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系统集成与项目管理工程师知识点一、知识概述《系统集成与项目管理工程师知识点》①基本定义：系统集成简单来说就是把不同的系统或者功能组合在一起，让它们能协同工作，就像搭积木一样，把各种形状的积木搭建成一个完整的造型。
项目管理工程师呢，就是负责管理这个整合过程以及整个项目的人，从项目开始计划到最后的完成，就像一个乐队指挥，要让每个乐手在合适的时候演奏合适的音符。
②重要程度：在如今这个各方面都高度融合的时代，系统集成与项目管理可太重要了。
不管是企业进行信息化建设，还是大型工程的实施，都离不开它。
可以说它是实现复杂系统有效运行的关键环节，没有它很多工作就会乱成一团。
③前置知识：你得有点计算机系统基础的知识，就像你得知道每个积木大概是干啥的才能开始搭积木。
另外还需要了解基本的管理学原理，因为项目管理本身就是管理学的一部分。
④应用价值：在实际应用中，比如说一个大型互联网公司要上线新业务，涉及到不同的软件系统、服务器资源、人员调配等各种复杂的东西，这时候系统集成与项目管理工程师就上场了，把这一系列东西都搞定，确保项目顺利进行，业务能正常上线让用户使用。
二、知识体系①知识图谱：系统集成是整个框架的基础拼图，它涉及到很多技术板块的融合。
项目管理呢，就像是框架的胶水，把各个部分按照时间、资源、质量等要求粘在一起。
在系统集成与项目管理工程师学科里，它处于核心的位置，连接着各个相关的小知识板块。
②关联知识：和计算机网络知识关系密切，像不同网络设备的集成就得依赖网络知识。
还和软件开发项目管理有联系，如果开发一个软件项目，那也是外面大项目管理中的一个环节。
③重难点分析：重难点在于系统集成过程中的兼容性问题，比如不同软件之间、不同硬件之间的兼容就像两个人合作，得互相适应才能一起把事情干好。
项目管理中的时间、成本、质量的平衡也是难点，就像三只脚的凳子，哪只脚短了都不行。
④考点分析：在考试中那可是非常重要的。
考查方式有选择题，就像考你哪个积木适合放在哪里；还有案例分析题，给个实际的项目情况，让你分析问题解决问题。
系统集成项目管理工程师1-5章口诀系统集成项目管理工程师的考试内容广泛，涉及多个章节和知识点。
以下是根据相关资料整理的1至5章的口诀，以帮助记忆和理解: 第一章信息化知识1.信息的传输模型:解译转(解调器译码器、数模转换器等)。
2.信息的质量属性:确实完全靠经验(精确性、及时性、完整性、安全性、可靠性、经济性、可验证性)。
3.国家信息化体系要素:上鹰、下鸡、左人、右龟、中间织张网(此口诀为形象记忆，具体要素需对应记忆)。
4. CRM客户数据:描触角(描述性数据、促销性数据.交易性数据)。
5. CRM应用功能设计:孵小鹰(自动化的客户服务、自动化的销售、自动化的市场营销)。
6. ETL过程:●数据ETL的服务内容:签合同，换窗帘(数据迁移、数据合并.数据同步、数据交换、数据仓库、数据联邦)。
●商业智能的实现层次:挖多宝(数据挖掘、多维数据分析、数据报表)。
●实施商业智能的步骤:分仓取表试镜(需求分析、数据仓库建模、数据抽取、建立商业智能分析报表、用户培训和数据模拟测试、系统改进和完善)。
7.大数据的5V特点:多价真高(大量、多样、价值、真实性、高速)。
8.智慧城市建设参考模型:●5层结构:赶往算数会(物联感知层、通信网络层、计算与存储层、数据及服务支撑层、智慧应用层)。
●3个支撑体系:运保镖(建设和运营管理体系、安全保障体系、标准规范体系)。
第二章信螅系统集成及服务管理1. ITSS与信息技术服务生命周期:鬼不服禁赌(规划设计、部署实施、服务运营、持续改进、监督管理)。
2.信息系统的生命周期:离开云香(立项阶段、开发阶段、运维阶段、消阶段)。
3.开发阶段的五个阶段:花粉色实验(总体规划、系统分析、系统设计、系统实验、系统验收)。
4.常用的开发方法:结缘对象(结构化方法、原型法面向对象法)。
5.对象的三个基本要素:标形状(对象标识对象行为对象状态)。
6.数据仓库的概念:主机win10 (面向主题、集成、相对稳定、反应历史变化的数据集合)。
第一章信息化基础知识➢国家信息化体系要素：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范。
