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华润置地核算管理制度概述华润置地作为一家知名的房地产企业，核算管理制度是公司日常经营管理中至关重要的一环。
公司核算管理制度主要包括财务、税务、成本、预算、资金管理等方面，旨在规范企业财务管理，优化企业经营决策，提高企业市场竞争力。
本文主要介绍华润置地的核算管理制度，内容包括财务管理、税务管理、成本管理、预算管理和资金管理五个方面，以便于公司员工深入了解企业核算管理制度并贯彻到工作中。
财务管理财务管理是企业核算管理的基础，也是公司经营实践的核心之一。
华润置地设立了财务部门，主要负责企业财务管理和会计核算工作。
具体而言，财务管理包括了两个方面：会计核算和财务报告。
会计核算会计核算是企业核算管理的重要一环，它主要关注企业资金流向、资产负债以及收支平衡状况等。
华润置地会按照会计准则对企业各项财务活动进行记录，在该过程中，会计工作人员也会登记企业经营活动的全部收入和支出，同时按照规范程序进行记账和审核。
企业的会计核算在一定程度上对于财务管理以及经营决策都起着重要的支撑和指导作用。
财务报告财务报告是企业核算管理中的另一重要环节。
华润置地的财务报告主要呈现企业经济状况以及相关信息，这能够对外界有关投资、融资、风险评估等做出客观的分析和判断。
在财务报告方面，华润置地会通过一些标准的会计报告形式（如资产负债表、现金流量表、利润表等）来呈现企业财务状况，以便于公司管理层、投资人、债权人等能够更好地了解企业经济情况。
税务管理税务管理涉及到企业缴纳的各种税款，对华润置地而言，属于新华区税务局的管辖之下。
企业应定期向机关部门申报年度所需交纳的各项税种，而企业税务管理的目的是合法避税，又不能违反法律，企业必须顺法而行。
华润置地的税务管理部门会根据相关法规规定进行税务管理并向政府部门申报，以确保企业税务合法合规、提高企业的税务工作效率。
成本管理成本是企业生产和销售活动中的一些支出，包括原材料采购、生产经费、劳动力费用等。
华润置地在生产和销售活动中也会产生一定的成本开支，为了了解企业成本支出的具体情况，管理人员需要进行成本分析和管理。
华润置地有限公司人力资源制度及政策为实现公司的战略目标，明确公司人力资源工作的职责与范围，规范人力资源管理模式，提高人力资源的管理效率，特制定如下制度及政策。
一、人力资源政策人力资源是体现在企业员工身上的才能，包括专业素质、文化素质、创造力、解决问题的能力、执行能力，也包括管理层的领导能力等，市场竞争归结到底是企业间的人才的竞争。
注重员工较高的教育背景，把代表行业专业水平的员工凝聚在公司内部，这是人才竞争的基础。
地产行业处于快速进步时期，企业必须是学习型的团队，组织学习能力强、速度快，只有这样才能在人才竞争中占取先机。
人力资源工作目标在于致力于提高组织的运行效率，促进行动和目标的一致，促进员工的最大贡献，让员工能够充分发挥才干。
华润置地有限公司人力资源政策概括为：以人为本，知人善用，业绩主导，诚信为先，注重培训，建立市场化的薪酬体系，确立以业绩为主体的考核制度，实现股东价值与员工价值的最大化。
二、人力资源管理体系华润置地有限公司人力资源管理体系由招聘政策、管理架构及管理权限、薪酬政策、考核政策、事业经理人培养政策和培训政策构成。
（一）招聘政策1. 招聘原则：因应需求，择优录取；精干高效、杜绝冗员。
2. 人员编制：公司总部要求总部各部门及各地区公司的人员编制向国际、国内行业先进水平看齐；公司总部审定总部部门及各地区公司的人员编制规模。
3. 进人原则：以招收国内重点大学的应届毕业研究生为主，本科生为辅，这是华润置地人员调入的主渠道。
需要较长时间专业积累的岗位，注意招聘代表行业水平的人才。
精心挑选特别需要创意和行业视野的岗位（诸如设计、营销策划）的员工。
