐划一？NONONO！奈飞各个部门就像是一个个松散的自由职业者，假如和奈飞谈项目，即使你的方案被一个部门否决，也行另一个部门这种合作会被迅速推进。

部门之间也丝毫不在意对方的判断。

而且奈飞的文化也并不鼓吹自由宽松，因为它的员工面临着极高的淘汰率和工作压力。

《奈飞文化手册》阅读感想
《奈飞文化手册》一书引发了诸多思考。

书中展现了奈飞公司独特的发展历程与企业文化。

奈飞成立于 1997 年，从 DVD 租赁业务起步，后大胆尝试在线订阅模式并获得大量忠实用户。

其收入完全依赖会员，且平台无广告，拥有众多影视作品与强大制作能力，如《纸牌屋》《马男波杰克》等，使其超越 HBO、迪士尼成为美国流媒体视频订阅领域龙头。

其业务战略决定了人力资源策略。

文化方面，切入点小但意义重大，主要围绕“沟通”展开，包括自上而下的信息传递、自下而上的信息反馈、高管引领以及沟通原则。

自上而下的信息传递，如提供 CEO 视角的信息、开展特定培训等，让员工更好地思考与工作；自下而上的信息反馈则与前者相辅相成，高管引领并设定沟通原则以打造坦诚氛围，虽在中国具挑战性，但有其价值。

招聘方面，好的招聘人员应是合格的文化传播者，好的管理人员需重视团队组建。

需站在未来审视现有团队，思考面临问题、解决时限与人选等，招聘既要考虑当下又要着眼未来，不能安于现状或牺牲用人标准。

团队发展动态变化，人员需求亦如此，招聘工作应持续进行。

对于团队管理者，此书能开拓思路，文化与共识对业务轨迹影响深远，“贩卖梦想”或比传统管理更有效；对 HR 从业者，文化塑造可改变制度无法约束之事，应视自己为业务部门一部分；对普通员工，应寻找能发挥最大价值的团队，与精英同行。

总之，此书内容虽不能完全照搬，但可为各角色提供诸多启示与思考。

奈飞文化手册第五章的总结
（最新版）
目录
1.奈飞文化手册第五章的主要内容
2.奈飞文化的核心理念
3.奈飞文化手册对企业管理的启示
正文
奈飞文化手册第五章主要讨论了奈飞文化的核心理念，并通过实例分析了这些理念如何在实际企业管理中发挥作用。

奈飞文化的核心理念可以概括为“自由与责任”。

奈飞认为，企业应
该给予员工足够的自由，让他们自主创新、发挥自己的能力，同时，员工也应该承担相应的责任，对自己的工作负责，为企业的发展做出贡献。

这种自由与责任相辅相成，共同构成了奈飞文化的基石。

在奈飞文化手册中，作者通过多个实例揭示了奈飞文化的实际应用。

例如，奈飞鼓励员工提出新的想法和建议，即使这些建议可能与公司的现有策略相悖。

这种开放的氛围使得奈飞能够不断创新，推出符合市场需求的新产品和服务。

同时，奈飞也强调员工的责任意识，鼓励员工勇于承担责任，敢于做出决策。

这种做法不仅能够提高员工的工作效率，还能够增强员工的自信心，提高他们的工作满意度。

奈飞文化手册对企业管理的启示在于，企业应该摒弃传统的管人理念，转而采用更加开放、自由的管理方式，激发员工的创造力和潜能。

同时，企业也应该注重培养员工的责任意识，鼓励他们在工作中勇于担当，为企业的发展做出贡献。

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解读《奈飞文化手册》脱水精华版奈飞做流媒体也很成功，通过提供无广告、个性化、高品质的影视资源，奈飞的会员数量直线上升，2010年，奈飞的会员数量是两千万，到2013年底就增长到了四千万，此时的奈飞意识到了内容的重要性，决定打造自己的内容，于是他再一次转型，从流媒体转向了自制剧，纸牌屋就是奈飞制作的第一部自制剧，并一炮而红，奈飞的会员数量也再次飞速上升，2017年时突破了一个，亿二零一八年，奈飞的市值已经超越了迪士尼，成为全球最大的媒体公司，在电视剧制作领域已经可以和美国传统电视媒体巨头HBO分庭抗礼了，奈飞的高速发展被人们称为奈飞现象，而支撑奈飞现象的是奈飞正确的战略技术以及优秀的执行力，而这都离不开一个高效且强大。

组织，那么如何才能打造这样一个高效且强大的组织呢？这也是困扰很多创业公司的问题，因此，当2009年一份叫做奈飞文化集的PPT从硅谷流传出来以后，立刻受到了硅谷各公司的疯狂追捧，下载次数高达1500万次，Facebook的首席运营官谢丽尔桑德伯格甚至称他为硅谷最重要的文件，人们想通过这份PPT探索奈飞成功的奥秘，就连爱奇艺的创始人龚宇，当时都曾数次研读这份PPT。