第二章信息系统服务管理➢信息系统服务管理的主要内容：计算机信息系统集成单位资质管理、信息系统项目经理资格管理、信息系统工程监理单位资质管理、信息系统工程监理人员资格管理。
➢系统集成资质等级评定条件：综合条件、业绩、管理能力、技术实力、人才实力。
➢信息系统工程监理的主要内容：“四控——三管——一协调”（质量控制、进度控制、投资控制、变更控制；合同管理、信息管理、安全管理；协调有关单位及人员的工作关系）。
第二章信息系统集成专业技术知识➢信息系统生命周期4个阶段：立项、开发、运维、消亡。
➢立项阶段：形成《需求规范说明书》。
➢开发阶段：1、总体规划阶段；2、系统分析阶段；3、系统设计阶段；4、系统实施阶段；5、系统验收阶段。
➢运维阶段：4种维护类型（排错性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护）。
➢常用信息系统开发方法：结构化方法、原型法、面向对象方法。
➢通过视图从不同角度描述软件结构：逻辑视图（满足功能需求）、过程视图（并发问题）、组件视图（实现问题）、部署视图（分布问题）。
➢软件质量管理过程：质量保证过程、验证过程、确认过程、评审过程、审计过程。
➢UML提供9种主要的图来对待建系统进行建模：用例图、类图、对象图、构件图、部署图、状态图、序列图、协作图、活动图。
➢面向对象的分析模型由用例模型、类-对象模型、对象-关系模型和对象-行为模型组成。
➢典型软件结构：管道/过滤器模式、面向对象模式、事件驱动模式、分层模式、知识库模式、客户机/服务器模式。
➢中间件分类：数据库访问中间件（ODBC/JDBC）、远程过程调用中间件（RPC）、面向消息中间件（MOM）、事务中间件（TPM）、分布式对象中间件（CORBA/DCOM/RMI/EJB）。
➢Web service典型技术：简单对象访问协议（SOAP）——传递信息；Web服务描述语言（WSDL）——描述服务；统一描述、发现及集成（UDDI）——注册；可扩展标记语言（XML）——数据交换。
各知识体系知识点汇总
PV（计划值PLanedValue）：成本估算部分的总价值；
AC（实际成本ActualCost）：在规定时间内，完成的成本总额；
EV（挣值EarnValue）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
SV进度偏差=EV-PV >0进度超前
CV成本偏差=EV-AC >0成本节约
SPI进度绩效指数=EV/PV ＞1提前于计划
CPI成本绩效指数=EV/AC ＞1计划成本内
EAC:完工总估算
BAC：完工总预算
VAC：完工偏差
VAC=BAC-EAC
ETC:剩余工作尚未完工的估算
EAC=AC+ETC
ETC计算：非典（需要纠偏）ETC=BAC —EV；典型（无需纠偏）ETC=( BAC —EV )/CPI，或EAC=BAC/CPI
TCPI=( BAC-EV) /(BAC-AC)或(EAC-AC) EAC会代替BAC
最常用的尺度：
CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）
SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）
CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）
SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）。
系统集成项目管理工程师知识点总结系统集成项目管理工程师是负责系统集成项目的整体规划、实施和管理的专业人员。
他们负责对项目的范围、时间、成本、资源等进行全面管理，以确保项目能够按时、高质量地完成。
以下是系统集成项目管理工程师需要掌握的重要知识点的总结：1.项目管理基础知识：系统集成项目管理工程师需要具备一定的项目管理基础知识，包括项目生命周期、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等方面的知识。
2.系统集成技术知识：系统集成项目管理工程师需要熟悉系统集成的相关技术知识，包括硬件设备、软件系统、网络通信、数据存储等方面的知识。
他们需要了解各种系统集成技术的原理和应用，以便能够对项目中的系统集成工作进行合理的规划和管理。
3. 项目管理工具：系统集成项目管理工程师需要掌握一些常用的项目管理工具，如Microsoft Project等。