4. 招聘计划：各地区公司在每年9月底之前将下一年度毕业生招收计划上报公司总部，由公司总部确定公司年度招聘计划，并上报集团。
5. 招聘实施：应届毕业生在公司总部统一计划与具体要求下，由各地区公司自行招聘。
总部视情况安排必要的校园推介。
6. 招聘方式：校园招聘、社会招聘、内部选拔、员工推荐等。
人力经费预算方案背景介绍人力经费预算是企业经营中不可或缺的一部分，它涉及到企业的人力资源规划和管理，对企业运营和发展起到至关重要的作用。
良好的人力经费预算方案能够帮助企业合理利用资金，增强企业竞争力。
人力经费预算方案的制定1. 制定预算目标在制定任何预算方案之前，我们需要明确我们的预算目标。
预算目标应该紧密围绕企业的战略和目标，从而确保我们的预算方案能够贯彻企业战略并实现企业目标。
2. 确保数据准确性在制定人力经费预算方案时，我们需要收集和分析大量的有关企业人力资源的数据。
这些数据需要进行仔细的分析和审查，确保它们的准确性和可靠性，以便我们制定出更为准确的预算方案。
3. 引入成本控制措施人力经费预算的制定需要考虑到企业的整体成本结构，把控企业人力成本的增长率。
在制定人力经费预算方案时，应该引入一些成本控制措施，如在招聘过程中加强人员筛选、优化人员结构等，以达到控制成本的目的。
4. 确定预算周期在制定人力经费预算方案时，我们需要明确预算周期。
一般来说，预算周期应该与企业的经营周期相同，以确保预算方案的有效性。
例如，企业通常会根据年度进行人力经费预算，以确保与财务报表的一致性。
5. 设定预算限额在制定人力经费预算方案时，我们需要设定预算限额。
预算限额是指企业在特定时间范围内可以使用的最大人力经费预算。
设定预算限额的目的是避免超预算的发生，确保预算方案的有效性。
6. 制定预算计划在完成以上步骤之后，我们可以开始制定具体的人力经费预算计划。
在制定预算计划时，我们需要：•列出每个部门的人力经费预算•确定每个部门的人员需求•列出人力成本的详细分类，如工资、福利、社保等•制定人力经费预算的时间表人力经费预算方案的实施制定好人力经费预算方案之后，我们需要落实计划，确保预算方案顺利实施。
在实施过程中，我们需要密切关注预算的执行情况，并进行必要的调整。
总结人力经费预算是企业经营中非常重要的一部分。
制定好合理的人力经费预算方案，能够帮助企业优化运营结构，控制成本，提高效率。
翰威特-华润公司人力资源项目咨询-岗位设置0903#首创置业有限公司部门岗位设置情况(草)说明：所有人员都负有完成总裁、副总裁及所属部门负责人临时交办的事务。
一、董事会办公室（2）(一) 高级文员岗（2）：香港、北京各1人1、协助董事会秘书处理与香港联交所的日常事务；2、就公司关联交易事项提出审核意见；3、就公司对外披露重大事项提出建议；4、负责董事会的会务工作等办公事务；5、负责起草董事会文件及文件的保管；6、负责董事会日常事务性工作；7、协助董事会秘书组织重要会议、重大活动。
二、总裁办公室（6）：部门经理1人（一）高级文员岗兼总裁秘书岗（1）：1、负责公司总裁、副总裁秘书工作；2、协助总裁、副总裁与总部各职能部门及总部与子公司之间的联系；3、负责公司行政、党务、工会等重要文件的起草；4、协助组织公司的重要会议、重大活动。
（二）行政文员岗（1）：1、负责公司行政、党务、工会及日常事务性工作；2、负责公司公文打印及收发管理工作；3、负责公司非经营性固定资产的购置、保管、发放；4、负责公司商务接待落实工作（酒店预定、票务预定等）；5、负责公司营业执照年检。
（三）档案管理岗（1）：1、负责公司各类文件的分类、编号管理工作；2、负责公司文件和档案的接收、汇总、分类、整理；3、负责建立公司文件和档案电子化体系，实现公司文件和档案的电子化管理；4、负责日常公司文件和档案的录入工作，建立公司文件和档案的数据库；5、为公司信息的发布提供必要的资料；6、负责公司印章和介绍信的管理。