2018年，PPT的作者在奈飞工作了14年的首席人才官帕蒂麦考德，在原有PPT的基础上进行了扩展和补充，系统归纳总结了奈飞的企业文化，才有了我们今天看到的这本奈飞文化手册，那么，奈飞文化到底有哪些特别之处呢？通常来说，现代企业都是依靠制度管人，而不是依靠人来管人，员工在统一规范的制度下各司其职，而公司的责任就是制定尽可能符合公司发展要求，同时最大限度满足员工需求的制度，但是奈飞公司认为，现代企业文化还是得靠人来治理，只是这个人不是公司的老板，不是团队的领导者，也不是公司的纪律小组，而是员工自己，在奈飞的企业文化中，他将员工的重要性放在了极高的位置，一切都已员工为中心，给予他们充分的自由。

要求他们承担相应的责任，既然员工要自己管自己，那么招什么样的人，又如何，让他们在没有管理和监督的情况下仍能高效产出就是一门大学问了，这也是奈飞企业文化的独特之处，下面我将通过三个问题来介绍奈飞独特的企业文化，第一，奈飞是怎样吸引最顶尖人才的，第二，奈飞如何让人才高效的产出，第三，奈飞为何要保持人才的流动，我们先来讲第一个问题，奈飞是怎样吸引最顶尖人才的？在人才招聘上，奈飞有两条原则，第一，只招成年人，形成超高的人才密度，你可能会问，成年人出来工作的不都已经是成年人了吗？在奈飞看来，并不是年龄到了就是成年人了，比如那些上班只想着摸鱼干干私活的人，或者是那些拿了奖金才干活的人，这些人都算不上成年人，奈飞对成年人有自己的定义，一个成年人至少有两个显著的表现。

奈飞文化手册读后感
《奈飞文化手册》是一本令人着迷的读物。

它为我提供了一个深入了解奈飞公司内部文化和运营模式的机会。

通过阅读该手册，我更加了解了奈飞在成为世界领先的视频流媒体平台方面的努力和成功。

手册的内容非常丰富而详细。

它首先介绍了奈飞的使命和愿景，深入解释了公司的文化价值观和核心信念。

这让我对奈飞的创始人和管理团队的思考方式和决策理念有了更深入的了解。

手册还详细描述了奈飞独特的工作环境和人才管理方法。

我被他们对员工的关心和支持所深深触动。

奈飞提倡的灵活工作时间、不设限制的休假制度以及培养员工创新灵感的自由环境，都让我感到非常羡慕。

奈飞的成功之道也在手册中得到了解释。

他们强调的用户至上和专注于内容品质的策略深得我心。

他们通过持续投资原创内容和与全球顶级创作者合作，积极推动了全球影视行业的发展。

他们不断创新的技术和产品也让我对奈飞公司的未来前景感到非常乐观。

阅读《奈飞文化手册》让我对奈飞公司有了更深入的了解，并对他们的文化和成功之路有了更深的感悟。

这本手册是一本非常有价值的读物，不仅对于想要深入了解奈飞的人来说，也对于追求卓越的企业管理者和创业者来说都是一本必读之物。

我相信，通过学习和借鉴奈飞的成功经验，我们可以在不同的领域中找到我们自己的路并取得成功。

解读《奈飞文化手册》∣奈飞文化是一种怎样的文化，为何备受推崇？全文5800字，阅读需要15分钟01缘起最早关注本书是源自罗胖和其他得到老师多次推荐，后来联想到曾让我拍案叫绝的《纸牌屋》也是奈飞出品，没多犹豫就买下电子书。

02简介早在2009年，一份名叫《奈飞文化集》的ppt在硅谷备受推崇，阅读和下载数量超过1500万次，被Facebook时任首席运营官谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷最重要的文件”。

那份“最重要的文件”的核心起草者，正是本书作者帕蒂·麦考德。

时任奈飞首席人才官的她在奈飞工作了整整14年，参与奈飞创始高管团队的组建，见证了奈飞快速成长为一家颇具传奇色彩的公司。

她在本书中回顾了奈飞为应对快速变化带来的挑战而采取的渐进式改革，从中提炼出奈飞文化的精髓（自由与责任），并将经验、教训和方法论真诚地分享给致力于打造自己“奈飞文化”的企业。

03前思奈飞文化是一种怎样的文化，为何备受推崇？奈飞文化是如何形成的？奈飞文化的适用范围？对于即将完成转型，加入创业公司的我来说，这本小册子会给我带来哪些思考与启发？04金句05要点奈飞文化的精髓在于建立伟大的团队，持续进化，应对商业快速发展带来的挑战一，what-什么是伟大的团队团队中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力二，how-建立伟大团队的方法不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么，为他们提供完成工作所需的资源1，只招成年人①怎样的人才是“成年人”？心智成熟、渴望挑战的人②为何只招“成年人”？先介绍通常的做法：如果想提高员工的生产力，常用的做法是“胡萝卜+大棒”（大多数公司都通过设置激励机制、目标管理体系和绩效评估流程来实现这一理念）承认合理性：这种结构的逻辑性非常强，也非常合理，作者个人也非常推崇目标指出问题与不足：观点：为实现目标而采用的常规管理办法都错的离谱，通常，我们制定的时间框架和为带领团队及监控结果而设置的复杂机构，只会让目标实现起来更困难首先，仅有这些远远不够其次，背后的假设是“系统是静态的”，但今天没有哪项业务是静态的最根本的，没有哪种奖励能比为迎接挑战而做出重大贡献更具激励效果结论：成年人最渴望的奖励，就是成功。