这些工具可以帮助他们进行项目计划的制定、进度的跟踪、资源的调配等工作，提高项目管理的效率和质量。
4.合同管理：系统集成项目通常需要与多个供应商、承包商进行合作，系统集成项目管理工程师需要熟悉合同管理的相关知识，包括合同的签订、履行和变更等方面的知识。
他们需要确保供应商、承包商按照合同的约定完成相应的工作，同时及时处理合同变更和纠纷问题。
5.团队管理：系统集成项目管理工程师需要具备良好的团队管理能力，包括团队组建、团队激励、团队沟通等方面的能力。
他们需要合理分配团队成员的工作任务，激励团队成员的积极性，处理团队之间的冲突和问题，保证团队的协作效率和项目的顺利进行。
6.风险管理：系统集成项目管理工程师需要具备一定的风险管理能力，包括风险辨识、风险评估、风险应对等方面的能力。
他们需要识别项目中的各种风险，评估其可能性和影响程度，并采取相应的措施进行应对，以保证项目的顺利进行。
7.供应链管理：系统集成项目管理工程师需要了解供应链管理的相关知识，包括供应商的选择、供应商的评估和监控等方面的知识。
第三版系统集成项目管理工程师必背知识点一、知识概述《项目管理知识体系》①基本定义：项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。
比如说就像盖房子，你得想好咋设计（规划），找啥材料（资源管理），安排谁来干活（人力资源管理）等一系列事情，这就是对盖房子这个项目的管理。
②重要程度：在系统集成项目管理工程师学科里，这就像是骨架，整个项目都靠它撑着呢。
没有项目管理知识体系，项目就像一盘散沙，不知道咋往前走。
③前置知识：得懂一些基本的计算机知识吧，因为系统集成项目是跟计算机系统这些搭边的。
就像你要摆弄手机系统，多少得先知道手机是咋回事儿。
还得有点基本的数学计算能力，计算成本啥的得用到。
④应用价值：实际应用场景可多了。
像搞个企业信息化建设项目，你要是会项目管理知识体系，就能把项目安排得明明白白，啥时候该干啥，投入多少成本，安排多少人，最后项目顺利完成，企业也能更好地发展。
二、知识体系①知识图谱：在这个学科里，就像一张地图一样的中心存在。
其他的知识点，像项目范围管理、时间管理等就像是地图上的各个城市，都跟这个大框架有联系。
②关联知识：和质量管理、风险管理等密切相关。
质量管理确保项目成果的质量符合要求，如果项目管理这张大网没织好，质量管理也无从下手。
就好像你做饭要是都不知道这个菜什么时候放什么调料（项目管理混乱），那菜的味道（质量）肯定好不了。
③重难点分析：难点在于要记住好多管理的流程和方法，还得根据实际情况灵活运用。
像敏捷开发项目和传统的瀑布式项目管理就不太一样，得会判断啥时候用啥方法。
重点是要理解每个管理过程的意义和作用。
④考点分析：在考试中相当重要，考选择、简答都有可能。
选择题可能就问某个管理过程的顺序是啥，简答题可能让你详述一个管理过程的具体操作。
三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目管理知识体系就是一堆管理项目的理论、方法和工具的总和，涵盖从项目开始到结束的全过程管理。
《系统集成项目管理工程师》知识点归纳系统集成项目管理工程师是指负责系统集成项目的规划、组织、实施和监督的专业人员。
以下是系统集成项目管理工程师的知识点归纳。
1.项目管理基础知识：-项目管理概述：项目、项目集、项目组合的定义和特点。
-项目生命周期：项目启动、规划、执行、监控、收尾等阶段的任务和活动。
-项目管理知识体系：项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理等知识领域。
2.系统集成项目管理知识：-系统集成项目管理特点：系统集成项目的定义、特点、阶段和关键活动。
-前期准备工作：项目发起、项目立项、项目背景分析、需求调研和可行性分析等工作。
-项目计划编制：项目范围管理、工作分解结构（WBS）和项目进度计划的编制。
-项目资源管理：项目人员组织和分工、项目组织结构和资源分配。
-项目风险管理：风险识别与评估、风险规避与转移、风险控制与应对措施的制定等风险管理活动。
-项目质量管理：质量目标的设定、质量计划的编制、质量保证和质量控制等质量管理工作。
-项目沟通管理：内部沟通和外部沟通的管理和协调。
-项目采购管理：项目采购策划、供应商选择、合同签订和供应商管理等采购活动。