（四）信息管理岗（1）：1、负责公司信息化建设；2、负责公司网站、内部局域网的建设维护工作；3、负责公司重要信息收集整理、对外联络、信息发布、宣传工作；4、负责公司办公自动化设备（电脑、复印机等）的配置与维护；5、负责公司重要活动的拍摄工作及相关设备器材的维护、保养工作。
（五）行政助理岗（1）：1、负责公司公务活动的接送工作；2、负责公司公务车辆的维护、保养工作；3、负责公司交通安全管理工作；4、负责公司非经营性固定资产的购置、维修和维护工作；5、负责与物业、保安的联系工作；（六）前台秘书岗（外聘）：1、负责总机电话转接；2、负责来宾接待、引导；3、负责公司信报收发及管理。
2023年人力资源部工作预算
引言
本文档旨在提供2023年人力资源部的工作预算，以确保有效管理和分配预算资源，实现部门工作目标。
预算总额
- 预计2023年人力资源部的工作预算总额为xxx元。
人力资源招聘
- 预计在2023年，人力资源部需要招聘新员工xx名。
- 招聘费用预计为xxx元。
- 面试费用预计为xxx元。
培训和发展
- 2023年的培训和发展计划预算为xxx元。
- 培训课程费用预计为xxx元。
- 外部培训费用预计为xxx元。
- 内部培训费用预计为xxx元。
员工福利
- 员工福利预算为xxx元。
- 包括医疗保险费用、职业健康与安全费用、员工活动费用等。
绩效管理
- 绩效管理预算为xxx元。
- 绩效评估工具费用预计为xxx元。
- 奖励计划费用预计为xxx元。
人力资源系统和技术支持
- 人力资源系统和技术支持预算为xxx元。
- 包括系统维护费用、软件许可费用、技术支持费用等。
其他费用
- 其他费用预算为xxx元。
- 包括差旅费用、办公用品费用、社交媒体宣传费用等。
结论
以上为2023年人力资源部工作预算的主要内容和预计费用。
该预算将确保部门的正常运作和实现工作目标。
根据实际情况，预算可能会进行调整，并在必要时进行审查和批准。
第1篇一、引言华润集团（以下简称“华润”）作为中国领先的国有企业之一，业务涵盖大消费、大健康、能源与金融四大板块，业务遍及全球。
华润集团自成立以来，始终坚持“追求卓越，稳健经营”的理念，不断优化财务模式，以实现可持续发展。
本报告将对华润的财务模式进行深入分析，旨在揭示其财务策略、风险管理和业绩表现。
二、华润财务模式概述华润的财务模式主要包括以下几个方面：1. 资本结构优化：华润通过优化资本结构，降低财务风险，提高资本使用效率。
2. 成本控制与效率提升：华润通过精细化管理，严格控制成本，提升运营效率。
3. 风险管理：华润建立健全风险管理体系，对各类风险进行有效识别、评估和控制。
4. 业绩考核与激励机制：华润建立科学合理的业绩考核体系，激励员工积极进取。
5. 投资与并购：华润通过投资与并购，不断拓展业务领域，优化产业结构。
三、资本结构优化1. 债务融资与股权融资相结合：华润集团在资本结构上，既注重债务融资，也注重股权融资。
通过合理配置债务和股权比例，降低财务风险，提高资本使用效率。
2. 优化债务结构：华润通过发行企业债券、银行贷款等方式，优化债务结构，降低融资成本。
3. 加强现金流管理：华润通过加强现金流管理，确保企业具备良好的偿债能力。
四、成本控制与效率提升1. 精细化成本管理：华润集团实施精细化成本管理，对各项成本进行严格控制，降低成本支出。
2. 提升运营效率：华润通过优化业务流程、提高生产效率、加强人力资源管理等措施，提升整体运营效率。
3. 加强供应链管理：华润通过加强供应链管理，降低采购成本，提高供应链效率。
五、风险管理1. 风险管理体系：华润建立健全风险管理体系，包括风险识别、评估、监控和应对措施。
2. 市场风险：华润通过多元化经营、分散投资等方式，降低市场风险。
3. 信用风险：华润通过加强信用风险管理，降低客户信用风险。