-项目监控与控制：项目进度、成本、质量、风险和变更等方面的监控和控制。
-项目收尾工作：项目验收、项目总结、经验总结和文档归档等工作。
3.相关工具和技术：- 项目管理软件：如Microsoft Project、Wrike、Trello等。
- 项目管理方法论：如PMBOK、敏捷项目管理（Agile）、水平项目管理（PRINCE2）等。
-统计工具：如假设检验、回归分析、因果图等。
-问题解决方法：如鱼骨图、5W1H法、PDCA循环等。
-沟通技巧：包括表达能力、倾听能力、提问能力等。
4.相关法律和标准：-相关法律法规：如合同法、知识产权法、劳动法等。
-知识产权保护：包括商标、专利、著作权等知识产权的保护。
系统集成项目管理工程师考点集锦篇一：哎呀呀，啥是系统集成项目管理工程师考点呀？这可真是个让人头疼的大难题！就像在一个大森林里找宝藏，每个角落都可能藏着关键的考点。
比如说，项目管理的基础知识，这就像是建房子的地基，没有它，房子能稳吗？肯定不能啊！项目的整体管理，得清楚啥时候开始，啥时候结束，这不就跟我们上学有开学和放假一样吗？还有范围管理，得知道这个项目到底要做多大，多宽，多深。
这就好比我们画画，得先知道画多大的纸，画什么内容范围呀！成本管理也重要得很呢，要是不知道花多少钱，那不得乱套啦？就像我们买零食，要是不知道自己有多少钱，能随便买吗？时间管理，得把时间安排得明明白白的。
这就像我们每天上学，啥时候上课，啥时候下课，都得有个准儿！质量管理，那得保证做出来的东西是好的，不能是个“半吊子”。
这跟我们考试要考高分一个道理，谁愿意拿个低分回家被爸妈说呀？人力资源管理，得把人安排得妥妥当当的。
就像我们组队做游戏，谁干啥都得清楚，不然能玩得好吗？沟通管理，大家得能说清楚，听明白，不然都在那“鸡同鸭讲”，项目能做好吗？风险管理，要提前想到可能出啥问题，做好准备。
这就像出门前看天气预报，要是有雨就得带伞呀！采购管理，买东西可不能瞎买，得买到合适的，还不能花冤枉钱。
哎呀，这么多考点，真让人头大！不过，只要我们一个一个地啃下来，就像吃巧克力，一块一块地慢慢品尝，总会把它们都搞明白的！我就不信，我们努力还搞不定这些考点啦？我的观点就是，虽然系统集成项目管理工程师考点多又难，但只要我们用心，有方法，肯努力，就一定能把它们都拿下！篇二：哎呀，啥是系统集成项目管理工程师考点呀？这对我这个小学生来说，简直就像天上的星星一样让人摸不着头脑！老师在课堂上提到这个的时候，大家都一脸懵，你说这能不让人着急吗？就好像让我们一群小不点去搬一座大山！比如说，那些什么项目管理的知识领域，什么范围管理、时间管理、成本管理、质量管理，这不就像我们平时做手工，得先想好做啥（范围管理），再算算多久能做完（时间管理），还要看看买材料要花多少钱（成本管理），最后还得保证做出来好看又结实（质量管理），这么类比一下是不是稍微能懂点啦？还有那个风险管理，就像我们出去玩，可能会遇到下雨没法好好玩，这就是风险，得提前想好带伞或者换个时间。
项目章程的内容：1.项目干系人的要求和期望2.项目必须满足的业务要求或产品需求3.项目的目的或立项的理由4.委派的项目经理及对项目经理的授权5.概要的里程碑进度计划6.项目干系人的影响7.职能组织及其参与8.组织的、环境的和外部的假设9.组织的、环境的和外部的约束10.论证项目的业务方案，包括投资回报率11.概要预算初步的项目范围说明书的内容1.项目和范围的目标2.产品或服务的需求和特性3.项目的需求和可交付物4.项目的边界5.产品的验收标准6.项目的约束条件7.项目的假定8.最初的项目组织9.对项目工作的初步分解10.最初定义的风险11.进度里程碑12.初步的成本估算13.项目配置管理的需求14.审批要求详细的项目范围说明书的内容（范围定义）1.项目目标2.产品或服务的范围描述3.项目的可交付物4.项目边界5.产品的验收标准6.项目的约束条件7.项目的假定项目管理计划内容：1.项目背景或概述（介绍）2.项目组织及职责分配3.项目总体技术解决方案4.对完成这些过程的工具和技术的描述5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6.项目最终目标和阶段性目标7.进度计划8.项目预算9.变更流程和变更控制委员会10.沟通管理计划11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题项目范围管理计划的内容：1.