4. 操作风险：华润通过加强内部控制、提高员工素质等方式，降低操作风险。
华润置地人力资源规划与预算2009-2011人事行政部2008·12目录一、人力资源环境与现状分析 (5)1.预算编制背景 (5)2.人力资源现状 (6)3.人力资源SWOT分析 (14)二、人力资源战略、核心竞争力与战略目标 (15)1.人力资源战略 (15)2.人力资源核心竞争力 (16)3.人力资源三年战略目标(2009-2011) (16)三、人力资源部门的角色定位 (17)四、人力资源战略三年实施路径(2009-2011) (18)1.人力资源规划 (19)2.领导力发展 (21)3.组织与岗位管理 (25)4.薪酬激励管理 (28)5.招聘与甄选 (31)6.绩效管理 (35)7.培训与发展 (36)8.员工关系 (39)9.人力资源信息平台 (43)附件：华润置地人力资源实施路径释义 (45)2009华润置地人力资源预算一、人力资源环境与现状分析1.预算编制背景华润集团人力资源工作的进一步加强带动了下属利润中心人力资源专业化水平的提升。
2008年，领导力发展、《华润集团人力资源政策指引》的颁布，以绩效为导向战略评价体系的建设、基于战略评价体系的薪酬及中长期激励的研究与试点推行、人力资源专业培训等一系列举措旨在构建具有华润集团特色的市场领先的人力资源体系。
国内宏观调控政策及由美国次贷危机引发的金融海啸，使得国内房地产行业由2007年的历史高峰大幅回落，而且回落的幅度越来越大，总体人力资源供不应求的紧张情况得到缓解，但市场对关键岗位人才需求仍紧张。
华润置地大部分公司仍然处于项目规划建设阶段，未完成物业开发经营的全过程，公司整体仍处于发展壮大阶段，对人才的需求依然强大，特别是关键岗位的人才需求；二线城市利润中心的项目发展、设计和营销等关键岗位人才的短缺矛盾尤为突出。
华润置地开始实施2008-2010年的战略评价体系。
公司经营理念在产品经营的基础上向客户导向和品牌经营方向转变；管理方式由财务控制型向专业管理型转变；发展模式由资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变；打造成熟的有竞争力的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式，增长方式由规模推动向规模效益型转变。
华润置地与赛普咨询公司一起从特有的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式出发，构造总部及城市公司管理模版，对城市公司的组织架构、流程、岗位设置及评估和绩效管理手段进行梳理，保证战略的实施。
2.人力资源现状♦华润置地组织架构♦08年人员总数与构成分析注：服务系统包括物业公司及北京经纪公司，工程生产类包括优高雅、励致、建筑✓置地整体员工中的学历构成，硕士（含双学位）及以上占总体的6.7%,本科学位占22%，本科以下学历占71%。
✓开发系统的学历构成中，硕士及以上学历超过18%,本科占45%；✓物业服务系统中，本科以上则占9.6%，本科以下占90.4%；✓工程生产类系统中，本科以上则占14.7％，本科以下占85.3%。
✓置地整体的年龄构成，35岁以下人员占七成，超过50岁以上占4.4%；✓开发系统中35岁以下占75.6%；✓物业系统中35岁以下占66%；✓工程生产类系统中35岁以下占72%。
♦人力资源工作人员✓置地整体的HR人员管理宽度均在市场标杆范围内，尚有潜力可挖；✓由于置地整体仍处于发展阶段，HR 人员身兼数职的现象比较常见。
HR人员的管理专业性尚待提高。
♦经理人与关键岗位人员✓开发系统关键岗位人员占总关键岗位数的80%。