根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法2.从详细的项目范围说明书创建WBS的方法3.关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明4.有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法变更管理活动的内容：1.识别可能发生的变更2.管理每个已识别的变更3.维持所有基线的完整性4.根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更5.基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6.维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束变更管理的基本过程：1.变更申请2.变更评估3.变更决策4.变更实施5.变更验证6.沟通存档WBS制定过程1.识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2.构造和组织WBS3.分解WBS4.为WBS工作单元分配代码5.确认分解程度是必要的充分的WBS的用途：1.是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2.是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3.是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4.定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具配置管理系统要达到的目标1.建立一种方法，前后一贯的识别和提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性2.通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会3.向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人活动排序的工具1.前导图（单代号网络图）2.箭线图（双代号网络图）3.计划网络模板4.确认依赖关系活动资源估算的工具1.出版的资源估算2.专家判断3.项目管理软件4.自下而上的估算5.多方案分析进度控制的工具：1.项目管理软件2.进度报告3.进度变更控制系统4.偏差分析5.绩效衡量6.资源平衡7.进度压缩8.进度横道图比较9.假定情景分析10.制定进度的工具11.制定进度计划的工具1.进度网络分析2.关键路径法3.关键链法4.进度压缩5.资源平衡6.假设情景分析7.项目管理软件8.提前和滞后量调整9.进度模型10.应用日历活动历时估算的工具12.专家判断13.类比估算14.参数估算15.三点估算16.后备分析变更控制的焦点问题：1.确认范围变更已产生2.对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可3.当变更发生时，管理实际的变更进度控制关注的内容：1.确定进度当前的状态2.对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向3.确认项目进度已变更4.当变更发生时，管理实际的变更缩短工期的方法：1.投入更多的资源2.指派经验丰富的人去完成3.减小活动范围或降低活动要求4.改进方法或技术提高生产率5.赶工6.快速跟进（并行）7.改变逻辑关系成本管理计划的内容1.精确等级2.度量单位3.组织程序链接4.控制下限5.挣值规则6.报告格式7.过程说明8.成本变更控制系统和整体变更控制系统的关系成本估算的工具：1.项目管理软件2.类比估算3.参数估算4.自下而上估算5.质量成本6.供应商投标分析7.准备金分析8.确定资源费率成本估算的主要步骤：1.识别并分析项目成本的构成科目2.根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3.分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系成本预算的工具：1.成本汇总2.准备金分析3.参数估算4.资金限制平衡成本预算的特征：1.要以项目需求为基础2.要体现项目目标，同时考虑项目质量目标和进度目标3.要切实可行4.要留有弹性成本预算的步骤：1.将项目总成本分摊到各个项目工作分解结构的各个工作包2.将各个工作包的成本再分配到该工作包所包含的各个工作活动上3.确定各个成本预算支出的计划和项目成本预算计划成本控制的工具1.项目成本变更控制系统2.绩效衡量3.预测技术4.项目绩效审核5.项目管理软件6.偏差管理成本控制的内容：1.对造成成本基准变更的因素施加影响2.确保成本基准变更获得同意3.当变更产生时，管理实际的变更4.确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金5.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内6.监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差7.准确记录所有的与成本基准的偏差8.防止错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告9.将审定的变更通知项目干系人编制质量计划的工具：1.绩效/成本分析2.质量成本分析3.基准比较4.过程决策程序图法（PDPC法）5.质量功能展开（质量屋）6.流程图7.试验设计制定项目质量管理计划的主要内容：1.收集资料2.编制项目分质量计划3.学会使用工具和技术4.形成项目质量计划书质量保证的工具：1.项目质量管理通用方法a)绩效/成本分析b)质量成本分析c)基准比较d)流程图e)试验设计f)过程决策流程图法（PDPC法）g)质量功能展开（质量屋）2.过程分析3.项目质量审计质量控制的工具：1.检查2.测试3.统计抽样4.6σ5.因果图（鱼刺图）6.流程图7.直方图8.排列图（帕累托图）9.散点图10.树状图11.检查表12.矩阵图13.优先矩阵图14.亲和图15.相互关系图16.过程决策流程图（PDPC图）17.控制图18.网络活动图质量控制的步骤：1.选择控制对象2.确定控制对象的标准和目标3.制定实施计划，确定保证措施4.执行计划5.对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较6.发现并分析偏差7.根据偏差情况采取措施人力资源管理计划内容：1.角色和职责的分配2.项目的组织结构图3.人员配备管理计划a)组建项目团队b)时间表c)人力资源释放安排d)培训需求e)表彰和奖励f)遵守的规定g)安全性项目团队建设的主要目标1.提高项目团队成员的的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效2.提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作3.创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识成功项目团队的特点1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献2.团队的组织结构清晰，岗位明确3.有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明5.共同制订并遵守的组织纪律6.协同工作，善于总结和学习项目建设活动的可能形式和应用1.通用的管理技能2.培训3.团队建设活动4.基本规则5.集中办公6.奖励与表彰冲突的根源1.资源稀缺2.进度优先级不同3.每个人工作方式与风格不同4.高压环境5.责任模糊6.存在多个上级7.新科技的使用冲突解决的方法：1.问题解决2.合作3.强制4.妥协5.求同存异6.撤退合同谈判过程1.准备2.开局摸底3.报价4.磋商5.成交6.认可绩效报告的内容（状态、进展、预测）1.项目的进展和调整情况2.项目的完成情况3.项目总投入、资金到位情况4.项目资金实际支出情况5.项目主要效益情况6.财务制度执行情况7.项目团队各职能团队的绩效8.项目执行中存在的问题及改进措施9.预测10.变更请求11.其他合同管理的主要内容1.合同签订管理2.合同履行管理3.合同变更管理4.合同档案管理合同管理的工具1.买方主持的绩效审核2.检验与审计3.绩效报告4.支付系统5.索赔管理6.自动的工具系统（工具软件）变更管理是配置管理的一部分。