置地整体人均效能分析✓2008年人均营业额相对07年度略有降低，人均经营利润相对07年则有增长，主要是06、07年公司进入多个新城市市场，08年却未有相应的营业额及利润产生，同时相继成立多家物业公司，公司员工大量增加，人力成本增长，出现人均营业额略有降低的现象；✓华润置地08年人力成本总额/占总营业额比率为3.1%，低于07年指标，也低于国内地产行业优秀企业市场50分位值4%。
置地整体人均效能外部比较分析✓与对比组相比较，由于许多城市公司的项目处于开发阶段，因此营业额规模上处于市场的中下游，因此人力资源效能也处于市场的中下游。
✓数据显示，在营业规模不占优势的情况下，由于公司进入的城市市场数目较多，必然导致人力资源的刚性配置增加。
因此，人力资源效能处于市场的中下游水平。
随着各各城市的项目陆续进入收获期，人力资源效能必定会提升；✓如未来考虑提高人力资源效能，战略布局中需要在现有城市市场和进入新城市市场之间平衡。
✓数据显示，由于公司的人均效能处于市场的中下游，公司的薪酬水平也处于中下游，但排名略低于人均税前利润排名。
✓数据显示，薪酬福利占营业额比和占税前利润比均处于市场的25－50%分位之间，低于市场的平均值。
表明华润置地的总体人力资源成本低于竞争对手，但若局部提高关键人员的薪酬竞争力，仍有空间。
♦开发系统离职率✓08年开发系统的总离职率为9.6%，相对07年有1.4%的下降，其中骨干人员离职率为1.3%，主动离职率为7.6%，以上三个指标相对07年都有下降。
✓2008年总离职率低于市场的平均值。
♦非开发系统离职率✓08年非开发系统（含投资物业、家私，建筑、经纪、物业管理）的总离职率为34.4%，相对07年有4.7%的下降，但相对于市场32%的水平，尚有提高的空间。
3.人力资源SWOT分析♦优势：✓集团人力资源工作的进一步加强和资源的投入，有助于提升下属利润中心人力资源工作专业化水平；✓集团与华润置地在内地的企业品牌形象互动性及市场影响力进一步提升；✓华润置地仍处于发展阶段给各类人才提供广阔的发展平台；✓华润置地初步形成了较好的吸引和发展人才的环境，并有一支较高素质的关键岗位人才队伍和一批优秀的总部及利润中心经理人队伍。
♦劣势：✓人力资源管理体系不够完善；✓公司总体人力资源数量不足，尤其是二三线城市利润中心关键岗位人员数量不足；✓公司薪酬水平处中下水平，在市场50分位或更低；✓各城市利润中心人力资源管理水平参差不齐。
♦机会✓从集团到利润中心对人力资源工作的重视度提升，管理专业水平提高；✓房地产市场的调整，有助于公司练好内功；公司稳健的发展策略、差异化的生意模式，也有助于吸引人才；✓通过对组织架构、岗位配置、岗位评估、关键岗位确定、薪酬体系的梳理，初步建立起总部及城市利润中心的战略执行模板及初步建立了基于战略评价体系的薪酬及中长期激励方案的设计，有助于提升置地整体的管理效率和水平。
♦挑战✓如何快速形成专业、成熟、适应华润文化的经理人队伍，以配合华润置地战略发展；✓如何快速将具有市场竞争力的薪酬、人力资源发展成本转化为华润置地战略目标的实现；✓如何在低迷的市场环境中，持续强化人力资源专业化水平，实现递进的人力资源绩效目标。
二、人力资源战略、核心竞争力与战略目标1.人力资源战略建立科学、系统的人力资源管理体系，创造尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵的人才成长环境，树立“简单、坦诚、阳光”的文化氛围，通过持续吸收、培养和激励国内外代表地产行业先进水平的优秀人才，整体提升各级公司经理人的领导力水平，为战略的推进、打造“住宅开发＋投资物业＋增值服务”的差异化生意模式提供有力的人力资源保障，成为华润人力资源管理的最佳实践者，实现员工价值最大化。
2.人力资源核心竞争力不断探索、发展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化。
在这个组织里，普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这里实现自己的人生梦想。
3.人力资源三年战略目标(2009-2011)♦塑造优秀组织：✓三年内培养25－30名高素质和高绩效的上市公司职能部门及城市公司一把手队伍；✓三年内培养65名具有综合管理能力及专业能力的经理人队伍；✓三年内建立一支不少于380名具有市场专业水平或综合管理才能的关键岗位人员队伍。
♦三年内员工敬业度水平达到75%，进入地产行业前列，努力成为房地产行业最佳雇主品牌；♦整体关键岗位的保有率不低于90%，目标达到95%；♦三年内建立，并在实践中不断完善科学的、先进的人力资源管理体系，其内容包括：✓建立精简组织和岗位体系、高效的管控体系、合理的组织编制规模；✓建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人才选拨与发展水平，为企业发展提供充足的梯级人才储备；✓建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机制；✓建立支持企业发展战略的绩效管理体系，塑造和强化绩效文化；✓实现符合组织发展要求的培训与发展体系，创建学习型组织；✓以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60后”、“70后”负有重要管理责任或经济责任“一把手”的领导力水平，建立良好的组织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业绩的目标，三年内培养出90名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员工价值的最大化。
✓建立一支不少于100名的专业人力资源经理队伍，提升人力资源管理水平。
三、人力资源部门的角色定位♦战略伙伴。
以企业的愿景和使命、文化、价值观、战略目标和核心竞争力为出发点，通过各种人力资源管理职能和手段，打造一个优秀的、有持续生命力的强大的组织，从而实现公司的战略目标；♦人力资源管理体系、流程和政策中心。
关注外部市场的变化和内部组织需求，国内外优秀标杆企业的做法，制定和优化适合华润置地发展的人力资源体系、各项人力资源管理的流程和制度，指导利润中心有效运行人力资源管理，为企业的运营提供组织上的保障；♦领导力和人才发展中心。
根据企业战略和核心竞争力的要求，密切关注公司的中高层管理团队和高级专业人员的数量和素质状况，通过招聘、内外部培训、专业辅导以及岗位轮换等手段，持续提高公司中高层管理团队在领导力、管理能力和专业水平，帮助他们成为业界优秀职业经理人；同时关注企业发展的需求，为企业的扩张源源不断的准备和及时提供优秀的后备人才；♦企业文化和价值观的倡导者。
致力于企业文化和价值观的传播，为企业培养一个适合社会准则和责任、公司愿景和使命、战略实施的人文环境，为员工创造一个“简单、坦诚、阳光”的良好环境；♦专业服务中心。
致力于为各利润中心、职能部门整合和提供内外部优秀资源和专业的各项人力资源管理服务，促进各利润中心在人力资源领域的交流、分享、互动和提升。
四、人力资源战略三年实施路径(2009-2011)华润置地人力资源实施路径图1.人力资源规划三年总人数规划及增长计划✓华润置地总体人员增长规划（增长量）✓开发系统员工增长规划（增长量）✓服务系统员工增长规划（增长量）未来三年，公司每年招聘总量都超过2600人，其中开发系统的数量则呈逐渐下降趋势，物业系统则随着项目入住的增多仍保持大规模年招聘量，年招聘量超过2100人。
学校招聘人数计划每年仍将超过200人。
✓经理人及关键岗位培养计划说明：一把手：是指利润中心总经理、上市公司职能部室总经理；经理人：是指上市公司职能部室助总及以上及利润中心助总及以上人员,上述统计中不含一把手。
